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Há pelo menos 15 anos estou na área de transportes, e em oito destes aprendendo a trabalhar na área comercial. Quando era de operações, e cabe frisar que comecei como ajudante, tinha uma visão totalmente distorcida de outros departamentos da empresa. Não enxergava de fato o universo todo que compõe a ação de transportar.
Antes de transportar temos que ter a oportunidade, a operação, e os recursos; se fosse fácil trabalhar na área comercial, os próprios donos das empresas o fariam, e não contratariam ninguém para desenvolver esta árdua e estratégica tarefa.
Atuei em algumas empresas, e o que posso dizer é que esta área ainda é carente de profissionais com uma visão mais ampla. Talvez pelo próprio legado cultural das empresas. Encontramos dificuldades de colocar em prática algumas idéias, conceitos teóricos. Mais difícil ainda: sermos ouvidos. É cada vez mais acirrada a disputa por clientes. Todos os dias, nasce uma empresa nova no ramo. E o desespero é total, porque não existe amanhã. As coisas têm que acontecer agora, já. Resultados são sempre a ordem do dia.
Conhecer o cliente só não faz a diferença para que se tenha uma situação de oportunidade geradora de negócios. A necessidade do cliente deve estar alinhada ao perfil da empresa que está ofertando o serviço. Se não estiver, e a intenção for ofertar algo novo, é preciso envolver mais gente na avaliação da oportunidade. Em operações, principalmente. Daí, meu caro, você irá penar se tiver participando de uma equipe &#8220;pitbull&#8221;. Se abrir o jogo todo, poderá perder a oportunidade. Se compactuar em parte com a idéia, correrá o risco de ser demitido. E, para seu azar, a empresa sempre fica com o contato e a oportunidade estará lá. Oh área ingrata, esta. Deveria ter uma lei pra isso.
O preço também conta. Qualidade é um requisito, e, num mínimo aceitável, a maioria das empresas tem qualidade a ofertar. Por outro lado, se são agregados muitos valores, o serviço poderá ficar caro. Tem cliente exigindo muito, mas não quer pagar nada.
Alguns aspectos dos mais relevantes a serem superados por parte das empresas no Setor, que considero importantes, são os seguintes:
Visão de longo prazo: nem o dono sabe para onde quer ir às vezes. Cabe a você ser um pouco mais audacioso, e aí tem que estar disposto a pagar o preço, e levar uma idéia nova à diante. Topa?
Dependendo do Gestor que tiver, ou da equipe, muitas vezes existe disputa interna, e se isso ocorre a equipe de vendas não irá vender nada ou muito pouco. Todos os dias falam da importância das pessoas nos processos, e na área comercial não é diferente. Se há desgaste de energia interna, não há motivação para sair lá fora e buscar o cliente. Tem empresa em que a maior preocupação geral é se manter empregado, e não buscar os resultados para que foi contratado. É mole isso?
Prática comum: as empresas contratam o profissional por um período, quando este já fez bastante propaganda da empresa, reuniu boas oportunidades, é desligado, e alguém mais tradicional assume aquela carteira.
Tem enganador também nesta área, pois se a cobrança é grande e alguém maqueia os resultados, toda a equipe sofre por conta daquele que se destacou, sabe-se lá como.
Metas de 40 visitas bem feitas por mês em São Paulo (Capital), só se a empresa for tradicional, daquelas que os clientes buscam o serviço. Caso contrário, sem um aparato (um exército) todo dedicado à prospecção e agendamento – impossível. Nem precisa falar do trânsito. Tem gente inventando visitas. Aí, cuidado.
A vaidade também é outro fator com o qual o Comercial tem de aprender a lidar, pois a fogueira é grande. Se não vende, é demitido. Se vende, é uma ameaça para a equipe e chefia. Por isso é bom manter bons relacionamentos com os clientes, e com a equipe. Não importa quem faz o resultado: é da equipe, equipe comercial.
Sintonia manda um pouco na hora da decisão. Já tive situações de fechamento em que, na reunião de &#8220;finalize&#8221; com a gerência, todo os esforços anteriores foram por água abaixo, por falta de empatia da gerência com o cliente.
Apesar de não existirem mais as carteiras de clientes, e as informações serem comuns, conhecer pessoas ainda faz a diferença, pois quem contrata seus serviços também tem pra quem responder internamente, se der certo, ou errado.
Estar embasado tecnicamente é o começo de tudo. Se não conhece equipamentos, as tratativas, os modais e particularidades de cargas, fica difícil firmar uma conversa duradoura com o cliente, e consequentemente sugerir uma solução.
Concentrar todos os esforços por perdas de clientes na área comercial é também um erro enorme. São as operações que fidelizam os clientes.
Enfim, são grandes os desafios nesta área. Maior ainda a recompensa quando conquistamos a satisfação e o reconhecimento dos clientes e da empresa que defendemos.

