Desafios sobre a retenção de pessoal em ambiente organizacional do varejo: reflexões e contribuições a partir de um estudo de caso

Resumo

Investir em seleção, treinamento e empregabilidade dos funcionários embora necessário, tornam-nos mais atraentes para os concorrentes. A fim de evitar que tal investimento seja perdido quando um deles desliga-se da empresa, a literatura sugere investimento paralelo em práticas de retenção. Nesta linha estratégica haverá percussores que defendem o uso de intervenções via subsistemas de RH, outros que defendem o uso da cultura e clima organizacional e percussores coniventes com ambas. Preocupado com as possibilidades de investir ou não investir, onde, porque e como investir em retenção, o presente trabalho objetivou via estudo de caso categorizar ações adotadas por uma empresa de grande porte no segmento de varejo, com isso, levantar subsídios para reflexão dos profissionais do setor. Os resultados apontam que esta organização especificamente praticava inconscientemente técnicas de retenção a ponto de atrair e reter profissionais mesmo quando empresas concorrentes estavam realizando desligamentos em massa frente uma turbulência na econômica mundial, já de modo geral, mostra que a escolha da prática e percussão teórica sobre retenção de pessoal estará baseada em variáveis como: causas internas ou externas do turn over, políticas de RH, contexto econômico, bagagem dos profissionais de RH, entre outros estímulos.

Palavras Chaves: Retenção de Pessoal, custos com desligamentos e substituição de pessoal, Estratégias de RH no Varejo, Cultura e Clima Organizacional.

Introdução

A sobrevivência de uma organização no atual contexto econômico e globalizado mundial, caracterizado por Naddeo (2008) principalmente por mudanças que vão desde a operação de cadeias, reestruturação de organogramas, produtos, processos e métodos até a necessidade de fusões e complexos planos de sucessão executiva sugerem mais do que nunca a título de adaptação, uma acirrada disputa junto ao mercado de mão-de-obra na busca de competências que uma vez agregadas ao quadro de pessoal, possam atender as mais elevadas expectativas em termos de performance, evolução, desenvolvimento e sobrevivência organizacional, neste sentido, tais influências impulsionam as empresas em duas diferentes linhas de pensamento alto administrativo: 1) Reestruturação, investimento em tecnologias flexíveis, desligamentos, redução de custos e afins; e 2) Elevados investimentos financeiros desde o processo de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, remuneração, plano de benefícios, relações trabalhistas, medicina preventiva dentre outros, que tornaram o homem, assim como os outros capitais das empresas, um patrimônio caro, valorizado, cuidado, fidelizado, estudado e retido.

Sibson (1992), Gubman (1998), Friedman, Hatch e Walker (2000), Almeida (2007) entre outros autores e profissionais de Recursos Humanos como a Diretoria e Gerência de RH da empresa avaliada defendem a 2º linha de pensamento administrativo e afirmam que perder um funcionário nos dias de hoje representa não apenas custos, mas um risco, pois todo conhecimento adquirido na empresa volta ao mercado de mão-de-obra com o sujeito, e provavelmente, um dia cheguem aos nossos concorrentes.

Chiavenato (1936) entre outras ressalves, já apresentava uma preocupação teórica em divulgar, estudar e refletir sobre os custos e riscos que envolvem a ausência de uma política de retenção. Suas idéias não casam apenas com as de Sibson (1992), Gubman (1998), Friedman, Hatch e Walker (2000), Almeida (2007), como se acrescenta caprichos e descobertas complementares em Chiavenato (2004a) e (2004b):

A) Causas da rotatividade:

· Ambiente Interno: Política salarial, política de benefícios, plano de carreira, condições ambientais de trabalho, políticas de recrutamento, política disciplinar, avaliação de desempenho, liderança ineficaz, treinamento inadequado, cultura e clima organizacional desfavorável, falha na gestão de conflitos interpessoais, valores organizacionais incompatíveis com os valores pessoais, problemas de saúde, etc.


