CADEIA DE SUPRIMENTO: UMA VISÃO DINÂMICA !

 

Compartilhar

Denunciar Spam

Imprimir

Nos últimos anos temos observado movimentos cíclicos na arquitetura das cadeias de fornecimento de um determinado setor da economia ao longo do tempo. Ora temos o setor integrado verticalmente, composto por grandes empresas dominantes, ora o mesmo setor está desintegrado horizontalmente, composto por um grande número de empresas atuando em nichos do mercado. Neste ambiente altamente competitivo, o domínio de competências essenciais, com maior valor agregado na cadeia produtiva, é decisivo para sobrevivência de qualquer organização. Este artigo propõe-se a facilitar a compreensão do assunto, analisando a evolução dos modelos tradicionais de decisão fazer versus comprar e avaliando sua adequação em setores da economia em alta velocidade evolutiva.

1. Introdução

Nos últimos anos, a arquitetura de muitas cadeias de fornecimento mundiais e brasileiras tem sofrido mudanças importantes. Muitas companhias estão mudando radicalmente suas competências essenciais e/ou modificando a forma de relacionamento com seus fornecedores e distribuidores, dando a essa evolução característica e conotação de uma verdadeira revolução.
A fábrica de caminhões e ônibus da Volkswagen em Resende (Brasil) é um exemplo clássico. Um verdadeiro contra-senso empresarial – uma montadora que não executa nenhuma atividade de montagem. Na linha de produção, os fornecedores de autopeças executam todo o trabalho que seria tradicionalmente de responsabilidade exclusiva da montadora. A Volkswagen assume uma nova competência, é responsável pelo projeto, coordenação e controle da qualidade. A montadora americana, Ford Motor Company, segunda maior companhia automobilística mundial, também transferirá a produção de veículos aos fornecedores, na sua futura fábrica de Camaçari-BA (Brasil). Aparentemente há uma tendência das novas unidades industriais lidarem cada vez menos com a produção de seus automóveis. Elas se vêem como futuras organizações de marketing e vendas, desenvolvendo novos produtos e controlando a cadeia de valor agregado, onde a qualidade e o tipo de informação é um fator crítico de sucesso.
O movimento de busca de novas competências não se dá apenas no âmbito local. Tanto empresas de serviços como empresas industriais internacionais têm experimentado desenvolver novas competências e conseqüentemente novos arranjos organizacionais, como exemplo, temos:
“O New York Times relatou a formação de um empreendimento conjunto entre uma subsidiária da Toyota e a Texas Instruments, na construção de uma fábrica de semicondutores de US$1,5 bilhão, para a produção de chips de memória de componentes eletrônicos automotivos. O artigo descreveu os primeiros movimentos de entrada da Toyota no setor de telecomunicações e de software e utilizou duas vezes a palavra “intrigante” para expressar sua perplexidade em relação a estratégia da Toyota”. (Pollack, apud Fine, 1998:176 )
Quais seriam os motivos do novo posicionamento estratégico? Como explicar a busca frenética por novas competências essenciais mesmo estando, por vezes, tão distantes a montante ou a jusante do negócio tradicional da companhia? Qual o impacto da decisão de terceirização sobre a cadeia de suprimento?
Muitas pesquisas sobre o assunto “O que fazer, o que comprar” (como exemplo Porter, Hamel e Prahalad, Quinn e Himer, e Venkatesen) examinam a relação risco/benefício da terceirização para uma companhia isolada. Estes modelos clássicos orientam a organização a selecionar e desenvolver internamente as competências de maior valor agregado aos olhos do cliente, almejando assim, conquistar uma vantagem competitiva única e sustentável.
Mas será que estes modelos normativos ainda são adequados em ambientes altamente competitivos? Atualmente a concorrência vem deixando o nível da empresa para ocorrer no nível de toda a cadeia de fornecimento. A competição agora passa a ser entre as denominadas unidades virtuais de negócios como mostrado na figura 1 (Vollmann & Cordon, 1996). Uma empresa isolada não mais sobrevive, precisa estar integrada com seus clientes e fornecedores. Não adianta um fabricante adotar as melhores práticas, se seus fornecedores são caros e/ou seus canais de distribuição são ineficientes no atendimento às expectativas dos clientes.
Existe ainda pouco entendimento do verdadeiro impacto de uma decisão de terceirização sobre a cadeia de fornecimento ou indústria. Esse trabalho pretende contribuir para o debate em torno deste tema, preenchendo esta lacuna da literatura acadêmica.
Resumindo, esse artigo buscará responder a seguinte pergunta de pesquisa acadêmica:
Até que ponto os modelos clássicos de decisão O que Fazer, O que Comprar são adequados em um mundo dinâmico e em elevada velocidade evolutiva?
Para atingir esses objetivos o artigo está estruturado em nove partes, incluindo essa parte introdutória. A segunda parte, revisa alguns modelos clássicos decisão Fazer versus Comprar. A terceira explicita alguns problemas encontrados. A quarta propõe o entendimento da mudança organizacional sob distintas perspectivas. A quinta apresenta um modelo dinâmico para decisão Fazer versus Comprar. A sexta faz uma análise crítica de todos os modelos até então apresentados. A sétima classifica esses modelos em duas diferentes dimensões. A oitava apresenta as considerações finais. A última parte relata as limitações do trabalho e lacunas para futuras pesquisas.

