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Quando falamos de gerenciamento de riscos, geralmente, pensamos em profissionais da nossa empresa que olham por nós, pela nossa empresa. E esta, realmente, é a maior verdade &#8211; acontece na maioria dos casos.
Será que isso é o suficiente? Será que nossos profissionais de gerenciamento de riscos não deveriam ir além? Olhar, também, por outras empresas?
Diversas empresas, grandes, médias, pequenas e micros, precisam conhecer os riscos nos quais estão envolvidas para, então, poder mitigá-los. Mas será que estamos realmente conhecendo os riscos aos quais estamos expostos?
Um dos maiores grupos do mundo, comandado pelo prestigiado Amancio Ortega, possui controles internos que beiram a perfeição. Análises de riscos, mitigação de riscos, excelente profissionais ao redor do mundo zelando pelos bens das empresas que compõem o grupo. Dentro dos seus próprios muros, a Zara é quase perfeita. Mas um dos maiores riscos estava fora e, seguindo a tradicional Lei de Edward Murphy – &#8220;se alguma coisa pode dar errada, certamente dará&#8221;.
No Brasil a Zara foi surpreendida por um de seus fornecedores, que utilizava-se de mão-de-obra &#8220;escrava&#8221; para a produção de peças de vestuário. Este fornecedor não oferecia condições de trabalho adequadas aos seus funcionários, não se enquadrava nas legislações pertinentes. Mas ninguém lembra do nome deste fornecedor, mas sim, do nome da Zara.
Mais recentemente a Sadia foi acusada, também, de trabalho &#8220;escravo&#8221;, pois um de seus fornecedores não dava condições ideais de trabalho aos seus funcionários. Mais uma vez, o nome do fornecedor não é lembrado, mas sim o nome do cliente, neste caso, a Sadia – uma das maiores empresas de alimentos do Brasil.
A Nike, também, foi um exemplo desta falha ao analisar os riscos e ter uma visão por cima do muro. Resultado: produzia seus tênis com trabalho infantil em outros países.
Também recentemente, a FoxCoon (produtora do iPad) sofreu um duro golpe de seus funcionários exigindo o pagamento de salários atrasados na China – caso contrário, realizariam um suicídio coletivo. Neste caso, foi a própria companhia a geradora do risco, mas sua imagem também ficou bastante prejudicada.
Além de fornecedores e clientes, além dos nossos muros também estão: a sociedade, o governo, o meio ambiente, as leis etc.
Nosso gerenciamento de risco deve levar em consideração, também, estas outras &#8220;entidades&#8221; acima. Podemos ter um ótimo gerenciamento de riscos com nossos clientes e fornecedores e, talvez, sofrer um golpe por não respeitar o meio ambiente.
Num caso recente, a Chevron passou por uma situação constrangedora na costa brasileira, poluindo o Oceano Atlântico. Um problema técnico foi o responsável por tudo isso, assim como aconteceu com a BP no Golfo do México. Consultores e engenheiros terceirizados impactam diretamente na imagem da empresa.
O impacto na imagem é surpreendentemente negativo quando alguma notícia desta natureza atinge uma empresa, por mais sólida que esta seja.
Grande parte das empresas se preparara adequadamente para um efetivo gerenciamento de risco – mas, infelizmente, esta preparação se deu somente dentro dos seus próprios muros.
Poucas empresas possuem políticas específicas para o conhecimento efetivo de seus clientes e fornecedores. Muitas se apegam em questões técnicas e comerciais (preços e prazos), mas não em questões corporativas.
Hoje não é mais suficiente verificarmos se os sócios de um fornecedor nosso está com nome limpo ou não. Não basta obtermos as certidões negativas das empresas. Nossos profissionais de gerenciamento de riscos precisam ir além, precisam analisar os fornecedores e clientes mais a fundo, a fim de identificar possíveis problemas.
Por que uma empresa grande, que compra de um fornecedor, corre o risco de ter seu nome sujo por um erro do fornecedor? É uma discussão parecida que temos em relação aos vendedores de produtos piratas – o comprador deste produto pode ser indiciado criminalmente, pois no fim das contas, só existem vendedores de produtos piratas por existirem compradores. Na mesma via, poderíamos nos arriscar a dizer que algumas empresas só não oferecem condições dignas de trabalho por pressão dos clientes, das empresas maiores. É uma longa discussão&#8230;
Como fazer para evitar que o nome de nossa empresa seja alvo de críticas por causa de terceiros?
Políticas simplistas seriam, por exemplo:
&#8211; visitas físicas não programadas: como podemos saber se um cliente nosso não é uma empresa de fachada? Que em seu endereço, na verdade, não mora um caseiro que não sabe da existência daquela empresa? Como podemos saber que nossos fornecedores dão condições ideais de trabalho aos seus funcionários? Como podemos nos certificar que nossos fornecedores não utilizam-se de trabalho infantil?
&#8211; análise de vendas e devoluções: como podemos saber que um cliente nosso, comprando a varejo, não quer &#8220;lavar dinherio&#8221;, comprando muitos itens pulverizados, realizando devoluções esporádicas etc.?