Desafios da Área Comercial na Prestação de Serviços de Logística e Transportes

São grandes os desafios nesta área. Maior ainda a recompensa quando conquistamos a satisfação e o reconhecimento dos clientes e da empresa que defendemos.

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Não coloque as redes sociais como referência na sua vida. Parece que aqui todos são felizes, todos são prósperos, não tem problemas, não tem decepções amorosas e de carreira.
 Todos são lindos, gostosos, gostosas, tem todos os dentes na boca e saudáveis; o carro está pago, a casa está paga, tudo em dia. Nem parece que estamos passando por um momento difícil.
Pois bem, olhe ao redor, seu bairro e as casas, a rua e o entorno, compare com o que vê aqui nas fotos, no sorriso, no apelo por ser importante, feliz e bem-sucedido, confere?
Sinais de individualização, contato a base de energia elétrica, em princípio todos dentro de casa, talvez próximos, mas cada um com sua realidade particular.
Sacrifícios mil, e uma busca desesperada por um clique.
O uso excessivo de tecnologia, a dificuldade de ser ouvido, percebido pelos amigos, pelas amigas, companheiros, companheiras, e uma exigência de um padrão a qual você pertença ou deva seguir.
São considerações importantes em épocas de “baleias azuis”, e lutas por conquistas cada vez mais difíceis: dar certo na vida, realizar seus sonhos, conquistar um emprego, ter dinheiro, ser aceito, estar inserido, etc.
Tudo isso exige que você crie recursos e se fortaleça para encarar os desafios e enxergar as oportunidades, talvez nas coisas simples, num sorriso, num bate papo com os amigos e no amor verdadeiro, aquele que não exige de você nada mais do que você pode dar quando sente vontade, quando quer, e deseja.
Não desanime se você está por ora desempregado, não tem Netflix, não tem carro zero, não tem casa própria, uma ferramenta de última geração para te deixar alienado (aquelas que você desliza o dedo e se sente poderoso).
Mas se for capaz de manter um grande amor, família, filhos, amigos, sem que isso mereça um clique, parabéns; você é diferenciado!
As coisas não acontecem no tempo do outro. Ninguém consegue boiar por muito tempo nesta onda.
Pense nisso e direcione suas ações ao seu objetivo. Sua história não precisa ser igual a de ninguém! Viva a vida!

Em tempos de alienação e "baleias azuis"