· Ambiente Externo: Comportamento do mercado de trabalho, conjuntura econômica, hunting, acidentes e afastamentos, etc.

B) Custos com rotatividade de pessoal:

· Recrutamento e Seleção: papel gasto com dossiês, fichas e requisição de pessoal, material de testagem psicológica e comportamental, hora de trabalho dos profissionais do setor, telefonia, fontes de recrutamento, exames admissionais, etc.

· Departamento De Pessoal: Fichas de registro, hora de trabalho do pessoal do setor, formulários, indenizações, antecipação de pagamentos, multas, aviso prévio, encargos, exames demissionais, etc.

· Treinamento e Desenvolvimento: Integração, treinamentos, hora de trabalho do pessoal do setor, tempo em que os colegas de trabalho gastam passando o serviço ao recém admitido no setor em que foi incluso / integrado, emissão / impressão de apostilas, etc.

· Outros Custos e impactos relevantes: Entrevista de desligamento, perda de produção causada pela ausência do funcionário até que seja recolocado um novo, baixa produtividade da próxima pessoa em função da fase de adaptação e treinamento, como a conduta do desligado afeta os demais colegas (isso dependerá se ele está saindo sob influência do ambiente interno ou externo, de qualquer forma, alguma repercussão certamente ocorrerá), depreciação de equipamentos sem vinculação de lucros, reflexo no atendimento de clientes ou entrega de produtos fruto da adequação de pessoas inexperientes e / ou em período de integração, fuga do funcionário para o concorrente com os conhecimentos e segredos da empresa, etc.

Lobos (1979) retoma uma abordagem sobre administração dos subsistemas de RH e no tocante ao subsistema de recrutamento e seleção, aspectos de retenção ainda seguem os pensamentos e caprichos de Chiavenato (1936), ou seja, os custos são mais elevados com a reposição de pessoal do que com a retenção desde que bem planejada.

Costa (2000) por sua vez, realizou um estudo recente junto aos presidentes da Organização Gelre, Lens & Minarelli, Nutritiva, Odontoprev, Danone, Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson, 3M do Brasil, Votorantim e outras, bem como colaboradores da ABRH, Secretaria do Emprego e Relações do Trabalho, Fundação Dom Cabral e afins sobre o futuro da área de Recursos Humanos nas empresas. Dentre os principais resultados, destaco a concordância de que o sucesso das organizações do trabalho em um futuro próximo se dará através da educação recíproca e continuada que as empresas terão em relação aos profissionais de RH e aos demais colaboradores, aparentemente, trata-se de uma relação de aprendizado através de funcionários retidos que desenvolvem-se na empresa ao mesmo tempo que a desenvolvem. Tal movimentação no setor de gestão de pessoas pode ser confirmada mais tarde pelo nascimento de conceitos como: “Metacompetência” de Mussak (2003), “atração e seleção de pessoas em um mundo mutável” por Faissal, Passos, Mendonça e Almeida (2005), seleção por competência de “Rabaglio” (2001) e demais publicações que agregam a literatura de RH um caráter flexível, adaptável, dinâmico, didático e democrático.

Olhando por exemplo, a era das competências, os desligamentos de natureza e causa vinculada a um ambiente interno como propôs Chiavenato (1936) e Chiavenato (2004a) e (2004b) quando não podem ser alterado, seja por falta de budget, de limitações dos altos executivos destas empresas ou outra variável, comporão uma problemática desafiadora aos profissionais de RH, de maneira que, se não podem reter ou reduzir a rotatividade, terão que adequar a sua cultura e clima ensinando e aprendendo com a empresa, uma forma saudável de conviver com elas. Caso contrário, RHs despreparados que não se planejarem a atuar com a rotatividade ou retenção de funcionários, não terão um futuro próximo garantido.