&#8211; conhecimento dos sócios: como podemos saber que nosso cliente não é uma empresa de um criminoso?
&#8211; os demais riscos como, por exemplo: competência e expertise técnica, prazos, preços etc., já são geralmente cobertos, como dissemos antes, pelas análises comerciais.
&#8211; proteger o meio ambiente de seus produtos ou serviços – é importante a análise primária de &#8220;como nossa empresa poderia afetar, de alguma forma, o meio ambiente&#8221;. Parece ser uma discussão simples, mas é possível detectar diversos riscos quando fazemos um brainstorm com nossos funcionários a respeito deste tema, sejam eles de quaisquer setores dentro da empresa;
&#8211; primar pelo bem estar da sociedade em que atua – mais uma discussão encorajada: &#8220;como nossos produtos, nossos serviços e nossa empresa pode contribuir para a sociedade em que atua&#8221;.
&#8211; cumprir todas as leis aplicáveis – através de seu departamento legal, assegurar-se qeu todas as leis estão sendo cumpridas;
&#8211; cumprir todas as exigências governamentais – através da análise legal e financeira dos respectivos departamentos.
Tais políticas, ainda, não podem ser estáticas, ou seja, não adianta olharmos um único período e aceitarmos clientes e fornecedores – as análises precisam ser períodicas, pois as empresas são organismos em transformação e constante mudança. Diversos fatores pressionam as empresas para que estas mudem, e isso pode impactar nossa empresa em algum momento.

Gerenciamento de Riscos: Por que temos que olhar por cima do muro?

O gerenciamento de riscos deve estar somente dentro da nossa empresa? Por que é tão importante avançarmos além de nossos muros com o gerenciamento de riscos? Por que precisamos olhar por cima do muro?

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As IFRS (International Financial Reporting Standards – Padrões Internacionais de Relatórios Financeiros, numa tradução livre) foram adotadas em etapas em países da Europa a partir do início dos anos 2000 e, posteriormente, em diversos outros países do mundo – incluindo o Brasil a partir de 2008 (com a Lei 11.638 sendo sancionada em Dezembro de 2007).
 Para entendermos os principais riscos envolvidos nas IFRS é necessário entendermos quais são os seus principais objetivos:
(i) A padronização internacional das demonstrações financeiras (também chamadas de demonstrações contábeis no Brasil) – este objetivo das IFRS visa facilitar as análises dos investidores sobre as demonstrações financeiras. Com a pulverização dos investidores pelo mundo (impulsionado, também, pela melhoria da internet e segurança das informações), hoje se faz necessário termos um padrão global para que estes investidores consigam analisar a saúde financeira de uma empresa em qualquer parte do globo. Com isso, a alocação de recursos poderia ser feita de forma, realmente, globalizada;
(ii) Com o objetivo um alcançado, seria possível reduzir os custos de capital e a otimização de eficiência para as empresas, pois seria possível termos uma melhoria sistêmica nos sistemas de informações, a maior eficiência de auditoria nas empresas, melhorias em treinamentos dos profissionais de contabilidade / mercado financeiro / investidores;
(iii) Esta padronização global nos traria a possibilidade da comparabilidade entre as empresas de um mesmo setor ao redor do mundo, verificando em que países estas empresas estariam com uma melhor saúde financeira, ou não;
(iv) Uma visão mais gerencial / financeira sobre as demonstrações financeiras – as demonstrações financeiras ganhariam um ponto de vista mais voltado para os objetivos reais da administração da empresa (e não somente para fins fiscais, como era, e ainda é, comum no Brasil). Os principais objetivos e as principais interpretações da administração das empresas estariam estampadas em suas demonstrações financeiras, promovendo ao leitor destas um destaque sobre o comportamento destas empresas em relação aos objetivos da sua administração;
Estes são alguns dos principais objetivos das IFRS, que já foram adotadas em mais de 120 países e entre os anos de 2011 e 2012 teremos mais países adotando as IFRS, entre eles: Argentina, Canadá, México, Coréia do Sul etc.. O Japão deverá decidir sobre a obrigatoriedade de adoção das IFRS ainda em 2012 – lá, as IFRS já são aceitas, mas não obrigatórias.
No Brasil, as IFRS foram traduzidas quase que literalmente para os CPCs - pronunciamentos emitidos pelo CPC – Comitê de Pronunciamentos Contáveis, que havia sido criado em 2005, e está dedicado, principalmente, à convergência com as normas internacionais e à centralização na emissão das normas dessa natureza. No Brasil, a adoção dos CPCs começou a ser obrigatória para as demonstrações financeiras (ou contábeis) emitidas em 31 de Dezembro de 2010 ou após esta data.