2. Modelos de Decisão Fazer versus Comprar.

A modelagem da decisão fazer versus comprar é um tema de grande relevância entre acadêmicos e executivos. Em diversas publicações como: British Journal Management, European Journal of Purchasing & Supply Management, Harvard Business Review e Sloan Management Review, um volume representativo de trabalhos tem tratado do assunto. Além de inúmeros livros em administração de empresas e logística empresarial.
Segundo Gutward (1995) os modelos clássicos disponíveis de decisão Fazer versus Comprar podem ser divididos em quatro categorias:
 Análise Econômica
 Análise do Custo de Transação
 Análise Estratégica
 Análise Multidimensional.
A maneira mais simples, e talvez, a mais antiga de abordar essas questões, num ambiente industrial, é a Análise Econômica. A metodologia consiste em comparar o custo do componente fabricado pela empresa, com o custo de aquisição no mercado. Os livros didáticos sobre contabilidade de custo apresentam essa análise no contexto de custeio relevante. No entanto, a decisão final, não é tão simples como possa parecer, deve incluir muitas outras considerações além do custo do componente.
O economista Coase (1937) desenvolveu uma fértil teoria sobre a integração vertical, a Teoria do Custo de Transação, que leva em conta vários outros importantes fatores. A economia do custo de transação, aperfeiçoada por Williamson (1991), estuda como os parceiros em um negócio protegem-se dos riscos associados a essas relações de troca. Esses riscos se referem à possibilidade de que os elementos acordados entre as partes não ocorram. A minimização dos riscos implica na redução dos custos de transação, representando um elemento de eficiência na concorrência entre empresas.
Na década de 90, autores como Porter (1996), Hamel e Prahalad (1990) Quinn e Himer (1994), e Venkatesen (1992) propuseram uma modelagem da decisão Fazer versus Comprar através da Análise Estratégica do negócio. A abordagem estratégica consiste em focar um pequeno grupo de habilidades, denominadas competências centrais, que devem ser o foco de todos os esforços e investimentos futuros da companhia.
Esta metodologia consiste em classificar todas as habilidades de uma companhia segundo dois aspectos básicos: sua importância estratégica e sua competência relativa no mercado.
Esta classificação possibilitará selecionar o tipo de relacionamento adequado com cada competência do negócio, como pode ser visualizado na matriz da figura 2. Com relação à importância estratégica, é feita a análise das competências da empresa, questionando se a atividade poderá diferenciar a empresa em relação aos concorrentes, aumentar o valor percebido pelo cliente, consolidar a estratégia da empresa e melhorar a vantagem competitiva em custo. A análise da competência relativa é feita através de comparações entre as habilidades da empresa e as habilidades dos fornecedores “classe mundial” relativo a custos, qualidade e processos.
O conceito de competência central é simples e intuitivo: é uma atividade que agrega maior valor aos olhos do cliente final, mas selecioná-la é uma tarefa árdua e polêmica. Quinn e Himer (1994) sugerem sete pontos que devem ser pensados e analisados cuidadosamente pelos administradores para que identifiquem quais realmente são essas competências centrais da organização:
 Focar em conhecimentos e habilidades, não em produtos ou funções: produtos podem ser facilmente copiados ou substituídos; e funções tradicionais como produção, engenharia, vendas ou finanças não são mais competências centrais como foi no passado. As competências tendem a ser um grupo de habilidades que cruzam as funções tradicionais, envolvendo atividades como desenho de serviços ou produtos, criação tecnológica, serviços ao cliente ou logística, que são muito mais baseadas em conhecimento.
 Plataformas flexíveis e de longo prazo – capacidade para adaptação e evolução: o real desafio é o de construir conscientemente o domínio de habilidades em áreas que os clientes irão valorizar no futuro.
 Limitação do número de competências: a maioria das empresas tem duas ou três atividades críticas na sua cadeia de valor para garantia de sucesso no futuro. Cada grupo de habilidade exige um intenso gerenciamento que, portanto, não pode ser diluído dando-se atenção a outras atividades/habilidades.
 Fonte única para a alavancagem da cadeia de valor: estratégias efetivas escolhem os lugares em que há imperfeições no mercado e gaps de conhecimento. São verdadeiros espaços estratégicos a serem preenchidos pela empresa, nos quais os investimentos nos recursos intelectuais podem ser altamente alavancados.
 Áreas nas quais a empresa pode dominar: as empresas só conseguem aumentar sua rentabilidade nas áreas de atividades em que sua performance pode ser mais efetiva que de qualquer outro concorrente.
 Elementos importantes ao cliente em longo prazo: pelo menos uma competência escolhida deve estar diretamente relacionada ao atendimento e serviço aos clientes. Através da análise regressiva da sua cadeia de valores, uma empresa pode identificar em que atividades devem se concentrar e especializar para prover ao cliente, maior efetividade e menor custo.
 Encaixe nos sistemas organizacionais: a manutenção das competências não pode depender de algumas “estrelas” talentosas, cuja saída da empresa pode gerar sérios problemas e até destruir o seu sucesso. Quando uma estratégia é fortemente dependente de criatividade, dedicação e iniciativa, ou na atração de excelentes profissionais, as competências centrais devem estar alinhadas aos sistemas da empresa, o que inclui seus valores, estrutura organizacional e sistema de gerenciamento. Há casos em que este sistema torna-se a competência central da organização.
Outros autores como Anderson e Probert (1997), Jones e Gregory (1998) elaboraram outra categoria denominada de modelo multidimensional para avaliação da viabilidade de terceirizações, considerando outros fatores tais como: alocação de despesas, capacidade de inovação, fatores humanos, experiências dos empregados, maturidade tecnológica, custos, entre outros.
Essa breve revisão bibliográfica demonstra que muito se tem escrito sobre o tema, desde modelos financeiros, modelos econômicos e estratégicos até complexos modelos multidimensionais. Todos os modelos disponíveis estão baseados em diferentes critérios de avaliação e tentam persuadir a organização a dedicar-se a apenas algumas competências.
Entretanto, podemos associar diversas críticas a cada perspectiva apresentada, conforme explicitado na tabela 1. Gerando os seguintes questionamentos: Até que ponto esses modelos clássicos são adequados em diferentes setores produtivos? Será que muitas empresas não estariam correndo o risco de perder capacidades essenciais para o seu futuro? 