Já aos desligamentos de causa externa, as intervenções cabem muito mais aos administradores públicos do que aos profissionais de RH, entretanto, Ruano (2003) apresentou a ABRH uma versão compacta sobre a prática de gestão por competência, particularmente, penso que RHs motivados pela moda das competências desenvolveram esta ferramenta de maneira que a retenção de profissionais fosse unilateralmente destinada a cargos estratégicos: Seleciono pessoas por competência, treino por competência, remunero por competência, gerencio por competência e, portanto, retenho por competência.

A idéia em si é estratégica na medida em que provê as empresas a oportunidade de atuar com o capital humano de maneira que este atuam com ela. Entretanto, será que a gestão por competência além de reter não torna nossos funcionários ainda mais atrativos aos nossos concorrentes? Esta divergência teórica em investir em retenção via subsistemas, cultura e clima ou em ambos existe exatamente para dar aos profissionais de RH certa flexibilidade às mudanças de cenários, existe para que as técnicas não se transformem em soluções engessadas passível a depreciação de sua eficiência e eficácia.

Como aponta Costa (2000), há uma tendência ao futuro dos profissionais de RH que de alguma forma assim como Lobos (1979), renasce de Chiavenato (1936) em uma versão atualizada e revisada, influencia pensamentos como os de Mussak (2003), atualizam-se e retomam-se em Chiavento (2004a) e (2004b) e outros, que atenderá o paradoxo da retenção: trabalhar a cultura, o clima e a imagem da empresa e do RH de maneira que pessoas dêem o máximo de suas competências e não sintam vontade de sair deste clima positivo, amistoso, acolhedor ou demais benefício / aspecto de qualidade de vida no trabalho a ponto de engrenar um ciclo onde pessoas se desenvolvem, permanecem felizes na empresa ao mesmo tempo em que a desenvolvem.

Outro estudo contemporâneo que vai de encontro com os estudos de Costa (2000) é a pesquisa acerca da administração pública de Mina Gerais organizado por Goulart e Sampaio (1998) que embora tenha sido publicado dois anos antes, remete o mesmo contexto econômico, social e histórico. Nesta pesquisa, também em formato de estudo de caso, os autores apontam que devido as mudanças de cenário, avanços tecnológicos, influência da era das competências e afins, ações voltadas a cultura e clima organizacional, mesmo que em setor público mostraram-se muito eficazes em retenção na medida em que pessoas foram condicionadas e conscientizadas de que eram responsáveis por parcelas do desenvolvimento organizacional e, portanto, passaram não apenas a ser responsáveis por melhorias em seus salários, promoções, treinamentos como propõe a ferramenta de gestão por competências, mas também pelo ambiente de trabalho, ajudar o próximo, pela entrega de serviços públicos, pela eliminação de estimulação aversiva no trabalho e assim sucessivamente.

Kanaane (1995), outro autor que defende intervenções pela cultura e clima organizacional e não via subsistema de RH isoladamente, assim como Goulart e Sampaio (1998), Analisou o comportamento humano nas organizações, neste caso do segmento privado, focalizando os papéis profissionais desempenhados e as interfaces com o meio ambiente em um mercado em constantes mudanças. Acentuou a interdependência entre a conduta individual/grupal e o ambiente organizacional mais amplo e o seu processo de desenvolvimento dando ainda mais crédito a hipótese de Costa (2000) de que a aprendizagem recíproca das pessoas x organizações será a tendência posterior a era das competências.

Para Rabaglio (2001), Silvia e Nunes (2002) e Reis (2003), alguns dos contemporâneos no fenômeno das competências, definem o conceito de maneira geral como associado ao termo competição, sendo a qualidade de que é capaz de apreciar e resolver certo assunto. Cabe ressaltar que o antônimo de competência não apenas implica na negação desta capacidade, mas também guarda um sentimento depreciativo do indivíduo. Competência deve ser um saber agir responsável e reconhecido, que implica em capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade, mobilização, integração, transferência de reconhecimento e recursos, que levam a um desempenho superior. Desta maneira, ao invés de puramente direcionar subsistemas de RH na consequenciação de competências bem sucedida e esperada pelas empresas como propõe a gestão por competência, experimentar a ênfase a ações de cultura e clima como sugere o estudo de Costa (2000) já não deve mais ser visto como futuro, mas como presente.