Entendendo os principais objetivos, conseguimos deduzir alguns dos maiores riscos da adoção, ou não adoção, das Normas Internacionais de Relatórios Financeiros (IFRS). Os principais riscos diretamente relacionados aos objetivos das IFRS:
(i) Vitrine Global – como o principal objetivo das IFRS é padronizar as demonstrações financeiras das empresas ao redor do globo, um dos principais riscos é exatamente não estar em conformidade com as IFRS, perdendo a oportunidade de ter sua empresa em uma vitrine global para os investidores. Isso pode acarretar em diversas deficiências como, por exemplo: dificuldades em obter capital; custo mais alto deste capital;
(ii) No Brasil – como no Brasil temos a obrigatoriedade de adoção dos CPCs, a partir de 31/12/2010, uma entidade que se encaixe nos requisitos para adotar este padrão não poderia "não-adotar", pois não estaria cumprindo as normas brasileiras. Com isso, cabe ressaltar, que as empresas brasileiras (exceto as pequenas e médias empresas, para as quais existe o CPC-PME), já deveriam estar em conformidade com os CPCs – que representam, em boa parte, o padrão internacional das IFRS;
(iii) Investimentos internacionais – em linha com o primeiro tópico (vitrine global), e em épocas de crises na Europa e nos Estados Unidos, os países emergentes (principalmente os BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China) chamam a atenção pelo crescimento da economia em detrimento às crises internacionais. Com isso, muitos investidores internacionais buscam diversificar seus investimentos e buscam empresas nestes países para aplicar seu capital. A não adoção das IFRS pode fazer com que o investidor internacional não entenda as demonstrações financeiras de sua empresa;
Outros riscos sobre a adoção, ou não adoção, as IFRS, principalmente para as empresas brasileiras são, por exemplo:
(iv) Mudança de cultura – a mudança de cultura deve ocorrer principalmente nos profissionais de contabilidade mas, também, nos profissionais dos demais setores – o link de comunicação entre a administração e a contabilidade deve estar cada vez melhor e mais claro, uma vez que as demonstrações financeiras devem representar uma visão gerencial sobre os números da empresa, incluindo alguns pontos de vista estratégicos para determinadas operações. Como sabemos, a mudança de cultura é uma das mais complexas para realizarmos, e uma das que mais demandam tempo;
(v) Mudança no ambiente de TI e Controles – as mudanças no ambiente de TI e de controles internos se fazem necessárias, uma vez que diversos cálculos e considerações mudam com a adoção das IFRS. A "segunda onda" das IFRS trata, também, deste assunto – a maioria das empresas adotou as IFRS via controles manuais, visando "apenas emitir suas demonstrações financeiras de acordo com as normas internacionais" – e isto veio antes das melhorias necessárias em sistemas e controles. Os riscos envolvidos em mantermos controles manuais são os já conhecidos de erros devido a input incorreto de informações / ou mesmo erros de digitação;
(vi) Falta de patrocínio da Administração – grande parte das empresas enxergam a adoção das IFRS como um projeto do Departamento de Contabilidade, o que não é 100% correto. Os maiores impactos, sem dúvidas, estão neste departamento mas, como já informado anteriormente, todas as áreas deverão ter um maior link com a contabilidade, assim como procurar expôr mais os objetivos da empresa para cada uma das diversas operações que a empresa pode ter. Um exemplo clássico desta necessidade de comunicação do objetivo da transação é uma operação de instrumentos financeiros – caso a empresa queira somente se proteger de uma variação cambial, por exemplo, o tratamento contábil é um, e as demonstrações financeiras são impactadas de uma forma. Caso a empresa objetive lucrar com a operação, e não se proteger, o tratamento contábil e os impactos nas demonstrações financeiras são outros;
(vii) Sobreposição de controles ou Headcount insuficiente – é comum vermos empresas em que os profissionais já estavam sobrecarregados com suas tarefas diárias. Após a adoção as IFRS é comum que muitos destes profissionais tenham "ganhado" novas tarefas para o seu dia-a-dia e isso, geralmente, não é adequado. Outras vezes vemos tantas pessoas envolvidas em um mesmo processo – e isso pode gerar a sobreposição de controles internos, ou a redundância destes controles;
(viii) Atualização constante dos profissionais de contabilidade – em linha com a mudança de cultura, precisamos atentar para uma mudança radical na profissão de Contador. Estávamos acostumados a uma única Lei, visando atender ao Fisco, desde 1976 – a Lei 6.404, ou "Lei das S/A". Esta Lei, como tamém informamos acima, foi alterada pela Lei 11.638/07, ou "a Nova Lei das S/A" – e esta Lei trouxe consigo a necessidade dos pronunciamentos contábeis emitidos pelo CPC. Estes pronunciamentos são constantemente revisados e atualizados e, com isso, os profissionais de contabilidade precisam estar em dia com estas atualizações. Esta mudança de cultura é essencial para a atualização técnica destes profissionais;
(ix) RTT – no Brasil, assim que a Lei 11.638 foi sancionada, foi introduzido, também, o Regime Transitório de Tributação (MP 449/08 e Lei 11.941/09). Como nossas demonstrações contábeis e livros eram, principalmente, para atendimento das exigências fiscais, e com a mudança destes, se fez necessário criar um regime transitório a fim de apontar as diferenças entre os livros fiscais e os livros em IFRS. Este regime se tornou obrigatório em 2010 e o fisco está revisando as necessidades deste. A tendência é que não tenhamos mais o RTT, em um futuro próximo;
(x) Atualização das normas – as IFRS foram baseadas, principalmente, nas FRS (Financial Reporting Standards) da Inglaterra, cujos padrões contábeis baseiam-se em princípios (e não em regras, como é o caso do padrão norte-americano USGAAP – United States General Accounting Accepted Principles e, também, como era o caso da nossa Lei 6.404). Alguns assuntos como, por exemplo, instrumentos financeiros (principalmente), estão sendo revisados e a tendência é que cada vez mais se aproximem do padrão norte-americado (USGAAP). Um dos principais motivos é que, basicamente, os americanos "entendem mais" de instrumentos financeiros do que boa parte do mundo, e seu mercado de "instrumentos financeiros" é o mais aquecido do mundo. Além destes assuntos, outros – como Consolidação, por exemplo, estão sendo revisados / atualizados. E isso faz com que a necessidade de atualização técnica dos profissionais continue.