3. Problemas Apresentados

Seguindo os princípios clássicos, diversos teóricos da gestão empresarial recomendaram, no início da década de 90, a prática da terceirização de forma exaustiva e indiscriminada. Começando por atividades periféricas e migrando gradualmente para atividades próximas da competência central da organização.
Assim, líderes empresariais distribuíram as atividades de fabricação e engenharia, entre outras, para contratados externos, num implacável esforço para redução de custos.
Passados alguns anos, diversos casos de fracassos surgem na literatura empresarial, muitas companhias quase perderam suas capacidades essenciais para seu futuro no negócio, por exemplo: o caso da IBM que praticamente entregou as rédeas da indústria de computadores para a Microsoft e a Intel (Chesbrough e Teece: 1996).
Uma pesquisa americana indica que somente 5% dos administradores entrevistados consideravam satisfatório o processo de terceirização implementado, a maioria considerou o retorno financeiro medíocre (PA Consulting Group, 1998).
Em contrapartida, outros estudos (Venkatesen: 1992) indicam que as companhias ainda dedicam grande parcela de seus escassos recursos para desenvolver e produzir commodities que não agregam valor ao cliente final.
Em síntese, algumas organizações são excessivamente integradas verticalmente quando poderiam formar redes de relacionamento modulares mais eficientes, e outras buscam desenvolver fornecedores em competências que nunca deveriam ser abandonadas.
As empresas ainda têm grande dificuldade para distinguir entre: competências essenciais ao seu negócio e as competências periféricas. E os modelos clássicos, especialmente desenvolvidos com esta finalidade, parecem conduzir as organizações a decisões equivocadas.

4. Entendendo a mudança organizacional

Para ajudar a discussão é interessante primeiramente entender o próprio processo de Transformação Organizacional, tanto na dimensão organizacional quanto na dimensão cadeia de fornecimento, ou seja, entender: (a) porque as organizações mudam e como as organizações mudam (b) porque as cadeias de fornecimento mudam e como as cadeias de fornecimento mudam. Em tempos anteriores, acreditava-se que a mudança seguia um processo de variação sísmica: descongela – muda – congela. Atualmente as organizações parecem mais em equilíbrio pontuado, um estado caótico levemente administrável.
“Uma metáfora satisfatória para entender o processo de mudança é a simples queda de um pingo em uma superfície com água, quando esse pingo toca a superfície, propagam-se um amplo movimento caótico de ondas circulares em toda a superfície líquida, só se tem o controle do processo até o momento do pingo, depois é pura física não linear. Nesse contexto o importante é entender o fenômeno estudado: ser gota é promover a mudança e ser onda é ser mudado. Todos gostam de pensar que são gotas, mas nem sempre isso é possível” (Caldas: 1999) .
Nosso fenômeno estudado, a decisão Fazer versus Comprar, pode ser compreendido como sendo esse pingo d’água no processo de transformação organizacional. Temos o controle do processo até o momento da tomada de decisão, depois ocorre toda uma dinâmica complexa de dependência propagando-se no futuro da organização.
“As decisões sobre o abastecimento determinam, em parte, a localização da semente e seu posterior crescimento – se a competência se desabrochará em competência plena. Quando a semente começa a germinar, a empresa que a plantou nem sempre é capaz de controlar o seu desenvolvimento” (Fine: 1998:163). 

