Cases: Nossos clientes não nos entendem. O que fazer?

"Se você precisa de muitas palavras para dizer o que pensa, pense mais um pouco."

Dennis Roch







Com o terceiro artigo da série cases da PNL nas Empresas a News Asbrapa leva a você as soluções que proporcionaram resultados, altamente produtivos, numa organização em que a comunicação interna e externa criava conflitos com os clientes.

Em cada artigo você poderá descobrir como a PNL pode ser utilizada como instrumento de desenvolvimento de equipes e como elemento de alavacangem de processos.

Quando esta empresa nos procurou, após uma conferência que proferi no Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento, realizado pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento – ABTD, a queixa era sobre se poderíamos ajudá-los, pois por mais que eles se esforçassem os clientes não os compreendiam.

A empresa é especializada na transformação de veículos em utilitários. Um hospital adquire os veículos na concessionária e estes devem ser transformados em ambulâncias, o mesmo pode ocorrer com uma empresa de turismo que adquire vans e quer convertê-las para sua funcionalidade fim. S sócios, três irmãos, sendo o mais velho o fundador da empresa, na qual os dois últimos entraram depois. A irmã mais nova é a CEO, o fundador cuida da produção e o irmão “do meio” administra a área financeira. A comunicação entre os três era baseada na suposição de que se entendem. Nas reuniões a frase mais ouvida era “não foi bem isso o que quis dizer...” Por sua vez os coordenadores de áreas, mais cinco divisões de atividades, como carpintaria, capotaria, elétrica, etc. também não conseguiam fazer com que suas equipes os entendessem. Mas o mais incrível é que os trabalhos aconteciam. O problema era quando o cliente entrava no processo comunicacional.

A cultura da empresa estava enraizada no seu início, quando o fundador era quem vendia, quem discutia o “projeto” com o cliente, que, normalmente, era o proprietário do veículo a ser modificado e, claro, era ele quem fazia todo o serviço, contando, no máximo, com um ajudante. A empresa cresceu, o número de “ajudantes” passou dos 100 e o cliente deixou de ser pessoa física que leva apenas um veículo. Porém os projetos, que entes ficavam na mente do fundador, agora eram um rascunho feito à lápis. Quando o cliente enviava um projeto profissional, este era transformado no croqui, feito pelo fundador. Apesar de não concordarem com esse sistema os demais não expressavam essa opinião, por “respeito ao empreendedor”. O resultado disso é que o retrabalho era muito grande, os prazos descumpridos, o conflito com os clientes constante e, obviamente, os resultados operacionais altamente prejudicados.

O trabalho começou com um levantamento junto aos clientes para detectar o que era, de fato, o problema. Três consensos: 1) A qualidade técnica do serviço é o que os mantinha fiéis à empresa; 2) Os erros na execução de detalhes do projeto eram constantes e 3) A comunicação era muito confusa, gerando atrasos e desgastes.

Convencer os três sócios de que algumas mudanças deveriam ser feitas foi a parte mais difícil. Depois iniciamos um treinamento com eles e os líderes de áreas, ajustamos a comunicação interna, fizemos processos de registro de clientes e estabelecemos padrões de comunicação que continham informações cruciais para o projeto. Cujos “rascunhos” passaram a ser produzidos por um software CAD, operado por um projetista especializado, sob as orientações do experiente fundador, cujo brinquedinho eletrônico muito entusiasmou.

Com tanta dificuldade de comunicação a rotatividade de pessoal e o absenteísmo, principalmente, às segundas-feiras — a empresa adotava o pagamento semanal — eram grandes. Recursos Humanos — RH? Não existia tal departamento e, claro, muito menos metodologia apropriada para recrutamento, seleção e treinamento de pessoal.

O projeto de consultoria que desenvolvemos englobou parcerias com uma consultoria de processos, especializada na área industrial e nosso trabalho de planejamento de RH e Treinamento e Desenvolvimento — T&D. Como estratégia de redução de custos passamos a oferecer os serviços de RH e T&D, ficando a empresa com todas as rotinas de Departamento Pessoal, que eles já possuíam. Criamos uma estrutura de cargos e desenvolvemos treinamentos específicos para cada área, além de abordagens comportamentais para toda a equipe. O trabalho inicial envolveu os sócios, os coordenadores de área e posteriormente as equipes, por setor. Depois fizemos workshops com toda a equipe e, como parte do treinamento continuado, instituímos planos que envolvem inclusive administração de orçamento doméstico.

Os resultados apareceram muito antes do esperado. Os retrabalhos desapareceram, pois o cliente aprova o projeto e o acompanha passo a passo. O absenteísmo ficou insignificante e os índices de turnover são baixíssimos. O clima organizacional deu um salto excelente e os três sócios aprenderam a trabalhar com foco nos resultados. Desse modo a divisão de responsabilidades, que antes era apenas no papel, passou a fazer sentido na prática, isso depois de um programa de coaching com técnicas de PNL aplicado aos três. Na avaliação dos clientes frases como “é uma nova empresa, com a conhecida qualidade” é quase um mantra. Os coordenadores de setores passaram a se sentir mais valorizados e os funcionários perceberam que é possível ascender na empresa, cujo crescimento é muito rápido.

A metodologia utilizada pela Asbrapa nas consultorias e também nos treinamentos é aplicada com base em planejamentos estratégicos, que, como descrito acima, promovem mudanças generativas nas organizações, através das pessoas.


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