Comunicação ao colaborador dos resultados da AD

 

 

Os funcionários têm direito de saber e a organização tem o dever de informá-los sobre a situação em que se encontram em termos de desempenho: “as quantas andam”, “em que ponto estão”; “como estão sendo vistos por seus gerentes”; ”quais os planos da organização a seu respeito” etc. É o mínimo em termos de direito de cidadania que o empregado precisa ter em relação à organização em que trabalha.

 

 

Para que a avaliação de desempenho seja efetiva, é importante haver uma preparação prévia, tanto da parte do gerente/avaliador quanto da parte do colaborador/avaliado. Assim, é indispensável que o gerente informe, com antecedência, o dia, o local e a hora da entrevista, bem como defina, com precisão, os objetivos da avaliação que pretende discutir na reunião, em todos os aspectos e dimensões, a fim de quer o subordinado disponha de um tempo adequado para se preparar. Desse modo, o subordinado poderá posicionar-se quanto ao que será abordado, possibilitando-lhe maior segurança para discutir o seu desempenho.

 

Embora o gerente possa alegar que no dia a dia, entre eles, se desenvolve “um clima de abertura e fraqueza”, em que “tudo é esclarecido e resolvido”, o momento apropriado para formalizar os compromissos recíprocos decorrentes da interação chefe-subordinado é na avaliação de desempenho. É verdade que, de forma alguma, a avaliação de desempenho substitui a ação educacional diária do gerente junto aos seus subordinados. O papel de educador é fundamental e deve também estar calcado no contato formal e psicológico proveniente da entrevista de avaliação de desempenho.

 

 

Por outro lado, o gerente não se deve surpreender ao observar que seus subordinados não manifestam entusiasmo com a avaliação de desempenho. É provável que experiências anteriores tenham deixado marcas devido à impressão de que a avaliação de desempenho é pura perda de tempo, por ser um instrumento da chefia para punir ou premiar os subordinados a seu bem-prazer.

 

 

Passos básicos

 

 

1) Informar ao subordinado o dia, à hora e o local da entrevista, bem como a expectativa de duração.
O espaço de tempo suficiente para a entrevista de avaliação de desempenho possibilita debater a fundo, e com uma adequação bem mais provável, as diferenças de percepção eventualmente existentes entre o gerente/avaliador e o colaborador/avaliado.

 

O gerente deve marcar a entrevista consensualmente com o colaborador, com antecedência de alguns dias, para que ambos possam preparar-se cuidadosamente.

 

Muitos colaboradores gostariam de debater, com seus superiores, assuntos que no dia a dia do trabalho acabam relegados a segundo plano, por falta de tempo ou oportunidade, ou mesmo por indisposição psicológica. Daí, precisarem ordenar as idéias antes de apresentá-las.

 

 

2) Descrever os objetivos da entrevista de avaliação.
O gerente/avaliador precisa assegurar-se de que o colaborador/avaliado compreende a finalidade da avaliação.

 

Nesse sentido, deve descrever para o subordinado, sucintamente, os objetivos dessa avaliação que, em geral, resumem-se em:

 

 

a) Analisar a defasagem existente entre o desempenho esperado e o desempenho real subordinado.

 

b) Confrontar metas, padrões e expectativas de desempenho, redefinindo-as para o próximo período de avaliação;

 

c) Estabelecer ou suprimir atividades;

 

d) Discutir salários, quando a organização vincula a administração de salários à avaliação de desempenho;

 

e) Examinar as aspirações profissionais do subordinado e as expectativas da organização em relação a ele. O gerente/avaliador poderá discutir, também, outros assuntos pertinentes que o subordinando eventualmente queira abordar.

 

 

3) Definir o conteúdo a ser discutido na entrevista (objetivo da reunião) e a sua agenda.
O gerente/avaliador deve definir, especificamente, quais a dimensões de desempenho e os tipos de dados e de informações que serão discutidos na entrevista.

 

 

4) Indicar a fonte de informação em que se baseará a entrevista.
 Para reduzir ao máximo o subjetivismo na avaliação de desempenho, o gerente/avaliador deve apoiar-se, sempre que possível, em informações factuais, em dados concretos, mensuráveis, para que opiniões, impressões e “achismos” fiquem relegados a segundo plano.

 

Relatórios mensais, semanais ou diários de produção. Registros e controles em geral; programações de trabalho e o próprio formulário da avaliação anterior são todos instrumentos valiosos como base substantiva para a discussão.

 

 

5) Estimular o subordinando a preparar-se para a entrevista.
 O subordinado tem percepções próprias e faz avaliações a respeito de seu desempenho. É fundamental, portanto, que estas sejam confrontadas com as do gerente/avaliador para que, por meio de um consenso, obtenha-se um denominador comum que constitua a base de aperfeiçoamento do colaborador e do próprio gerente.

 

É inquestionável a contribuição que o colaborador/avaliado pode oferecer ao seu chefe, na medida em que, ao trocarem feedback, um conjunto de informações correlatas é gerado, o que muitas vezes permite ao próprio colaborador, aos seus colegas e ao gerente reavaliarem ações e comportamentos operacionais de trabalho.

 

A aprendizagem do gerente/avaliador é tão grande que, ao ser confrontado com informações, estas podem estar inteiramente fora do alcance de suas percepções.

 

 

6) Enfatizar a importância da entrevista.
O gerente/avaliador deve manifestar com firmeza a sua crença de que a avaliação de desempenho constitui-se numa das mais importantes oportunidades educacionais que o chefe e o subordinado têm em conjunto.

 

 

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