Por que as organizações mudam e como as organizações mudam?

Entre os acadêmicos que estudam a transformação organizacional, os autores Tushman e Romanelli (1985) parecem ser uma das principais referências.
Os autores propõem que as organizações vivem longos períodos de estabilidade, denominada convergência e são pontuados por períodos de grande mudança e turbulência, denominada reorientação.
As mudanças variam conforme o período ou contexto em que ela se encontra:
 Convergência é um longo período caracterizado por mudanças incrementais e adaptações. A preocupação vigente é com a eficiência (fazer certo as coisas) e o alinhamento com a orientação estratégica. Deseja-se a melhoria contínua de competências já desenvolvidas.
 Reorientação é um curto período onde ocorrem mudanças fundamentais de estratégia, distribuição de poder, estrutura e sistemas. A preocupação vigente passa a ser a eficácia (fazer as coisas certas) e um novo alinhamento estratégico. Deseja-se desenvolver novas competências, foco em fazer diferente.
Algumas notícias recentes vinculadas na mídia empresarial confirmam essas mudanças organizacionais de estratégica em períodos de Reorientação:
“A Xerox brasileira, tradicional fabricante de máquinas copiadoras, depois de quase duas décadas de acirrada concorrência japonesa está reorientado seu negócio. Ela quer desvincular sua imagem das máquinas copiadoras e passar a ser reconhecida como uma provedora de soluções na área de serviços corporativos. O objetivo é transformar a Xerox numa empresa totalmente digitalizada nos próximos anos. Não é um mudança simples, significa demissões em massa e fechamento de filiais. Para entrar no mundo digital a xerox tenta se reinventar”. (Maira da Costa: Exame 05/05/1999)
“A Dupont, multinacional americana, nasceu em 1802 a partir de uma fábrica de pólvora no estado de Delaware, nos Estados Unidos. Ao longo do século foi responsável por alguns feitos da indústria petroquímica mundial. Em 1926 lançou o celofane impermeável, em 1931 criou a borracha neoprene, em 1938, o teflon, e nos anos 60, a Lycra. Porém, nos últimos anos deixou de lado a química e passou a investir pesadamente na biologia e biotecnologia, buscando o foco no atendimento as grandes carências mundiais, tanto nutritivas quanto de saúde. A empresa decidiu mudar quando estava no auge do sucesso, decidiu investir exclusivamente nas chamadas “Ciências da Vida”. (Luís Nassif: O Estado de São Paulo 05/01/2000).

Por que as cadeias de fornecimento mudam e como as cadeias de fornecimento mudam?

Em Clockspeed, Charles Fine (1998) se fundamenta em uma década de pesquisa na Sloan School Management, para introduzir o conceito de velocidade evolutiva, essencial para a compreensão da dinâmica de uma cadeia de fornecimento. Segundo o autor cada setor produtivo possui seu próprio ciclo de vida evolutivo (clockspeed) medido pela velocidade que introduz novos produtos, processos e estruturas organizacionais (tabela 2). O setor de microprocessadores de computadores tem uma velocidade evolutiva alta comparada a outros setores como o automobilístico ou fabricantes de aeronaves comerciais. Um computador pessoal tem uma vida útil menor que seis meses, enquanto um automóvel tem vida útil de quatro a seis anos. 

