Algumas considerações sobre Gestão Estratégica Empresarial

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Em uma pesquisa – Ranking of Strategy – realizada pelo Kalchas Group, em 1996, dos cem CEO's (Chief Executive Officer) de cem empresas de topo no EUA e Grã-Bretanha, quando perguntados sobre prioridades de agenda, apenas 14 deles afirmaram ser a estratégia; no topo da lista, apareceram as questões legais ambientais, seguidas de preocupações com gerenciamento de informações, tecnologia e novos produtos. Agora, em um novo milênio, essa situação mudou e a estratégia empresarial é a principal preocupação.

As origens

Um clássico, hoje um tanto esquecido, "Strategy and structure, chapters, in the history of the industrial enterprise", escrito por Alfred D. Chandler Jr. e publicado pelo MIT Press, em 1962, reorientava o perfil empresarial ao analisar o que ocorrera às estruturas funcionais centralizadas conhecidas até então. Esse amplo estudo histórico da estratégia empresarial até a década de 1960, afirma que, por volta de 1948, estavam concluídas as mudanças empreendidas durante a década de 1920 nos EUA, consolidando-se os deveres do Conselho de Administração (Board), reorganizando-se os Comitês de coordenação e se classificando as linhas de autoridade em três níveis administrativos: Estratégico, Tático e Operacional.

Seu estudo da Standard Oil Company, de Nova Jersey, demonstrou que o ajustamento estrutural e mesmo a expansão estratégica da empresa aconteceram de um modo assistemático, intuitivo, com uma reorganização tipo 'ad hoc', tal como ocorrera antes na DuPont e na General Motors (GM), em razão da expansão e da integração vertical, demonstrando, de um modo cabal, que o processo para ajustar a estrutura à estratégia criou constrangimentos administrativos e retardou os ajustes estruturais. Nesses três casos, os esforços de ajuste resultaram em uma estrutura multidivisional descentralizada, que prepararia o caminho dessas empresas para a internacionalização exigida na época.

A Sears, Roebuck and Co. também foi pioneira no desenvolvimento de unidade descentralizadas e autônomas para negócios regionais durante as décadas de 1930 e 1940, redefinindo suas linhas de comunicação e autoridade, e criando uma estrutura multidivisional, com características diferentes da manufatura e um pouco mais centralizada, devido à sua menor complexidade se comparada à DuPont, GM e Standard Oil. Desde esta época o fator 'inovação' tornou-se componente ativo da estratégia empresarial, pois, a menos que a estrutura siga a estratégia, a ineficiência ocorrerá; contudo, o estudo detectou que frequentemente havia um intervalo entre o surgimento de necessidades administrativas e seu atendimento. Mas, pode-se identificar uma companhia multidivisional sempre que seus executivos de topo não estejam encarregados de tarefas funcionais e que o trabalho se faça em divisões autônomas, multidepartamentais – estava dado o passo mais significativo para a multinacionalização da companhia e, certamente, após este ciclo, seguir-se-ia a globalização dos negócios que evoluiu até o ponto que conhecemos hoje.

A evolução

Na década de 1970 o Planejamento Estratégico formalizou-se. O modelo básico era o SWOT – Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities), Ameaças (Threats) – que se popularizou a partir de uma conferência sobre política de negócios em Harvard, e viria a consagrar o que H. Mintzberg chamaria, posteriormente, de Escola do Design, na verdade, uma camisa-de-força ao planejamento, constituindo-o de uma série de etapas, com estágios sequenciais formados por uma cadeia de subestratégias; isso está bem caracterizado em Steiner, que afirmou: "Todas as estratégias precisavam ser divididas em subestratégias para o sucesso da implantação". Na verdade, os planos estratégicos eram, na época, puramente lógico, lineares e, não raro, tão formais que ficavam isolados e sem intercomplementariedade, sendo complexos e intrincados demais em sua formação.

Mais tarde, em 1994, J. Wilson, em seu artigo para a revista 'Long range planning', resumiu a sete os "pecados capitais" do Planejamento Estratégico clássico. São eles:

1) A assessoria assumiu o planejamento e afastou os executivos;

2) Os livros de planejamento ficaram mais grossos, o impresso mais sofisticado, as capas mais duras, os desenhos melhores, porém as necessidades criativas estratégicas não estavam lá;

3) Incapacidade de integrar estratégia concebida e a operação de exercício da estratégia;

4) O planejamento passou a se concentrar em aquisições e fusões, em detrimento do negócio básico;

5) A adoção de estratégias por omissão e não por opção por causa de falhas na discussão de diferentes alternativas estratégicas;

6) O planejamento estratégico ignorou a cultura organizacional e os requisitos internos; e

7) O planejamento baseado em cenários tornou-se a exceção e não a regra.