Em geral, muitos autores da área de RH ou da psicologia cuja abordagem seja passível de alguma leitura sob o campo das organizações, especialmente entre o homem enquanto se relaciona com o meio a sua volta afetando-o e sendo afetado por ele, como por exemplo, Mota (1976), Lobos (1979), Aguiar (1981), Bergamini (1982), Hersey e Blanchard (1986), Costa (2000), Ruano (2003), Sidman (2003) e até o próprio Chiavenato (1936) e Chiavenato (2004a), expõe que as tendências de RH já experimentaram: mudar apenas as pessoas, outras mudaram apenas as organizações, outras em abordagem mista mudaram ambas, enfim, esta mudança de ênfase de subsistemas para cultura foi a grande sacada da organização em questão. Ela é importante a ponto de tornar-se um estudo de caso na medida em que ilustra o sucesso de resultados no controle de seu turn over e processos de retenção sem cristalizar a saída como solução mágica ou utópica.

Método

O pesquisador é também o analista de recrutamento e seleção da empresa e desde janeiro de 2009 vêem estudando o movimento do recrutamento, seleção e retenção no varejo através dos artigos de renomados grupos como: “Clipping do Varejo” da ESPM, Provar (USP), Yahoo grupous “Gestão por competência”, “Comport_RH” e outros. Neste período nenhuma empresa divulgou abertamente alguma estratégia diretamente ligada a prática de retenção no varejo, neste sentido para proteger a integridade da nossa empresa, chamá-la-emos de ETS Ltda.

1.1 – Aplicação de Pesquisa de Turn Over na competência de 2006/2007/2008

Em 2006 a empresa havia realizado uma pesquisa de turn over que foi reaplicada no ano de 2008 e teve como orientação a fórmula proposta por Assis (2005) a fim de identificar dados relevantes acerca da retenção, como por exemplo: quais os cargos, setores e departamentos com maior rotatividade, em que períodos do ano eles ocorrem, qual a freqüência, qual a intensidade, qual o custo para reposição, ouve mudança entre as pesquisas, etc.

1.2 – Análise e discussão de Turn Over na competência de 2006/2007/2008

Como não foi o objetivo deste artigo aprofundar-se na análise de dados de turn over, o conteúdo mencionado visa contextualizar e apoiar a reflexão sobre o paradigma da retenção de pessoal.

Em 2007 o turn over praticamente dobrou em relação ao ano anterior, entretanto, tratava-se do período em que a empresa estava mudando o seu escritório de Belo Horizonte (MG) para São Paulo (SP). Já em 2008, marco da crise mundial americana que influenciou quebra de empresas no mundo inteiro ou reestruturação no seu quadro de pessoal, o valor do turn over regrediram 5% abaixo aos dados do ano de migração, mesmo não tendo nenhuma alteração no programa de cargos, salários e benefícios, sendo assim, fica justificada a necessidade de investigar qual (is) aspecto (s) poderia (m) estar diretamente ligado (s) a retenção de pessoal que não as tradicionais intervenções via subsistemas de RH.

1.3 – Levantamento de variáveis no controle de Turn Over e retenção de talentos: Procedimentos e justificativas.