A principal conseqüência desse fenômeno é a marginalização do conceito da vantagem competitiva sustentável. Quanto mais rápida a velocidade evolutiva de um setor, mais temporária é sua vantagem competitiva. Segundo o autor, nesse ambiente hipercompetitivo a empresa precisa aprender a se concentrar diretamente em dois conjuntos distintos de prioridades: explorar as atuais capacidades e vantagens competitivas temporárias e construir de forma consciente e deliberada, novas capacidades para o momento inevitável em que as antigas não mais se constituem em fonte de vantagem competitiva. Assim o processo de planejamento estratégico deve ser pensar em termos de uma série de vantagens competitivas temporárias para a empresa.
Mediante o exame da evolução histórica, mutação, sobrevivência e extinção de entidades em diferentes mercados, Fine apresenta o modelo setorial da hélice dupla, um ciclo duplo infinito, que explica as mudanças em cadeias de fornecimento, um movimento cíclico entre setores integrados verticalmente, compostos de empresas gigantescas e setores desintegrados horizontalmente, composto de uma multidão de inovadores, cada um buscando um nicho próprio, no amplo espaço resultante da prévia extinção dos gigantes (Fine, 1998).
Segundo o autor, quando a estrutura do setor é vertical e a arquitetura do produto é integral, as forças que atuam no sentido da configuração horizontal e modular são (exemplo: antiga IBM):
 A implacável entrada de competidores de nicho, que esperam conquistar segmentos setoriais distintos.
 O desafio de manter-se à frente da competição nas muitas dimensões da tecnologia e dos mercados.
 As inflexibilidades burocráticas e organizacionais que geralmente se instalam nas empresas grandes e acomodadas.
 Por outro lado quando o setor tem uma estrutura horizontal, outro conjunto de forças o impele rumo à integração vertical e à arquitetura integrada do produto (exemplo: atual Microsoft). Essas forças incluem:
 Os avanços técnicos num subsistema, capazes de transformá-lo na mercadoria escassa da cadeia e que conferem poder de mercado ao seu detentor.
 O poder de mercado num subsistema, que encoraja o enfardamento com outros subsistemas, de modo a aumentar o controle e agregar mais valor.
 O poder de mercado num subsistema, que estimula a integração da engenharia com outros subsistemas, de modo a desenvolver soluções integradas patenteadas.
A figura 4 ilustra o modelo hélice dupla, uma importante ferramenta para diagnóstico de um determinado setor produtivo. Antes de começar qualquer estratégia a empresa deveria localizar-se na hélice, identificar a tendência futura do negócio, procurando antecipar-se a movimentos abruptos do mercado. O segredo do negócio consiste em escolher a competência central correta, reiteradamente. 

Visão sistêmica da mudança

O modelo do equilíbrio pontuado de Tushuman e Romanelli e o modelo da Hélice Dupla de Charles Fine possuem dimensões e ângulos de análise completamente distintos. O primeiro aborda o processo de mudanças em organizações isoladas, identificando longos períodos de convergência pontuados por curtos períodos de reorientação. O segundo modelo aborda a dinâmica da rede de fornecimento, que se movimenta entre setores integrados verticalmente e setores desintegrados horizontalmente.
No entanto, esse artigo supõe que ambos modelos, de maneira diferenciada, referem-se ao mesmo fenômeno, conforme mostra a figura 5. Os períodos de convergência e reorientação são decorrentes da própria dinâmica da cadeia de fornecimento. Os períodos de reorientação correspondem aos momentos de inversão da curva da Hélice Dupla:
 Momentos em que a organização precisa abandonar competências tradicionais, conhecidas e dominadas, e desenvolver novas habilidades. Todo o setor industrial está provavelmente se desintegrando;
 Momentos em que a organização precisa ampliar suas competências mantendo as anteriores já desenvolvidas. Todo o setor industrial está se integrando verticalmente.
Os períodos de convergência correspondem ao desenvolvimento dessas competências já selecionadas. 

5. Mercados em Evolução Contínua

Em um contexto dinâmico a melhor estratégia para uma empresa não consiste necessariamente em se esforçar por uma condição de estabilidade, conforme o modelo estratégico de vantagem competitiva sustentável proposto por Porter (1996), mas em aprender a deslocar-se com fluência e segurança em tempos de turbulência, mesmo tendo que abandonar o que era uma competência considerada até então essencial para um fornecedor externo.
Em vez de perseguir as capacidades essenciais como algo imutável, é preciso encarar sua duração como conseqüência da velocidade evolutiva de todo o setor ou da tecnologia relevante. Venkatesen (1992) argumenta que é necessário foco na manufatura, aprender a como não fazer as coisas, o autor apresenta o caso da empresa Cummins, tradicional fabricante de motores que no princípio da década de 90, decidiu terceirizar a fabricação de quase todos seus componentes para dedicar-se com exclusividade ao desenvolvimento da competência de projeto e fabricação de pistões, componente estratégico para melhorar a eficiência dos motores.
O autor Fine (1998) apresenta duas importantes ferramentas para auxílio na tomada de decisão Fazer versus Comprar em mercados em evolução contínua:

Modelo baseado nos conceitos de engenharia: O processo de terceirização pode ocorrer em diferentes fases do processo de desenvolvimento e manufatura. Quando há fornecedores competentes no mercado, dilui-se a importância de projetar e/ou produzir tais subsistemas internamente. Mas mesmo assim, deve-se preservar toda a arquitetura do conhecimento: a memória técnica da empresa, a habilidade de especificar detalhadamente as características dos componentes terceirizados e controlar sua respectiva performance. A empresa japonesa Toyota é uma referência nesse processo de desenvolvimento e utilização de capacidades. Embora possua diversas capacidades terceirizadas, a empresa preserva a liderança tecnológica do conhecimento em todas as capacidades que considera crítica na cadeia de fornecimento.