A experiência ainda requerida nos processos seletivos parece dar lugar para novas possibilidades quando diferentes formações podem preencher um perfil de cargo.
As equipes são de formações diversas, exigindo o respeito aos vários conhecimentos, bem como o avanço tecnológico permite que colaboradores antigos tenham percepção pelos novos colaboradores.
No passado a experiência “calava a boca de muita gente”, o novato não era ouvido nunca, e os mais velhos ignorados.
Atualmente um jovem pode ter uma ideia revolucionária e ser muito mais arrojado e empreendedor que você, que é pioneiro. Alguns deles transformaram o modo de vida em que vivemos.
Bem capaz que um software utilizado em sua empresa seja obsoleto a outros em organizações de mesmo segmento, bem como um novo sistema a ser implantado seja de domínio do jovem recém-contratado, vindo de outra empresa. Ele poderá estar mais “antenado” que você.
E aí pergunto quem tem mais experiência?
Quando sua mente se expande e sua vontade de aprender sobrepõe às vaidades e preconceitos, num grupo o profissional de vinte soma com um de quarenta, provando que experiência e o modo de vida moderna tende a render bons resultados.
Gestores modernos têm diferentes perfis na sua equipe: um bom comunicador, um bom executor de atividades complexas, um bom entendedor de tecnologias e finanças, alguém com habilidades de improviso podem ajudar no direcionamento que precisa; faça disso tudo força! Some com eles.
Os cargos também estão sem tanta importância quando cada vez mais se fala em times de trabalho e para um time o que vale é o resultado.
A nova hierarquia é horizontal e a velha pirâmide tende a ruir, dando espaço na organização ao que é reflexo do mundo – quebra de paradigmas.
Chefias do sexo oposto, ou de ideologias diferentes, mais jovens, e que esperam de você eficiência, eficácia, mas também empatia.
O profissional moderno deve reinventar-se, buscar atualização constante, pois as coisas mudam, e rápido. Faça cursos, viaje, aprenda línguas, converse com pessoas diferentes, ouça o que dizem os mais simples, eles podem enxergar coisas que não enxergou ainda, e no final tudo soma.
Vale o que construir na carreira, pois bem provável que daqui algum tempo não esteja mais pertencendo ao time atual, ou sua organização não mais exista.
Analise tudo, desde carreiras a grandes cases que deram certo, trace estratégias que preencham suas lacunas. Não repita, não siga piamente, não perpetue aquilo que deu certo, construa.
Faça algo diferente, mexa-se, digitalize-se, arroje, atreva-se, ouse errar. Saia do zero e veja aonde consegue chegar.
A faculdade sempre será um diferencial, mas não determina se você terá sucesso ou não. Aliás, sucesso tem várias interpretações, portanto ficar só no diploma é muito pouco para você, não acha?
Atitude, humildade, determinação, paixão pelo que faz determinará sua carreira!

Perfis de gestores e colaboradores contemporâneos

Em 2004, as Associações IMAM, NTC e ASLOG instituíram no Brasil 6 de Junho como dia da logística.
A data faz alusão à maior operação logística de todos os tempos, ocorrida em 06 de junho de 1944, durante a Segunda Guerra Mundial, em Paris.
Por parte dos aliados (EUA, Grã-Bretanha e Canadá), foram mobilizados: 1700 tanques, quase 200 mil soldados, 5000 navios, destes 1240 abriam fogo em direção às linhas de defesa inimigas simultaneamente, enquanto os soldados eram transportados por 14200 barcos, tendo a cobertura de 600 navios em direção à praia (região do canal da mancha), num trecho de 80 km na Costa da Normandia, divididos em 05 setores.
A operação batizada de “Operação Overlord” expulsa os Alemães de Paris e segue em direção à fronteira Alemã.
Planejada pelo Tenente-General Inglês Frederick Morgan, que elaborou um plano detalhado, coordenada pelo General Norte Americano Dwight Eisenhower, nomeado Comandante Supremo das Forças Aliadas.
Os autos revelam que os alemães tiveram desvantagem em dois importantes fatores: conseguir prever a data da operação e divergências entre seu comando.
Primeiro não conseguiram prever a data da operação, que em princípio ocorreria em maio de 1944, mas foi postergada para junho por conta da necessidade de confecção de mais lanchas para o desembarque aliado.
Segundo, havia divergências no comando de Hitler, que contestou o Marechal Alemão Erwin Johannes Eugen Rommel, temido por seus subordinados, e inimigos, respeitado pelo seu domínio e audácia em táticas de guerra com blindados, que apostava nos aliados invadirem a Normandia.
O “raposa do deserto”, como era conhecido o Marechal Rommel, havia obtido êxito em sua intervenção na África do Norte, no comando da “Operação Afrika Korps” entre 1941 e 1943.
Ignorado, Hitler o contestou convicto que a invasão seria mais ao norte em Calais, e errou.
Podemos tirar como lições do acontecido, não ignorarmos nossos subordinados, a importância de liderarmos grandes contingentes de pessoas, a respeito à experiência prática dos membros de nossa equipe, ainda que com hierarquia inferior, a audácia na realização de algo inédito, o sigilo das informações levam as operações ao êxito, e o vazamento delas ao fracasso.
Somos um grande contingente, não poderíamos permitir que data tão importante passasse em branco, sem nenhuma reverência aos profissionais responsáveis pelo planejamento, estratégia e execução operacional de ações complexas, de grande importância e maestria.
Agora não pela guerra, mas pela paz, pela ajuda humanitária e o suprimento de necessidades diversas.
Um abraço a todos que atuam direta ou indiretamente na Área que mais cresce no Brasil e no Mundo – Logística.