Devido as limitações institucionais, uma pesquisa de caráter experimental tornou-se inviável e limitada, entretanto, dirigindo os métodos para um estudo de caso, o coordenador da pesquisa pode através da realização de 1 entrevista com cada um dos 9 analistas de recrutamento e seleção, levantar hipóteses sobre possíveis variáveis que pudessem ter alguma relação com a redução do turn over. Foi utilizado um roteiro semi – estruturado com 3 perguntas fixas aos analistas e espaço livre para complementação de perguntas em formato análogo a seleção por competências de Reis (2003) conforme necessidade de adquirir exemplos:

Questões fixas:

1 – Quanto tempo está na empresa
2 – Formação acadêmica
3 - Baseado no fato de que não houve mudanças nos planos de salários e benefícios, Há quais aspectos você atribui a queda do nosso turn over de 2006 para 2008?

Objetivos das perguntas:

Pergunta 1) Verificar qual (is) analista (s) estiveram presentes de 2006 até 2008 para que pudesse opinar com fidedignidade sua visão ou vivência acerca do fenômeno.

Pergunta 2) Verificar o grau acadêmico do participante a fim de agregar credibilidade empírica às suas hipóteses.

Pergunta 3) Levantar hipóteses e análises dos analistas de recrutamento e seleção sobre a queda do Turn Over: causas externas x internas ou mistas.


Flexibilidade em formato de competências para complementar a 3º questão fixa:

- Me dê um exemplo;
- De que forma você relaciona o fato A com o fato B;
- Me conte uma situação de desligamento ou retenção que você conseguiu visualizar onde a Crise americana influencia nossa queda de Turn Over;
- Etc.

Já a observação e análise de dados para discussão dos resultados tiveram o apoio das obras de Fagundes (2004) e Danna e Matos (1999) que fornecem cuidados necessários a pesquisas desta natureza, bem como, o treino de descrição topográficas das contingências exatamente como elas se apresentam. A escolha deste e não por outro subsistema de RH para participação das entrevistas deu-se pelos seguintes fatores: A) O pesquisador tem acesso direto aos participantes sem necessitar de medidas burocráticas para realização das entrevistas; B) Embora o recrutamento e seleção não seja o único departamento envolvido em medidas de retenção de pessoal, trata-se do subsistema que mais tem acesso a reclamações e elogios das condições de trabalho, seja na entrada ou saída de funcionários; C) Limitações e resistência institucionais e gerenciais em realizar pesquisas dentro das organizações.

1.4 – Estrutura do Estudo de Caso

A estrutura e organização deste estudo de caso se baseiam nas regras do http://www.provar.org/premio/14premio.htm, YIN (2005) e Severino (2006).

1.5 - Contextualização da empresa

ETS Ltda. É um grupo composto por 3 grandes redes de lojas líderes na comercialização de artigos esportivos. Nascida em MG com apenas 1 loja, após 27 anos de mercado chega hoje a mais de 100 unidades de negócio e 4000 funcionários distribuídos em todo Brasil. 60% do nosso quadro de funcionários é formado por vendedores internos, cargo inclusive de maior rotatividade no grupo. Os vendedores, bem como estoquistas, caixas, fiscais de loja, zeladores e gerentes de loja atuam em shopping e sua jornada de trabalho embora respeitem as 44 horas semanais estão esquematizadas de forma que eles possam trabalhar aos sábados, domingos e feriados. Já os demais profissionais que concentram-se no escritório de SP trabalham de segunda à sexta.

O perfil dos profissionais de loja consistem nos jovens com ou sem experiência que sejam apaixonados ou praticantes de esportes. Oferecemos como benefícios: Vale – Transporte, Copa, Assistência Médica e Odontológica extensiva aos filhos e cônjuge, participação nos lucros semestralmente, cartão farmácia, cooperativa de crédito, convênio com faculdades, treinamento, lojas equipadas com música ambiente, 30% de desconto em calçados da marca patrocinadora do uniforme, cedemos o uniforme, seguro de vida, etc. Em geral, os profissionais de RH, ouvem constante reclamações sobre a falta de Vale – Refeição, entretanto, não acreditam que seja um fator motivador considerável a mudança de emprego, tanto é que a empresa apresenta redução de turn over nestes últimos anos.