Matriz de análise decisória “Fazer versus Comprar”: essa matriz sugere a maneira como interagem a arquitetura do produto e a estratégia de terceirização. Quando um produto tem uma arquitetura modular, ou seja, possui componentes intercambiáveis, quase sempre é possível desmembrá-lo em subsistemas e módulos de terceirização relativamente fácil. Mas nem sempre essa é a melhor alternativa estratégica. Veja o caso da IBM, no início da década de 80, que terceirizou os principais componentes de seu computador pessoal: sistema operacional para a Microsoft e o microprocessador para a Intel, deflagrando uma drástica mudança de poder nesse segmento de mercado. Todo setor se deslocou de uma estrutura vertical integrada para uma estrutura horizontal modular. Quando a arquitetura do produto é integrada, isto é, cada componente desempenha múltiplas funções, o desafio da terceirização é maior, pois é necessário manter um intenso processo de comunicação e interação entre as várias equipes de desenvolvimento dos subsistemas. Essa matriz possibilita classificar todos os componentes dos subsistemas de um determinado produto, segundo o grau de importância estratégica e a possibilidade de terceirização considerando a velocidade evolutiva dos seus respectivos componentes.

6. Análise Crítica dos Modelos de Decisão Fazer versus Comprar

Os modelos clássicos de decisão Fazer versus Comprar são comumente generalizados e aplicados em mercados distintos. Muitos líderes empresariais são continuamente estimulados a subcontratarem tudo que é possível, desde atividades de manufatura, engenharia até atividades administrativas, baseadas no pressuposto sagrado de que a burocracia é ruim e a flexibilidade é boa (Chesbrough e Teece, 1996). No entanto, essa prática arbitrária pode redundar em um desastroso equívoco, levando a perda de capacidades essenciais para o futuro da organização.
Esses modelos clássicos, baseados em diferentes critérios de avaliação, tentam persuadir as organizações a dedicarem-se a apenas algumas competências. O paradigma vigente é a competição entre empresas, predominante até um passado recente. As próprias alternativas sugeridas: fazer, desenvolver internamente ou comprar, desenvolver externamente, não levam em conta a complexidade dos relacionamentos observados na prática, desconsideram a dinâmica natural das redes de fornecimento.
O conceito de cadeias de fornecimento integradas versus modulares proposto por Fine (1998) parece proporcionar um referencial muito mais fértil e proveitoso para as questões referentes ao projeto da cadeia de fornecimento. Essa não é uma simples mudança semântica, antigos paradigmas e práticas administrativas podem não ser mais suficientes para lidar com essa nova configuração: “é impossível julgar idéias de um novo paradigma analisando sobre o prisma de um velho paradigma” (Csillag, 1997).
Esse artigo sugere que os modelos clássicos são inadequados em mercados em evolução contínua, por desconsiderar a própria dinâmica das cadeias de fornecimento. Mas o problema pode ser maior ainda: (a) A velocidade evolutiva de muitos setores deve aumentar progressivamente nos próximos anos; (b) Em um futuro próximo as estratégias de redes devem ficar exeqüíveis; (c) a competição cada vez mais acirrada. Muitas políticas e práticas gerências atualmente vigentes perdem sentido nesse novo ambiente hipercompetitivo. Esse questionamento talvez seja só a ponta de um verdadeiro iceberg.