Dentre tantos outros riscos, o objetivo deste artigo é levar o leitor a pensar sobre os principais riscos da sua empresa, lembrando alguns dos principais pontos. Outro fator importante a ser levado em consideração, é o risco / desafio do USGAAP para as IFRS, que você pode encontrar em outro artigo no link: <a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-maior-desafio-das-ifrs-o-usgaap/60280/">http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/o-maior-desafio-das-ifrs-o-usgaap/60280/</a>

As IFRS e o gerenciamento de riscos

Quando falamos de cultura organizacional, algo enorme em nossa mente – algo quase tão grande (ou maior) do que a própria organização, afinal, a organização é feita de pessoas. A cultura organizacional envolve os princípios morais e éticos dos funcionários de uma empresa, suas políticas internas e externas, seus sistemas, o clima organizacional e suas crenças.
 Todas as empresas possuem particularidades próprias de sua organização, desde a sua fundação (da forma como foi fundada), passando por sua história antiga até sua história mais recente.
Quando você se depara com uma cultura organizacional na qual você não se encaixa ou não concorda, algumas coisas podem não ter saído como desejado.
Por exemplo: os princípios de uma empresa raramente (ou nunca) mudam – os princípios de uma empresa são "impostos" aos funcionários quando do recrutamento e seleção dos mesmos, ou seja, quando você vai fazer sua primeira entrevista na empresa (independente do cargo que ocupará, de CEO a estagiário), um dos primeiros quesitos que a empresa vai avaliar é se os seus princípios estão adequados aos princípios da empresa. Com isso, caso os princípios sejam os mesmos, sua entrevista pode render frutos, caso contrário, dificilmente renderá. Assim, os princípios da empresa, normalmente, continuarão intactos.
Porém, nem todos os aspectos que envolvem a cultura organizacional são avaliados ao se recrutar e selecionar um funcionário. E isso pode gerar um "conflito" deste funcionário (ou mesmo de um grupo de funcionários) com a cultura organizacional da empresa.
É importante dizer que os princípios morais e éticos da empresa devem sempre estar em linha com os princípios morais e éticos dos funcionários (embora seja impossível certificar 100% dos funcionários os tenham) e, com isso, é algo quase inalterável na cultura organizacional de uma empresa. Exceto pelos princípios morais e éticos, quase todos os demais itens que compõem a cultura organizacional de uma empresa podem ser mudados.
O primeiro passo é saber onde você quer chegar. Definido o objetivo, alguns passos podem te ajudar a mudar uma cultura organizacional.
As mudanças nas políticas internas e externas da empresa, apesar de serem trabalhosas e delicadas, são as mais fáceis (por mais incrível que isso possa parecer). A mudança das políticas é algo mais formal nas empresas, e as comunicações internas e externas geralmente funcionam bem, para comunicar estas mudanças.
A mudança dos sistemas da empresa (não só softwares, mas sistemas como um todo, processos etc.), também podem ser alterados com relativa facilididade e agilidade, embora precise de uma comunicação interna mais efetiva. A mudança de sistemas internos varia de acordo com o mercado e com os gestores atuais das emrpesas, as análises de custo vs benefício variam com o tempo, com o mercado e com a realidade das empresas.
O clima organizacional pode ser mudado de um dia para o outro, conforme os gestores atuais de suas equipes (em um micro-ambiente), ou mesmo pela alteração dos gestores da alta gerência, que podem influenciar no clima organizacional macro, ou seja, na empresa como um todo – por exemplo: a mudança de um CEO para um profissional mais despojado, traz mais informalidade no clima organizacional assim que o mesmo se apresenta na empresa, pois as pessoas tendem a difundir este conceito com mais facilidade. O contrário, ou seja, quando da mudança da empresa para um CEO mais formal, leva um pouco mais de tempo para que a empresa como um todo se torne mais formal, por uma certa resistência dos funcionários à formalidade e, até, pela falta de costume dos funcionários em ser formal (desde sua linguagem até suas vestes).
E chegamos ao componente CRENÇAS. Na minha opinião, este é um dos itens mais importantes quando se trata de mudança de cultura organizacional (e um dos mais difíceis de serem mudados). Pode não parecer, mas as crenças estão quase tão enraizadas nas pessoas de uma empresa quanto seus princípios morais e éticos - mas as crenças mudam conforme o perfil dos funcionários de uma determinada época, ou de uma determinada fase que a empresa passa. Estas crenças são quase imutáveis (mutáveis de épocas em épocas), principalmente em empresas de grande porte.