O seu mercado consumidor é composto por públicos de classe econômica A,B,C e D. A empresa tem em seu portfólio de serviços um cartão que permite a compra à prazo de artigos esportivos em até 12 vezes sem juros. Relato de colaboradores em revista e jornais internos apontam o clima de trabalho das lojas como um dos mais harmoniosos dentre as emrpesas de shoppings centers.

Preocupada com aspectos que vão desde o lay out das lojas como fator motivacional até o treinamento de gerentes sobre modelos de liderança e metodologias de feedback, até o ano de 2011 a divisão de expansão almeja cerca criar 40 novas lojas e duplicar seus lucros em relação ao ano anterior.

Discussão dos Resultados

Os analistas submetidos a pesquisa de maneira geral compartilham e divergem hipóteses sobre a queda de turn over. Abaixo estão organizadas as informações relevantes obtidas através das entrevistas:

A) Perguntas;

Pergunta 1) Há Quanto tempo Está na Empresa?

Pergunta 2) Baseado no fato de que não houve mudanças nos planos de salários e benefícios, Há quais aspectos você atribui a queda do nosso turn over de 2006 para 2008?

Pergunta 3) Baseado no fato de que não houve mudanças nos planos de salários e benefícios, Há quais aspectos você atribui a queda do nosso turn over de 2006 para 2008?

B) Respostas obtidas a pergunta 1:

Sujeito A – 4 anos
Sujeito B – 4 anos
Sujeito C – 2 anos
Sujeito D – 2 anos
Sujeito E – 2 anos
Sujeito F – 2 anos
Sujeito G – 1 ano
Sujeito H – 1 ano

C) respostas obtidas a pergunta 2:

Sujeito A – Graduação em psicologia + Cursando Pós em RH
Sujeito B – Graduação em psicologia + Pós em RH Completa
Sujeito C – Graduação em psicologia + Cursando Pós em RH
Sujeito D – Graduação em psicologia + Cursando Pós em Clinica
Sujeito E – Graduação em psicologia
Sujeito F – Graduação em psicologia
Sujeito G – Graduação em psicologia
Sujeito H – Estudante do 2º ano de Psicologia

D) Respostas obtidas a pergunta 3:

Sujeito A – “Acredito que teremos maiores informações com a implementação da entrevista de desligamento em 2009, pois esta poderá mensurar com maior propriedade os rumos do turn over.” A princípio acredita que o controle seja externo: mudanças no mercado de trabalho.

Sujeito B – “Embora não foram alterados cargos e salários, mesmo com a migração em 2007, o ano de 2008 ocorreu o programa interno de gerentes trainee e ao mesmo tempo em que pessoas tinham medo de serem desligadas, boa parte da empresa assumiu postos de liderança frutos do plano de carreira. Enquanto o mundo falava de crise, inauguramos mais de 30 novas lojas em 2008/2009 fortalecendo nossa marca.”

Sujeito C – “Os processos de seleção e treinamento foram alinhados a cultura. Menos colaboradores querem sair de seus postos, o setor está mais assertivo na escolha do homem certo para o cargo certo.”

Sujeito D – Relatos defendem influências externas. A Crise americana colocou medo nas pessoas que estão empregadas + gerentes amadureceram seu estilo de liderança.

Sujeito E – “A empresa deu um UP na marca, hoje trabalhar nesta empresa é sinônimo de status e mesmo sem atualizações, temos uma das mais atrativas condições de trabalho do varejo.”

Sujeito F – “De todas as empresas que atuam em shopping, ainda somos a melhor em termos de salário e benefícios. A Crise americana influenciou as pessoas a arriscarem menos em seus empregos.”

Sujeito G – Projeto Trainee + Crise Americana + Fortalecimento da Imagem da Empresa + Gerentes das lojas amadureceram seu estilo de liderança.