Dia da logística

A publicidade bancária atravessa uma transformação estrutural que ultrapassa a esfera do marketing e alcança o núcleo da governança corporativa, da regulação financeira e da proteção jurídica do consumidor. Durante décadas, instituições financeiras disputaram mercado por meio da comunicação massiva, da exposição de produtos e da construção de marcas associadas à solidez e à segurança. Esse modelo, entretanto, demonstra sinais crescentes de esgotamento.A ascensão das plataformas digitais, das fintechs, da inteligência artificial, da hiperpersonalização algorítmica e da economia da atenção deslocou o centro da competição bancária. O diferencial competitivo deixou de ser apenas a capacidade de comunicar produtos financeiros e passou a envolver a capacidade de gerar confiança institucional em ambientes marcados por sobrecarga informacional, assimetria cognitiva e crescente desconfiança social.Nesse contexto, compreender os riscos jurídicos da publicidade bancária e sua interação com a economia comportamental tornou-se uma necessidade estratégica para gestores, administradores, conselhos de administração, áreas de compliance, governança corporativa e liderança institucional.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA publicidade bancária pode ser compreendida como toda comunicação institucional ou comercial realizada por instituições financeiras destinada a influenciar decisões econômicas dos consumidores, investidores ou usuários de serviços financeiros.Sob a perspectiva jurídica, sua disciplina decorre da interação entre múltiplos regimes normativos:- Constituição Federal;- Código de Defesa do Consumidor;- Lei Geral de Proteção de Dados;- Marco Civil da Internet;- Normativos do Banco Central;- Regulação da Comissão de Valores Mobiliários;- Autorregulação publicitária.A publicidade financeira possui singularidade regulatória porque incide diretamente sobre decisões patrimoniais capazes de afetar poupança, crédito, endividamento, investimentos e planejamento econômico de milhões de indivíduos.A teoria clássica da racionalidade econômica pressupunha consumidores capazes de avaliar riscos e benefícios de forma objetiva. Entretanto, os estudos de Daniel Kahneman demonstraram que decisões econômicas são frequentemente influenciadas por vieses cognitivos, atalhos mentais e percepções emocionais.Essa constatação altera profundamente a compreensão jurídica da publicidade bancária.O problema regulatório deixa de ser apenas a existência de informações falsas e passa a incluir mecanismos legítimos de persuasão que podem explorar limitações cognitivas previsíveis dos consumidores.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem interdisciplinar de natureza:- Dogmática jurídica;- Empírica aplicada;- Institucional comparada;- Crítica voltada à gestão organizacional.O recorte concentra-se na convergência entre:- Direito do consumidor;- Regulação financeira;- Economia comportamental;- Governança corporativa;- Psicologia da decisão;- Administração estratégica.A análise considera o contexto contemporâneo de digitalização financeira, crescimento das fintechs, expansão dos modelos algorítmicos de recomendação e fortalecimento das exigências regulatórias de transparência, accountability e proteção de dados.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA transformação da publicidade bancária afeta diretamente:- Bancos tradicionais;- Bancos digitais;- Fintechs;- Cooperativas de crédito;- Corretoras;- Gestoras de investimentos;- Seguradoras;- Plataformas financeiras.Aplica-se especialmente quando:- Há oferta de crédito ao consumidor;- Existem campanhas de investimentos;- São utilizados sistemas de segmentação algorítmica;- O marketing utiliza dados comportamentais;- Há comunicação automatizada por inteligência artificial;- O produto financeiro envolve risco patrimonial relevante.Consequências organizacionais:- Aumento da exposição regulatória;- Ampliação do risco reputacional;- Judicialização de campanhas;- Crescimento dos custos de compliance;- Necessidade de governança de algoritmos;- Maior fiscalização por órgãos