O que os funcionários de uma empresa acreditam hoje, faz parte de um passado recente e histórico desta empresa, deste funcionário nesta empresa e, também, dos antecessores (ex-colegas de trabalho, ex-"chefes", ex-subordinados etc.) destes funcionários. É algo que faz parte do dia-a-dia e que os funcionários acreditam que possam chegar a um objetivo por um determinado caminho. E este não é o lado mais feio da moeda. As piores crenças são aquelas que os funcionários tem de algo que nunca vai funcionar na empresa, ou que nunca vai dar certo ou, ainda, que se ele deixar de fazer algo, nada vai acontecer (e é este lado feio da moeda que todos os gestores querem mudar).
A maioria dos funcionários agem exatamente como a maioria das empresas... quanto mais antigos na empresa (assim como uma empresa quanto mais antiga no mercado), quanto mais alto o seu cargo (assim como quanto mais a empresa tem marketshare / nome), mais ele acredita que pode fazer as coisas do seu jeito e, consequentemente, torna-se arrogante (assim como as grandes empresas que acreditam estar imunes a uma falência) - ainda acreditam que nada pode afetá-los.
Para mudar uma crença como esta é realmente complicado. E esta crença (a do lado feio da moeda), infelizmente, se espalha com uma rapidez muito maior do que as crenças do lado bonito da moeda. Alguns funcionários, simplesmente, acreditam que alguns assuntos nunca darão certo, por mais que se esforcem e, por este motivo, jamais se esforçam para estes determinados assuntos. Outros, ainda, acreditam que sua liderança jamais será abalada, que tem sua equipe sob controle e que ninguém poderá "sacudir" o seu "mini-império" dentro daquela empresa. Todos estes funcionários tem algo em comum: acabam se acomodando.
Façamos uma analogia básica, não empresarial, mas psicológica dos fatos e das crenças que podem ser aplicadas no mundo corporativo.
Rio de Janeiro, 28 de Novembro de 2010 – a Polícia Militar do Rio de Janeiro invade o Complexo do Alemão.
Uma manchete como estas era quase inacreditável na época. A maior parte da mídia sempre colocava em dúvida a capacidade e a competência da Polícia Militar do Rio de Janeiro – as afirmações mais comuns nas mídias impressas e televisionadas eram que a PM do Rio era mal preparada, mal equipada e mal remunerada.
Pensem nos traficantes como aqueles funcionários com crenças do lado feio da moeda. Por anos e anos, os traficantes acreditavam (na verdade tinham a plena certeza) de que eram invencíveis e que seus inimigos (os policiais) não estavam preparados, não estavam equipados e nem tinham competência para tirá-los do poder (já lembrou de alguém assim na sua empresa?).
Todas as favelas do Rio estavam dominadas pelo crime organizado, e a cultura organizacional da sociedade já estava estabelecida – aceitavam que em determinamos lugares da cidade quem mandava era o bandido. Porém, notem que os princípios do povo não foram alterados.
Um novo Governo, novos eventos importantes vindo para o Brasil e as mudanças econômicas trazidas pelas crises internacionais desde 2008 trouxeram holofotes para o Brasil e, consequentemente, para as maiores cidades – entre elas, o Rio de Janeiro.
Como mudar uma cultura? Como alterar o comportamento e as crenças dos bandidos que tinham a certeza absoluta que ninguém faria nada, que seus domínios jamais seriam abalados?
Não é simples, mas a resposta do Governo e da Inteligência da Polícia foi a mais acertada: dar o exemplo!
Como damos o exemplo em nossas empresas? Alterando pequenas coisas? Repreendendo funcionários não-tão-relevantes?
Não! A Polícia Militar e o Governo do Rio decidiram invadir, simplesmente, o Complexo do Alemão – o maior e mais perigoso complexo de favelas do Rio de Janeiro, e um dos maiores do mundo. Era, nada mais nada menos, que o Quartel General do crime organizado na cidade do Rio.
Por que esta decisão, de começar as operações pelo Complexo do Alemão, foi acertada e tão importante?
Simples: lembram das crenças dos bandidos? Que nada iria mudar, nada poderia afetar o seu poder, que eles eram superiores?
Tomando o seu Quartel General, o maior complexo de favelas do Rio, a Polícia simplesmente fez um dos trabalhos psicológicos mais espetaculares que pode ser feito: a submissão de suas crenças – tudo que os bandidos acreditavam, foi por água abaixo em alguns dias. Isso porque a operação foi diretamente no lado mais forte.
Provavelmente, se a Polícia tivesse feito uma operação daquele porte em uma favela de menor expressão, a opinião dos bandidos jamais mudaria. Provavelmente, pensariam "estão fazendo isso só no lado fraco, eles jamais conseguirão invadir nosso Quartel General, pois nós somos invencíveis e eles não estão preparados".
Como a Polícia tomou o lado mais forte, as crenças dos bandidos eram apenas uma "se eles tomaram o nosso Quartel General, podem tomar qualquer coisa – vamos embora daqui".