Sujeito H – “Pessoas que contratamos trabalham perto de suas casas, em geral são jovens e nossas condições de trabalho são muito atrativas. Fico sabendo quando vou entrevistar alguém e elas me falam seus últimos salários e benefícios. Tem rádio nas lojas, fala quem não gosta disso?!”

Em síntese a hipótese que mais aparece é a influência de ambiente externo proposta por Chiavenato (1936) e Chiavenato (2004a) e (2004b), ou seja, de que forma a conjuntura econômica pode influenciar a saída de pessoas voluntária ou involuntariamente. Mudanças no mercado de trabalho podem acarretar desde aspectos negativos como o desligamento não planejado em função de corte de custos até aspectos positivos como a mudança planejada de emprego rumo a melhores condições de trabalho, remuneração e benefícios. Aparentemente, crises financeiras externas estariam de certa forma mantendo as pessoas nos seus empregos.

Em seguida, ações realizadas pelo RH ou que serão realizadas no ano seguinte parecem na visão dos entrevistados agregarem de alguma forma, valor a imagem da empresa e do RH como um todo. São elas: programa interno de gerentes trainee que em concorrência a fase de migração do escritório de BH a SP que teve influência no aumento do Turn Over de 2007 oxigenou as expectativas dos colaboradores internos quanto ao plano de carreira, entrevistas de desligamento que marcará nosso compromisso na constante melhoria de processos e políticas de RH, amadurecimento dos gerentes de loja referente a gestão de seus colaboradores, aumento da assertividade do RH (seleção / treinamento) em adequar o perfil nestes últimos anos, fortalecimento da imagem da empresa na mídia (enquanto matérias relatavam desligamentos, nossas fontes de recrutamento anunciavam novas lojas, novos postos de trabalho, expansão de unidades de negócio, etc).

Outros investimentos na cultura e clima da empresa foram feitos e mencionados de formas indiretas e generalistas pelos analistas entrevistados são elas: Endomarketing têm garantido clareza das metas, informações, mudanças, acontecimentos e notícias. Hoje os funcionários mesmo estando em outro estado, tem acesso as informações com a mesma agilidade do que as pessoas que atuam no escritório, implementamos apoio e patrocínio ao colaborador esportista, revistas da empresa com matérias sobre funcionários foram criadas e hoje seguem atualizadas semestralmente, etc. Entretanto, a forma que os analistas tiveram acesso, participação, consciência e / ou dados empíricos sobre estas hipóteses sugere que o recrutamento e seleção não tem uma participação direta em planos de impacto em cultura e clima que não as tradicionais intervenções focadas em seu subsistema.

Conclusão

Chiaventao (1936), Chiavenato (2004a), Chiavenato (2004b), Lobos (1979), Faissal, Passos, Mendonça e Almeida (2005), e outros autores presentes na literatura de RH já defendem que a rotatividade gera custos e riscos as empresas. Também sabemos que as causas da rotatividade podem estar internas ou externas a empresa. Para causas interna ferramentas como a gestão por competência e suas tendências (seleção por competência, remuneração por competência e assim sucessivamente) parecem atender a demanda e quando bem planejada como mostra Ruano (2003) garante excelentes resultados na retenção e manutenção da produtividade dos colaboradores retidos, entretanto, gaps destas ferramentas tornam-se grandes buracos negros quando nos deparamos a rotatividade de causa externa e geram novas metodologias de intervenção como a metacompetência de Mussak (2003), Costa (2000), Goulart e Sampaio (1998), Sibson (1992), Gubman (1998), Friedman, Hatch e Walker (2000), Almeida (2007) e outros.

É provável que grandes empresas pautadas em modernas estratégias de RH como a gestão por competência que não trabalharam sua cultura e clima estejam hoje passando por rotatividade involuntária (bons funcionários mudando de emprego por estarem insatisfeitos ou simplesmente tornaram-se atraentes aos nossos concorrentes, ou ainda, apenas desligamento de funcionários por performance insatisfatória) e voluntária (pessoas querendo sair das empresas fazendo inclusive acordos para receberem seus direitos, plano de desligamento voluntário, outros) não apenas pela crise econômica A ou B, mas principalmente porque não priorizaram a solidificação de uma cultura e clima que resistisse a estes fenômenos (externos).