A resposta a esse conjunto de preocupações veio com Michael Porter, na década de 1980, quando as empresas passaram a enfrentar uma concorrência crescente e, por isso, houve a necessidade de testar a vantagem competitiva. Nesta mesma década, H. Mintzberg admitiu ser a estratégia descontínua e artesanal, uma técnica que ultrapassava o formalismo que lhe fora imposto na década de 1970.

Como vemos, o abandono da construção de cenários foi um dos pecados capitais do planejamento estratégico. Cenários são histórias que dão significados a acontecimentos. Em muitos casos os cenários funcionam como memória do futuro e não da administração do futuro; tratam da percepção dos futuros no presente. Cenários não são concebidos de uma só vez, ou seja, você não pode criá-los por meio de receitas; é preciso desenvolver dois ou três futuros potenciais com sua série de possibilidades e ir ensaiando respostas a cada um deles. Cenário não é memorizar o plano A, o plano B, porque criar cenários no mundo real significa que A e B se sobrepõem e se recombinam de maneira inesperada.

Planejamento por cenários

A velocidade da mudança obriga os Administradores especializados em Estratégia Empresarial a encarar uma dura realidade: é cada vez mais difícil (senão impossível) prever as ocorrências no meio envolvente a longo prazo. Peter Schwartz popularizou a técnica que permite resolver o problema: o planejamento por cenários, e foi por intermédio desta técnica que a Shell notabilizou-se como a única empresa do setor que sobreviveu de maneira peculiar e brilhante a crise do petróleo em 1973.

Os cenários não são previsões. Construídos a partir da geração de hipóteses alternativas sobre o futuro, permitem que as empresas se preparem para a ocorrência de cada uma dessas hipóteses e exercitem os Administradores Estratégicos a refletir sobre as estratégias de longo prazo.

Princípios de Estratégias Revolucionárias

A Revista HSM Management enumerou dez princípios  que podem ajudar a empresa a liberar seu espírito revolucionário e aumentar, de forma surpreendente, as chances de descobrir estratégias revolucionárias. Empresas de setores tão diversos quanto os de produtos de beleza, serviços e telecomunicações, dentre outros, incorporam esses princípios em função deles. Toda organização, entretanto, deve interpretá-los, aplicá-los e procurar ampliar a sua competência essencial.

1) O Planejamento Estratégico não é estratégico – Na grande maioria das empresas o planejamento estratégico é um ritual motivado pelo calendário, não uma exploração do potencial de revolução. O problema fundamental das empresas, atualmente, é o fato de não distinguirem entre planejar e criar estratégias. Planejar tem a ver com programar, não com descobrir, e é para tecnocratas, não para sonhadores;

2) A criação da estratégia deve ser subversiva – Os revolucionários são subversivos: seu objetivo é a subversão, os líderes do novo pensamento enxergam como ilustração;

3) O gargalo fica na parte de cima da garrafa – A menos que o processo de criação da estratégia se liberte da tirania da experiência, as chances de uma revolução são pequenas. Se você for um executivo Sênior, faça estas perguntas: Uma década de experiências me fez desafiar mais ou menos as convenções do meu setor? Tornei-me mais ou menos curioso sobre o que está acontecendo fora do meu setor? Seja honesto;

4) Existem revolucionários em todas as empresas – Não há dúvida: há revolucionários em sua empresa. Se você descer e circular por salas e corredores, encontrará pessoas lutando contra o freio da ortodoxia do setor. Frequentemente, porém, não existe um processo que possibilite a esses revolucionários serem ouvidos. Sua voz é abafada pela hierarquia de burocratas (ou "burrocratas" também) cautelosos que os separam dos executivos Sêniores;

5) A mudança não é problema, o envolvimento, sim – O objetivo não é fazer com que as pessoas apóiem a mudança, mas dar-lhes a responsabilidade para fazer com que ocorra. Você deve envolver os revolucionários, onde quer que estejam em sua empresa, em um diálogo sobre o futuro;

6) A elaboração da estratégia deve ser democrática – É a capacidade de refletir sobre estratégia de forma criativa por todos os cantos da empresa. É impossível prever onde uma idéia revolucionária está se formando e, por essa razão, deve-se lançar uma rede grande. Pode-se fazer isso aumentando violentamente a participação das pessoas no processo de criação da estratégia;