reguladores.Tese: A Publicidade Bancária Tradicional Está em DeclínioO modelo tradicional de publicidade financeira foi construído sobre três pilares:- Alcance;- Repetição;- Autoridade institucional.Durante décadas, a força da marca bancária bastava para reduzir a percepção de risco dos consumidores.Entretanto, a digitalização provocou uma ruptura estrutural.O consumidor contemporâneo compara produtos em tempo real, consulta avaliações, acompanha influenciadores financeiros, utiliza plataformas de comparação de crédito e recebe recomendações personalizadas por algoritmos.Nesse ambiente, o poder da propaganda institucional perde eficácia relativa.A confiança passa a ser construída pela experiência concreta do usuário.A reputação deixa de ser produzida exclusivamente pela comunicação corporativa e passa a emergir da interação contínua entre clientes, plataformas digitais e ecossistemas informacionais.Antítese: A Hiperpersonalização Pode Produzir Novos Riscos JurídicosA substituição da publicidade tradicional pela personalização algorítmica não elimina problemas regulatórios.Em diversos aspectos, ela pode ampliá-los.A utilização de dados comportamentais permite identificar vulnerabilidades cognitivas específicas dos consumidores.Modelos preditivos conseguem estimar:- Impulsividade;- Propensão ao endividamento;- Tolerância ao risco;- Perfil emocional;- Probabilidade de contratação.Sob o ponto de vista econômico, isso aumenta eficiência.Sob o ponto de vista jurídico, surgem novos questionamentos.Até que ponto a personalização permanece legítima?Quando a influência comportamental se converte em manipulação?Quando a persuasão se transforma em exploração da vulnerabilidade?A crítica de Shoshana Zuboff sobre o capitalismo de vigilância torna-se particularmente relevante porque a captura massiva de dados permite que organizações influenciem decisões de maneira cada vez mais invisível.Nesse cenário, a confiança pode ser substituída por mecanismos sofisticados de indução comportamental.O Ponto de Inflexão InstitucionalComo observa Northon Salomão de Oliveira:«“A confiança institucional não desaparece quando a publicidade perde força; ela apenas muda de endereço, migrando da promessa comunicada para a experiência efetivamente entregue.”»Essa mudança redefine o papel da governança corporativa.A disputa pelo cliente deixa de ocorrer apenas na publicidade e passa a ocorrer na arquitetura das decisões organizacionais.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosEntre os principais riscos identificados estão:- Publicidade enganosa;- Publicidade abusiva;- Discriminação algorítmica;- Violação da LGPD;- Falhas de transparência;- Omissão de riscos financeiros;- Uso inadequado de perfis comportamentais.Limites regulatórios relevantes incluem:- Dever de informação adequada;- Transparência contratual;- Boa-fé objetiva;- Proteção da vulnerabilidade do consumidor;- Prestação de contas algorítmica.A não observância desses limites pode gerar:- Responsabilidade civil;- Sanções administrativas;- Danos reputacionais;- Investigações regulatórias.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento de que a publicidade integra a relação contratual de consumo, vinculando o fornecedor às promessas realizadas ao mercado.Na prática empresarial, isso significa que campanhas publicitárias não são meros instrumentos de marketing.Elas produzem efeitos jurídicos concretos.A jurisprudência do STJ também reforçou o dever de informação clara, adequada e ostensiva em relações de consumo, especialmente quando envolvem produtos complexos ou potencialmente arriscados.Para instituições financeiras, a consequência é direta.A comunicação comercial passa a integrar a matriz de risco corporativo.Sob a perspectiva do Supremo Tribunal Federal, decisões relacionadas à proteção de dados, autodeterminação informacional e privacidade fortaleceram a compreensão de que o tratamento de dados pessoais deve observar limites compatíveis com direitos fundamentais.Isso amplia a relevância estratégica da governança de dados em campanhas financeiras personalizadas.Análise Comparada InternacionalNa