Obviamente a empresa em questão que chamamos de ETS Ltda também não se planejou, ou na melhor das hipóteses não multiplicou informações ao nível de analistas, caso contrário, os profissionais entrevistados teriam participado do planejamento e possíveis intervenções culturais, teriam fornecido respostas conscientes e coniventes com a prática de retenção. Tão verídica é a informação que nestes 27 anos de existência nunca foi realizada uma pesquisa empírica em termos de cultura e clima organizacional. Embora investimentos em cultura e clima relatados neste estudo tenham sido feitos aleatoriamente (Endomarketing com o seu foco, seleção com o seu, diretoria de expansão com o seu, treinamento com o seu, e assim por diante) servirá de base e alerta para o RH a medida em que ilustra o sucesso atual oriundo de possíveis intervenções passadas.

Como fatores externos de rotatividade pouco ou quase nada atingiu a estrutura organizacional da ETS Ltda, no que refere-se a rotatividade de pessoal, pode-se sugerir, principalmente sob os pensamentos do psicólogo analista do comportamento Sidman (2003) que não está descartada a possibilidade de pessoas se manterem nos seus empregos sob controle aversivo de serem prejudicados caso trocassem de empresa, ainda mais quando crises externas afetam a empregabilidade de pessoas em grande escala (concorrentes e não concorrentes, emrpesas nacionais e internacionais), digo ainda que há tempo de realizar um planejamento na instância da cultura e clima desta, afim de fidelizar os colaboradores, dividindo o fardo da retenção entre organização e colaboradores, como foi feito nos estudos de Goulart e Sampaio (1998) e demais autores desta linha de pensamento, assumindo assim, uma conduta preventiva do RH frente a retenção de seu quadro de talentos.

Embora a empresa ETS Ltda. apresente táticas interessantes em seus subsistemas de Endomarketing, administração de benefícios, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, cargos, salários e afins, conclui-se através da literatura que isoladamente não teriam o mesmo sucesso do que atreladas as considerações de cultura e clima, de um modo geral, além de justificar a conduta preventiva do RH, os dados vão de encontro com as idéias dos autores que abordam que estratégias de retenção sejam elas de aplicabilidade ao controle de turn over de causa interna ou externa a organização, bem como o movimento dinâmico, flexível e democrático que compõe a literatura de RH sugere, principalmente na visão de Costa (2000), Faissal, Passos, Mendonça e Almeida (2005) e Assis (2005) que assim como as demais estratégias de RH, as estratégias de retenção devam considerar: causas internas ou externas, políticas de RH, contexto econômico, bagagem dos profissionais de RH, indicadores de RH e qualquer variável possível que garanta e agregue maior percentual de credibilidade e menor percentual de riscos a organização e conseqüentemente, a tomada de decisões referente a empregabilidade de seus colaboradores.

Perguntas para debates e reflexões

- Quando investir em estratégias focadas em subsistemas e quando investir em cultura e clima?

- Até que ponto os modismos como foi a era dos testes psicológicos e atualmente a era das competências impactam de forma negativa nos subsistemas de RH?

- Gerenciar e investir em cultura e clima fazendo com que o funcionário ganhe consciência de suas ações na empresa tem haver com gestão do conhecimento? Quais são os desafios que encontraremos já que o varejo é instável e a única certeza que temos é a mudança?

- Apenas salário, treinamentos, benefícios e plano de carreira são suficientes para reter um profissional em seu cargo no atual cenário mutável econômico mundial?

- O que é necessário para potencializar a cultura e clima da empresa a favor da retenção, produtividade e qualidade de vida dos empregados?

Bibliografia

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