Trazendo, novamente, para a realidade do nosso mundo corporativo, às vezes, para mudar as crenças de um grupo de funcionários, precisamos dar um exemplo forte. Para alinhar as crenças dos funcionários com as crenças que você deseja implementar na empresa, é necessário que este exemplo seja no nível correto, para que a mudança de paradigma seja eficiente e eficaz.
Para mudar crenças dos funcionários, ataque o ponto mais difícil primeiro – pode exigir mais esforço logo no início, mas pode evitar muito esforço e desgaste nos demais pontos. Isso fará com que o paradigma seja quebrado, e as crenças dos seus funcionários sejam reavaliadas por eles próprios.

Aprendendo a mudar a cultura organizacional com a Polícia Militar do Rio de Janeiro

Em algumas empresas, em determinadas áreas, perder prazo é prática normal. Em algumas áreas não há um prazo sequer que seja cumprido. Embora as comunicações sejam feitas previamente aos stakeholders, o desgaste no final das contas é inevitável quando não se cumpre um prazo. Existem diversos motivos para que os profissionais percam os prazos estipulados pela empresa ou por líderes dentro da empresa. Alguns, facilmente identificáveis, são:Prazos irreais – geralmente acontece quando os líderes ou a própria equipe que executará as tarefas, não conhecem a dimensão real das tarefas envolvidas, subavaliando o tempo necessário para cumprí-las.Entraves burocráticos – como já citei anteriormente em dois artigos ((i) quando os controles internos são excessivos e (ii) o perigo do pentágono hierárquico), em algumas empresas temos um emaranhado de linhas de decisões diferenciadas, que requerem muito tempo para que uma tarefa simples seja aprovada, ou que uma informação básica seja fornecida.Quando o líder da equipe não sabe dizer não – este é um dos principais problemas que afetam os profissionais, principalmente das áreas administrativa, financeira e contábil. Quando recebem uma tarefa com um prazo, muitos profissionais jamais questionam (nem a tarefa nem o prazo) e, simplesmente, aceitam o que lhes foi passado.Um dia, conversando com uma advogada, em uma conversa simples de corredor, percebi uma diferença que começou a fazer a diferença no meu modo de pensar. E essa diferença deve-se a uma simples frase desta advogada "nós não podemos jamais perder um prazo. Perder um prazo significa perder a causa.". O filme Tropa de Elite ainda não estava nem nos planos para ser lançado, mas esta advogada traduziu o "missão dada é missão cumprida".Incrível como uma constatação tão óbvia, parecia algo novo para mim. Nesta época eu trabalhava uma média de 18 horas por dia, e num primeiro momento achei aquela frase bastante irreal (quase uma afronta). Mas nos dias que se passaram decidi, de uma vez por todas, colocar aquilo em prática.Tomei aquilo como verdade e decidi que jamais perderia outro prazo. Reuni minha equipe, passei esta mensagem bem simples, e tomei a liberdade de chamar a atenção para alguns pontos:- Dizer não – dei a liberdade para qualquer um da minha equipe, do estagiário ao supervisor, de me dizer não, ou seja, qualquer um que recebesse uma tarefa poderia levantar a mão e dizer, sinceramente, que não conseguiria fazer no tempo previamente estipulado. Isso me abriu os olhos para as pessoas que estavam sobrecarregadas, as que não estavam, e as que ainda não tinham aprendido a dizer não;- Comunicação do plano geral – no início de qualquer trabalho, eu reunia a equipe e comunicava qual era o trabalho como um todo, seus impactos, objetivos, pontos fortes e pontos fracos. Assim, o trabalho inteiro era da equipe, e não de uma pessoa;- Divisão das tarefas – depois de dividir as tarefas dei a liberdade, sincera, de que cada membro da equipe escolhesse sua atividade, sua parte no todo. Esta escolha pode ser motivada por diversos fatores: (i) atividade que eu tenho mais facilidades; (ii) atividade que eu nunca fiz e gostaria de aprender; (iii) atividade que me dará mais exposição; (iv) atividade que me dará menos exposição etc.;- Metodologia clara, mas flexível – o "como" fazer as tarefas deve estar claro, mas é importante que seja flexível. Os parâmetros mínimos a serem utilizados não podem ser alterados, mas as diretrizes gerais podem ser flexíveis para que os membros da equipe possam decidir como fazer, cumprindo os requisitos básicos.- Trabalho em equipe – não existia mais o "cada um com sua tarefa", pois a equipe já tinha sido comunicada do trbalho no seu todo. Todos os membros da equipe (ou quase todos) tinham a noção exata de onde e como deveríamos chegar. Pegando carona em "A Arte da Guerra", o trabalho em equipe é como um pelotão em uma batalha. Se a sua função é ser o homem do rádio, não significa que quando um inimigo se aproximar você não vai engatilhar sua arma e, talvez, ter de disparar um tiro. Se ver um companheiro ferido, o homem do rádio também terá de carregá-lo até mais próximo do médico. Isso significa que você tem uma função específica sim, mas não pode deixar de aprender outras e estar preparado para assumir outras funções durante os trabalhos.Segundo Sigmund Freud, médico neurologista austríaco, o ser humano tem o "desejo de ser grande" - o que para John Dewey, filósofo e pedagogo norte americano, todos os homens tem a necessidade básica e o "desejo de ser importante".E o que significa isso?Dar a liberdade (sincera) de um funcionário dizer não para um prazo (note que talvez seja impossível abrir esta possibilidade para a tarefa, pois algumas são obrigatórias, mas talvez o prazo possa ser negociado), para assumir outras tarefas no decorrer do trabalho, para sugerir alterações na metodologia, significa dizer que o funcionário está decidindo algo – mesmo quando negociado. O poder de decidir traz a importância ao profissional.