7. Classificação dos Modelos de Decisão Fazer versus Comprar

Os autores Van de Ven e Poole (1989) consideram que a interação entre diferentes perspectivas leva a um maior entendimento da vida organizacional, qualquer perspectiva teórica individual invariavelmente acarretará em uma visão parcial do fenômeno complexo.
Os modelos de decisão Fazer versus Comprar também podem seguir esse princípio, o uso generalizado de um modelo pode levar a organização à tomada de decisões errôneas e visionárias. Uma classificação aceitável dos modelos de decisão Fazer versus Comprar descritos nesse artigo pode ser realizada considerando duas dimensões fundamentais:
 Velocidade evolutiva média do mercado: ciclo de vida evolutivo de um determinado setor, medido pela velocidade com que introduz novos produtos, processos e estruturas organizacionais. A velocidade evolutiva afeta o processo decisório e a arquitetura da cadeia de fornecimento, variando desde baixa até alta velocidade.
 Critérios Envolvidos: os modelos podem abordar ou não aspectos estratégicos do negócio. Alguns modelos enfatizam a arquitetura de cadeias de fornecimento para redução exclusiva de custos, outros consideram que a organização deve apoderar-se das competências de maior valor agregado em uma cadeia de fornecimento, independente dos investimentos e habilidades necessárias para atingi-la.
Segundo essa classificação de modelos de decisão Fazer versus Comprar, somente o modelo de Fine (1998) seria recomendado para setores industriais de alta velocidade evolutiva como computadores pessoais, semicondutores, brinquedos, calçados e cosméticos, porque considera a dinâmica do mercado. Os modelos baseados nos conceitos econômicos e financeiros seriam indicados para setores de baixa velocidade evolutiva e competitiva em preços, como alguns setores agrícolas e de extração mineral. Os modelos estratégicos poderiam ser utilizados, com muito cuidado, em setores de baixa velocidade evolutiva. A combinação de diferentes perspectivas poderia ser utilizada nos setores de média velocidade evolutiva. Essa classificação dos modelos de decisão fazer versus comprar também traz um alerta aos empresários: é perigoso pensar exclusivamente em custos em setores de elevada velocidade evolutiva.

8. Considerações Finais

Esse texto buscou responder a seguinte pergunta de pesquisa acadêmica: Até que ponto os modelos clássicos de decisão O que Fazer, O que Comprar são adequados em um mundo dinâmico e em elevada velocidade evolutiva? 

Para responder a essa pergunta, o artigo analisou primeiramente os modelos clássicos de decisão Fazer versus Comprar: análise econômica, análise do custo de transação, análise estratégica e análise multidimensional. Esses modelos consistem aparentemente em perspectivas multifacetadas provenientes de distintas escolas do conhecimento: administração financeira, economia, estratégia empresarial, entre outros, porém parecem não retratar toda complexidade do fenômeno estudado, nem a abordagem parece ser ampla o suficiente para inferências sistêmicas.
Para enriquecer a discussão sob diferentes perspectivas, o artigo procurou compreender o próprio processo de transformação organizacional, tanto na dimensão organizacional quanto na dimensão cadeia de fornecimento. Revisou brevemente o Modelo de Equilíbrio Pontuado de Tushuman & Romanelli e o Modelo da Hélice Dupla de Charles Fine. As dimensões e os ângulos de análise foram comparados, concluindo que ambos modelos, de forma diferenciada, abordavam o mesmo fenômeno. O primeiro, estuda a transformação organizacional sob a ótica da organização, identificando períodos de convergência e reorientação. O segundo, estuda a dinâmica das redes de fornecimento sob a ótica da evolução histórica do setor, identificando a formação cíclica de estruturas verticais integradas e estruturas horizontais modulares.
Como nenhum modelo clássico considerava a possibilidade da dinâmica de uma rede de fornecimento na dimensão temporal, o artigo apresenta essa nova perspectiva a partir do modelo dinâmico de Fine (1998) e sua matriz para decisão de Fazer versus Comprar.
 Como contribuição o artigo classifica os modelos de decisão Fazer versus Comprar estudados em duas dimensões: velocidade evolutiva média do setor e critérios de abordagem. Em resumo as principais conclusões do artigo podem ser assim sintetizadas:
 Os modelos clássicos de decisão Fazer versus Comprar são inadequados em mercados em evolução contínua.
 A própria dicotomia Fazer ou Comprar parece inadequada quando a competição deixa de ser entre empresas para ocorrer entre cadeias produtivas. O conceito de cadeias de fornecimento integradas versus modulares proposto por Fine (1998) proporcionam um referencial muito mais fértil e proveitoso para as questões referentes ao projeto da cadeia de fornecimento.
 A vantagem competitiva sustentável é um conceito proveniente de mercados de baixa velocidade evolutiva. A vantagem temporária é o conceito predominante em mercados em evolução contínua. Quanto mais rápida a evolução de um setor, ou seja, quanto maior sua velocidade evolutiva, mais temporária é a vantagem competitiva. A chave consiste em escolher a vantagem certa, reiteradamente.
 É perigoso pensar exclusivamente em custos nos mercados em alta velocidade evolutiva.