União Europeia, o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (GDPR) estabeleceu padrões rigorosos para tratamento de dados utilizados em processos automatizados de decisão.Nos Estados Unidos, a discussão concentra-se mais em transparência algorítmica e proteção contra discriminação financeira.No Reino Unido, a Financial Conduct Authority vem ampliando exigências relacionadas ao chamado Consumer Duty, impondo às instituições o dever de demonstrar que produtos e comunicações geram resultados adequados aos consumidores.A tendência internacional aponta para uma mudança relevante.O foco regulatório deixa de analisar apenas o conteúdo da publicidade e passa a examinar seus efeitos comportamentais.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Crédito Digital InstantâneoUma instituição utiliza algoritmos para identificar consumidores com maior probabilidade de aceitar empréstimos.A conversão aumenta significativamente.Entretanto, cresce também a exposição a alegações de exploração de vulnerabilidade econômica.Resultado estratégico:- Necessidade de auditoria comportamental;- Revisão de critérios de segmentação;- Fortalecimento do compliance algorítmico.Caso 2: Plataforma de InvestimentosCampanhas enfatizam ganhos potenciais e minimizam riscos percebidos.Mesmo sem informação tecnicamente falsa, a comunicação produz expectativas incompatíveis com o perfil dos investidores.Consequências:- Litígios;- Dano reputacional;- Fiscalização regulatória.Caso 3: Banco DigitalA instituição substitui publicidade massiva por transparência operacional, experiência do usuário e educação financeira.Resultado:- Redução do custo de aquisição;- Fortalecimento da reputação;- Maior fidelização.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional1. Mapear riscos comportamentaisIdentificar vieses explorados involuntariamente por campanhas e algoritmos.2. Integrar marketing e complianceCampanhas financeiras devem ser avaliadas por equipes multidisciplinares.3. Implementar governança de dadosCriar controles específicos para segmentação e personalização.4. Auditar algoritmosVerificar riscos de discriminação, manipulação ou assimetria excessiva.5. Adotar transparência reforçadaExplicitar riscos, custos e limitações dos produtos financeiros.6. Medir confiança institucionalIncluir indicadores reputacionais e métricas de confiança nos sistemas de governança.7. Vincular remuneração à conformidadeEstruturas de incentivo devem considerar critérios éticos e regulatórios.Síntese DialéticaA tese sustenta que a publicidade bancária tradicional perdeu capacidade de produzir diferenciação competitiva sustentável.A antítese demonstra que a hiperpersonalização algorítmica, embora mais eficiente, amplia riscos jurídicos, regulatórios e reputacionais.A síntese revela que o verdadeiro ativo estratégico das instituições financeiras não é a publicidade nem o algoritmo isoladamente.É a confiança institucional verificável.A nova vantagem competitiva surge quando governança, transparência, proteção de dados, experiência do cliente e conformidade regulatória convergem para produzir credibilidade mensurável.Nesse cenário, a publicidade deixa de ser o centro da estratégia e passa a ser consequência da qualidade institucional efetivamente entregue.ConclusãoO fim da publicidade bancária tradicional não representa o desaparecimento da comunicação financeira, mas sua transformação estrutural. A competição contemporânea desloca-se da disputa por atenção para a disputa por confiança.Instituições que continuarem tratando publicidade como instrumento isolado de marketing enfrentarão crescente exposição jurídica, regulatória e reputacional. Por outro lado, organizações que incorporarem economia comportamental, governança de dados, compliance algorítmico e transparência estratégica à tomada de decisão construirão vantagens competitivas mais resilientes.A nova guerra pela confiança do cliente não será vencida pelo maior orçamento publicitário. Será vencida pelas organizações capazes de transformar integridade institucional em experiência concreta, verificável e juridicamente sustentável.