É claramente importante que os riscos estejam controlados, e que o líder da equipe tenha em mente que algumas tarefas podem falhar. As falhas deverão estar previamente mapeadas e mensuradas, a fim de que não sejam de grande impacto. Quando damos mais liberdade aos profissionais mais "júniores", é importante estar preparado para falhas e, principalmente, para lidar com elas.Quando as falhas acontecerem o incentivo à melhoria deve tomar o lugar das críticas, só assim os incentivos (para que os membros da equipe tomem decisões, por menores que sejam) serão reais. Caso haja muita repreensão em um primeiro erro de um profissional "júnior", provavelmente, ele voltará para a zona de conforto e não opinará mais sobre prazos ou metodologia.Quando os profissionais se sentem parte de um time e, também, responsáveis pelo resultado como um todo (e este sentimento deve ser sincero), os prazos começam a ficar mais reais – pois todos trabalham para um mesmo propósito, e não somente com o foco na sua tarefa isoladamente. Os prazos parecem alargar quando isso acontece, mas na verdade você criou um Time de verdade, você não deu foco às tarefas isoladas, e sim no todo. Ou seja, se não cumprirem o todo, não adianta cumprir duas ou três tarefas isoladamente.

Prazos  o exemplo que vem dos advogados

A publicidade bancária atravessa uma transformação estrutural que ultrapassa a esfera do marketing e alcança o núcleo da governança corporativa, da regulação financeira e da proteção jurídica do consumidor. Durante décadas, instituições financeiras disputaram mercado por meio da comunicação massiva, da exposição de produtos e da construção de marcas associadas à solidez e à segurança. Esse modelo, entretanto, demonstra sinais crescentes de esgotamento.A ascensão das plataformas digitais, das fintechs, da inteligência artificial, da hiperpersonalização algorítmica e da economia da atenção deslocou o centro da competição bancária. O diferencial competitivo deixou de ser apenas a capacidade de comunicar produtos financeiros e passou a envolver a capacidade de gerar confiança institucional em ambientes marcados por sobrecarga informacional, assimetria cognitiva e crescente desconfiança social.Nesse contexto, compreender os riscos jurídicos da publicidade bancária e sua interação com a economia comportamental tornou-se uma necessidade estratégica para gestores, administradores, conselhos de administração, áreas de compliance, governança corporativa e liderança institucional.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA publicidade bancária pode ser compreendida como toda comunicação institucional ou comercial realizada por instituições financeiras destinada a influenciar decisões econômicas dos consumidores, investidores ou usuários de serviços financeiros.Sob a perspectiva jurídica, sua disciplina decorre da interação entre múltiplos regimes normativos:- Constituição Federal;- Código de Defesa do Consumidor;- Lei Geral de Proteção de Dados;- Marco Civil da Internet;- Normativos do Banco Central;- Regulação da Comissão de Valores Mobiliários;- Autorregulação publicitária.A publicidade financeira possui singularidade regulatória porque incide diretamente sobre decisões patrimoniais capazes de afetar poupança, crédito, endividamento, investimentos e planejamento econômico de milhões de indivíduos.A teoria clássica da racionalidade econômica pressupunha consumidores capazes de avaliar riscos e benefícios de forma objetiva. Entretanto, os estudos de Daniel Kahneman demonstraram que decisões econômicas são frequentemente influenciadas por vieses cognitivos, atalhos mentais e percepções emocionais.Essa constatação altera profundamente a compreensão jurídica da publicidade bancária.O problema regulatório deixa de ser apenas a existência de informações falsas e passa a incluir mecanismos legítimos de persuasão que podem explorar limitações cognitivas previsíveis dos consumidores.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem interdisciplinar de natureza:- Dogmática jurídica;- Empírica aplicada;- Institucional comparada;- Crítica voltada à gestão organizacional.O recorte concentra-se na convergência entre:- Direito do consumidor;- Regulação financeira;- Economia comportamental;- Governança corporativa;- Psicologia da decisão;- Administração estratégica.A análise considera o contexto contemporâneo de digitalização financeira, crescimento das fintechs, expansão dos modelos algorítmicos de recomendação e fortalecimento das exigências regulatórias de transparência, accountability e proteção de dados.