9. Limitações e Direções para Pesquisas Futuras

Esse artigo foi baseado na observação pessoal e especulação acadêmica, buscou integrar os conhecimentos das seguintes áreas do conhecimento: Gestão da Rede de Suprimento e Transformação Organizacional. A principal limitação do trabalho é a falta de um estudo exploratório ou quantitativo sobre o fenômeno estudado.
Mas mesmo assim, muitos direcionadores de pesquisa são abertos a partir desse artigo acadêmico, envolvendo tanto aspectos teóricos como empíricos. Se o projeto da cadeia de suprimento é a competência mais importante de uma organização, como esse artigo defendeu, parece óbvio que uma investigação mais profunda e abrangente do assunto torna-se necessária.
Assim como cientistas genéticos estudam as moscas das frutas para chegarem a novos “insights” sobre a trilha evolutiva dos animais e seres humanos. O estudo da dinâmica dos setores de alta velocidade, como setores de Internet, computadores pessoais e o entretenimento podem fornecer novas percepções sobre como opções no projeto da cadeia de suprimento afetam o desempenho de uma organização. Podendo assim fornecer verdadeiras lições para os setores de velocidade evolutiva mais lento como o automobilístico, aviação comercial, entre outros. Assim as pesquisas futuras recomendadas poderiam ser:
 Elaborar um modelo mais abrangente para especificar as competências centrais de uma organização, mesmo que temporárias, considerando fatores tais como: dinâmica da rede de fornecimento, modelo de competitividade, requisitos dos clientes, indutores da velocidade evolutiva dos produtos, processos e organização.
 Estudo empírico para averiguar, em diferentes setores, como empresas brasileiras decidem quais competências são centrais e quais são periféricas, tanto de produto como de infra-estrutura.
 Estudo do ciclo de vida evolutivo (CLOCKSPEED) de setores industriais, buscando validar o modelo de Hélice Dupla em um país em desenvolvimento como o Brasil. 

Por Mauro Sampaio e Luiz Carlos Di Sério

10. BIBLIOGRAFIA
CALDAS, M.P. e WOOD JR., T.. Transformação e a realidade organizacional: uma perspectiva Brasileira. Editora Atlas, 1999.
CHESBROUGH, H.W.; TEECE D.J.. “When is virtual virtuous? Organizing for inovation”. Harvard Business Review, Jan-Feb - 1996, p. 65-73
CSILLAG, J.M.. Análise do Valor. São Paulo, Atlas, 1995.
COASE, R.H.. “The nature of the firm”. In Economic, vol. 4 (new series), 1937.
DEMING, W.E.. “Quality, productivity and competitive position”. Centro de estudos avançados do Massachusetts Institute of Technology Cambridge, Massachusetts, 1982.
DI SÉRIO, L.C e JACI C. L. “Inovação e Competitividade: O caso OESP”. Apresentado no II SIMPOI – Seminário de Administração da Produção, logística e Operações. São Paulo, EAESP/FGV, 1999”.
FINE, C. H.. “Is the make-buy decision process a core competence?” Working Draft, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, Feb. 1996.
_________. ClockSpeed - Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage – Perseus Book, 1998.
GUTWARD, P.M.. “Strategic outsourcing and technology supply chains”. Massachusetts Institute of Technology Cambridge, Massachusetts, June/1995.
HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K.. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
HARLAND. C.M.. “Supply Chain Management: Relationship, Chains and Networks”. British Journal of management, 1996.
JARILLO, J. C.. Strategic Networks: Creating the borderless organization. Butterworth-Heinemann Ltd., 1995.
LEENDERS, M.R. e FEARON, H.E.. Purchasing and supply management. Ed McGraw-Hill, 1997.
NOHRIA, N. e ECCLES, R. G.. Networks and organization: structure, form, and action. Harvard Business School Press, Boston Massachusetts, 1992.
NORTOON, M.. “Mercado interno de frutas Cítricas”. Anais do seminário USP sobre Custo de Transação. Jun./1999.
PORTER, M.. “What’s Strategy” . Harvard Business Review, Nov./Dec., 1996.
QUINN, B.J. E HILMER, F. G..“Strategic Outsourcing: Leveraging knowledge capabilities”. Sloan Management Review. Summer 1999.
TUSHMAN, M. e ROMANELLI, E.. “Organization evolution: A metamorphosis model of convergence and reorientation”. In B.M. Staw & L.L. Cummings (Eds), Research in Organization Behavior, vol.7 Greenwich, CT: JAI Press.
VENKATESEN, R.. “Strategic outsourcing: to make or not to Make”. Harvard Businnes Review, 70, n.6 Nov./Dec. de 1992.
VOLLMANN, T.E., GORDON, C.. “Making supply chain relationships work”. M2000 Business Briefing, n.8, Lausanne, IMD, 1996.
WILLIAMSON, O. “Strategizing, economizing and economic organization”. Strategic Management Journal, 12: 75-94, 1991. 

NOTAS
Uma versão preliminar desse artigo foi apresentada no congresso sul-americano de Administração - BALAS
Andrew Pollack, ‘Move by Toyota Reported into Japanese Chip Market, New York times, 8 de agosto de 1996, d. D8.
Notas de aula da disciplina transformação organizacional do Prof. Miguel Pinto Caldas em Out/1999.
Bundling, no original. Segundo a definição de Michael Porter, “enfardar” é vender produtos ou serviços, apenas como um pacote ou “fardo” (Fine, 1998: 59).