Publicidade bancária e governança da confiança: Riscos jurídicos, economia comportamental e a nova guerra pela decisão do cliente

Às vezes um único número conta a história melhor do que qualquer análise. Uma empresa de inteligência artificial nascida nos Estados Unidos, ainda com menos de cinco anos de vida e sem ações negociadas em bolsa, foi avaliada em algo perto de US$ 1 trilhão. Para sentir o tamanho disso: o valor se aproxima da soma de quase todas as cerca de 360 empresas que compõem a B3, a bolsa de valores do Brasil. Mais do que uma frase de efeito, o paralelo escancara em que terreno o dinheiro do mundo decidiu plantar suas apostas.A protagonista é a Anthropic, dona do assistente Claude, fundada em 2021 por um grupo que deixou a OpenAI, com os irmãos Dario e Daniela Amodei à frente. Em maio de 2026, a empresa levantou US$ 65 bilhões em sua Série H, operação que cravou seu valor em US$ 965 bilhões. Foi o suficiente para coroá-la como a startup de IA mais valiosa que existe e, pela primeira vez, deixar a OpenAI para trás. A curva de crescimento dá vertigem: a companhia valia US$ 350 bilhões em janeiro daquele ano e, em fevereiro, fechou a Série G a US$ 380 bilhões. Bastaram poucos meses para o valor quase triplicar.Com o dólar perto de R$ 5,00 no início de junho de 2026, os US$ 965 bilhões da Anthropic se traduzem em cerca de R$ 4,8 trilhões. O conjunto de todas as companhias listadas na B3 vale algo em torno de R$ 5 trilhões, e a Economatica já registrou esse total descendo abaixo dessa fronteira. Hoje, a bolsa abriga aproximadamente 357 empresas de capital aberto.Traduzindo: uma única firma privada, que não fabrica produto algum, não mantém agências e não tem refinarias, beira o valor combinado de Petrobras, Vale, Itaú, Ambev, Bradesco e das outras centenas de companhias da bolsa somadas. Tomada sozinha, a Anthropic vale mais de dez vezes o que vale a Petrobras ou a Vale, justamente as duas líderes do pregão nacional.Ainda assim, esse número merece leitura cuidadosa, e essa é a primeira lição a registrar. O valuation da Anthropic vem de uma captação privada, fechada entre a empresa e um clube reduzido de fundos (Altimeter, Dragoneer, Greenoaks e Sequoia puxaram a Série H). Não se confunde com o preço de uma ação que troca de mãos publicamente, todo dia, sob os olhos de milhões. Avaliações privadas costumam pesar para o lado otimista, têm pouca liquidez e respondem ao humor de um número pequeno de investidores. E reforço: a Anthropic permanece fechada, tendo só apresentado um pedido confidencial de IPO em 1º de junho de 2026, sem nunca ter chegado ao pregão. Por isso, a comparação com a B3 serve como noção de grandeza, não como igualdade de balanço. Mesmo com todas as reservas, é a grandeza que dá o recado.O que o número sinaliza, no fundo, é uma mudança de prateleira. O mercado abandonou a ideia de inteligência artificial como apenas mais um nicho da tecnologia e começou a tratá-la como infraestrutura econômica, comparável à eletricidade, às redes de telecomunicação ou ao próprio sistema financeiro. Tanto que, na mesma semana, a Alphabet, controladora do Google, anunciou uma captação de US$ 80 bilhões, da qual US$ 10 bilhões vieram da Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, com destino à infraestrutura de processamento para IA. E o SoftBank firmou compromisso de até € 75 bilhões em data centers de IA na França.Quando os maiores investidores do planeta despejam centenas de