7) Qualquer um pode ser ativista de estratégias – Os funcionários comuns podem ser ativistas de estratégias, mudando as crenças da empresa e questionando sobre a situação da mesma. Os ativistas não são anarquistas. Sua meta não é destruir, mas, sim, reformar, otimizar. Para ser um ativista, é necessário preocupar-se mais com sua comunidade do que com o seu cargo na hierarquia;

8) Novo ponto de vista vale 50 pontos no seu QI – Sem novas luzes, não pode haver revolução. Para descobrir oportunidades de revolução no setor, deve-se olhar o mundo por uma ótica nova. Qualquer empresa que deseje criar uma revolução no setor tem quatro tarefas pela frente: identificar os dogmas inabaláveis que permeiam o setor, criar oportunidades para reescrever as regras do setor, ter profunda compreensão de suas competências essenciais e, por fim, ter conhecimento para identificar idéias revolucionárias e opções de estratégias não convencionais a serem colocadas em prática;

9) Nem de cima para baixo, nem de baixo para cima – Somente um processo de elaboração da estratégia que seja profundo e amplo pode combinar diversidade e unidade. A união do pessoal de cima com a turma de baixo, para a criação da estratégia, ajudará a contornar o processo doloroso e extenuante pelo qual passa o funcionário subalterno para defender uma idéia até que chegue ao topo do comando. Na gestão de projetos, aplica-se o pensamento lateral por intermédio de equipe temporárias pluridisciplinares que executam um projeto, tendo uma liderança que depende da direção geral;

10) Do começo não se consegue ver o fim – Embora não seja possível ver o fim quando se está no início, um processo aberto que envolva as pessoas na criação da estratégia diminui substancialmente o desafio da implementação. Esse processo tem como pressuposto básico visualizar a empresa do futuro.

A empresa do século XXI está organizada em torno de seus processos e centrará seus esforços em seus clientes. Será ágil e enxuta, suas tarefas exigirão conhecimento do negócio, autonomia, responsabilidade e habilidade na tomada de decisão; nesse contexto não há espaço para amadores na área de estratégia empresarial, sob pena de incorrer em gestão diletante, por ignorar as normas de ordem intelectual de Gestão Estratégica Empresarial, o que poderá levar a empresa a bancarrota, com imensos prejuízos financeiros e sociais.

Na realidade, a linha de evolução da estratégia empresarial continua em busca de uma arquitetura empresarial que permita identificar competências amplas a serem desenhadas. Depois de exaurir o que pode ser analiticamente deduzido sobre gestão, a empresa precisa aprender com a experiência: criar alianças com os clientes de vanguarda, realizar protótipos para teste de mercado, decidir-se pelo desenvolvimento conjunto com possíveis concorrentes, estudar tecnologia dos concorrentes, e assim por diante. Nesse sentido, uma arquitetura estratégica precisa ser vista como um trabalho em andamento, em que os insights irão se sucedendo e aprimorando. Isso tudo nos leva a pensar na "agenda do futuro" no âmbito das empresas, que agem em múltiplas direções, criando redes exuberantes de contatos, parcerias e reconfigurações. A economia global é, na realidade, um universo em expansão, atingindo padrões nunca antes vistos pela humanidade, o que exige um novo homem, uma nova mulher, novas profissões, novos estilos de agir e de aprender a agir. A agenda do futuro objetivará:

1) Transformar empregados de tarefas em profissionais pensantes;

2) Repensar os papéis dos Administradores, Gestores e dos empregados nas empresas estruturadas por processos;

3) Reinventar os sistemas de gestão de Recursos Humanos, desde os treinamentos até os esquemas de reconhecimento dos esforços;

4) Fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia dos negócios da empresa; e

5) Moldar uma cultura que dê suporte à nova maneira de trabalhar.

Em princípio, a agenda de transformação das pessoas que tripularão as empresas do futuro terá como força motriz fundamental a Gestão Estratégica de Pessoas, que influirá decisivamente na implementação de estratégias organizacionais sustentáveis. Futuramente abordarei, em outro artigo, a Gestão de Pessoas na perspectiva estratégica e o emprego do 'Balanced Scorecard' como estratégia de avaliação de desempenho empresarial, que coloca a estratégia no centro do processo, pois ele fornece uma estrutura para a implementação, com sucesso, da estratégia das organizações.