bilhões para construir a base física e computacional da IA, eles comunicam, sem dizer em voz alta, que veem nessa tecnologia uma infraestrutura essencial para os próximos dez anos, e não uma onda especulativa que passa. O sinal verde de Buffett, conhecido por torcer o nariz para modismos tecnológicos, dá ainda mais força ao recado.A narrativa, porém, ganha um capítulo definitivo quando saímos das planilhas das empresas e olhamos para Washington. No dia 2 de junho de 2026, o presidente Donald Trump assinou um decreto que monta a estrutura para o governo federal avaliar os sistemas de IA mais poderosos do mundo antes de eles serem liberados ao público.Aqui é fundamental ser preciso, porque a manchete fácil torce o sentido. O decreto não obriga ninguém: ele convida, em base voluntária, empresas como Anthropic, OpenAI e Google a darem ao governo acesso prévio aos seus modelos de fronteira, com um intervalo de até 30 dias de avaliação antes do lançamento (a redação anterior falava em 90 dias e acabou descartada após reação do setor). O texto proíbe, com todas as letras, qualquer licenciamento obrigatório ou aprovação prévia para novos modelos. É um convite, não uma imposição. O decreto também manda os órgãos federais criarem métricas para avaliar a capacidade cibernética dos modelos e montarem um "clearinghouse" de cibersegurança dedicado à IA.Mesmo voluntária, a medida traz um peso simbólico difícil de minimizar. Pela primeira vez, o governo americano deixa claro que modelos avançados de IA não são mais apenas produtos privados de tecnologia: passam a ser vistos como ativos estratégicos de Estado, ao lado de assuntos como segurança nacional, defesa, privacidade e competição geopolítica.Cada acontecimento, sozinho, já carrega importância. Postos lado a lado, soam como a abertura de um novo tempo. De um lado, o mercado coloca em uma empresa privada de IA quase o valor de uma bolsa nacional inteira. De outro, a maior potência do mundo quer inspecionar esses modelos antes mesmo de eles chegarem ao consumidor.Quando o capital enxerga a IA como infraestrutura crítica e o Estado a classifica como ativo de segurança nacional, a leitura é única: a inteligência artificial saiu do campo da inovação e ocupou o centro da macroeconomia. Não pertence mais ao caderno de tecnologia. Tornou-se política industrial, geopolítica e decisão de capital medida em trilhões.Resta, por fim, a pergunta incômoda para quem lê daqui. Se uma só empresa americana vale quase toda a nossa bolsa, qual será o nosso lugar nessa nova camada da economia mundial? No momento, o Brasil é sobretudo um consumidor dessa tecnologia, não um produtor. Gigantes do varejo digital por aqui, como Mercado Livre e Amazon, prometem dezenas de bilhões de reais em investimentos no país, mas a infraestrutura de ponta da IA, os modelos e o dinheiro que os financia continuam reunidos em poucas mãos, do lado de fora das nossas fronteiras.A fotografia de 2026 não trata do Claude nem da Anthropic em si. Ela mostra a velocidade com que valor, poder e foco estratégico estão se deslocando para um novo eixo, e o risco de acompanhar essa mudança sentado na arquibancada. Entender esse movimento é a condição inicial para, talvez, um dia entrar em campo.

Desafios da Área Comercial na Prestação de Serviços de Logística e Transportes

Palmério Gusmão

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Palmério Gusmão

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