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA transformação da publicidade bancária afeta diretamente:- Bancos tradicionais;- Bancos digitais;- Fintechs;- Cooperativas de crédito;- Corretoras;- Gestoras de investimentos;- Seguradoras;- Plataformas financeiras.Aplica-se especialmente quando:- Há oferta de crédito ao consumidor;- Existem campanhas de investimentos;- São utilizados sistemas de segmentação algorítmica;- O marketing utiliza dados comportamentais;- Há comunicação automatizada por inteligência artificial;- O produto financeiro envolve risco patrimonial relevante.Consequências organizacionais:- Aumento da exposição regulatória;- Ampliação do risco reputacional;- Judicialização de campanhas;- Crescimento dos custos de compliance;- Necessidade de governança de algoritmos;- Maior fiscalização por órgãos reguladores.Tese: A Publicidade Bancária Tradicional Está em DeclínioO modelo tradicional de publicidade financeira foi construído sobre três pilares:- Alcance;- Repetição;- Autoridade institucional.Durante décadas, a força da marca bancária bastava para reduzir a percepção de risco dos consumidores.Entretanto, a digitalização provocou uma ruptura estrutural.O consumidor contemporâneo compara produtos em tempo real, consulta avaliações, acompanha influenciadores financeiros, utiliza plataformas de comparação de crédito e recebe recomendações personalizadas por algoritmos.Nesse ambiente, o poder da propaganda institucional perde eficácia relativa.A confiança passa a ser construída pela experiência concreta do usuário.A reputação deixa de ser produzida exclusivamente pela comunicação corporativa e passa a emergir da interação contínua entre clientes, plataformas digitais e ecossistemas informacionais.Antítese: A Hiperpersonalização Pode Produzir Novos Riscos JurídicosA substituição da publicidade tradicional pela personalização algorítmica não elimina problemas regulatórios.Em diversos aspectos, ela pode ampliá-los.A utilização de dados comportamentais permite identificar vulnerabilidades cognitivas específicas dos consumidores.Modelos preditivos conseguem estimar:- Impulsividade;- Propensão ao endividamento;- Tolerância ao risco;- Perfil emocional;- Probabilidade de contratação.Sob o ponto de vista econômico, isso aumenta eficiência.Sob o ponto de vista jurídico, surgem novos questionamentos.Até que ponto a personalização permanece legítima?Quando a influência comportamental se converte em manipulação?Quando a persuasão se transforma em exploração da vulnerabilidade?A crítica de Shoshana Zuboff sobre o capitalismo de vigilância torna-se particularmente relevante porque a captura massiva de dados permite que organizações influenciem decisões de maneira cada vez mais invisível.Nesse cenário, a confiança pode ser substituída por mecanismos sofisticados de indução comportamental.O Ponto de Inflexão InstitucionalComo observa Northon Salomão de Oliveira:«“A confiança institucional não desaparece quando a publicidade perde força; ela apenas muda de endereço, migrando da promessa comunicada para a experiência efetivamente entregue.”»Essa mudança redefine o papel da governança corporativa.A disputa pelo cliente deixa de ocorrer apenas na publicidade e passa a ocorrer na arquitetura das decisões organizacionais.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosEntre os principais riscos identificados estão:- Publicidade enganosa;- Publicidade abusiva;- Discriminação algorítmica;- Violação da LGPD;- Falhas de transparência;- Omissão de riscos financeiros;- Uso inadequado de perfis comportamentais.Limites regulatórios relevantes incluem:- Dever de informação adequada;- Transparência contratual;- Boa-fé objetiva;- Proteção da vulnerabilidade do consumidor;- Prestação de contas algorítmica.A não observância desses limites pode gerar:- Responsabilidade civil;- Sanções administrativas;- Danos reputacionais;- Investigações regulatórias.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento de que a publicidade integra a relação contratual de consumo, vinculando o fornecedor às promessas realizadas ao mercado.Na prática empresarial, isso significa que campanhas publicitárias não são meros instrumentos de marketing.Elas produzem efeitos jurídicos concretos.A jurisprudência do STJ também reforçou o dever de informação clara, adequada e ostensiva em relações de consumo, especialmente quando envolvem produtos complexos ou potencialmente arriscados.Para instituições financeiras, a consequência é direta.A comunicação comercial passa a integrar a matriz de risco corporativo.Sob a perspectiva do Supremo Tribunal Federal, decisões relacionadas à proteção de dados, autodeterminação informacional e privacidade fortaleceram a compreensão de que o tratamento de dados pessoais deve observar limites compatíveis com direitos fundamentais.Isso amplia a relevância estratégica da governança de dados em campanhas financeiras personalizadas.Análise Comparada InternacionalNa União Europeia, o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (GDPR) estabeleceu padrões rigorosos para tratamento de dados utilizados em processos automatizados de decisão.Nos Estados Unidos, a discussão concentra-se mais em transparência algorítmica e proteção contra discriminação financeira.No Reino Unido, a Financial Conduct Authority vem ampliando exigências relacionadas ao chamado Consumer Duty, impondo às instituições o dever de demonstrar que produtos e comunicações geram resultados adequados aos consumidores.A tendência internacional aponta para uma mudança relevante.O foco regulatório deixa de analisar apenas o conteúdo da publicidade e passa a examinar seus efeitos comportamentais.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Crédito Digital InstantâneoUma instituição utiliza algoritmos para identificar consumidores com maior probabilidade de aceitar empréstimos.A conversão aumenta significativamente.Entretanto, cresce também a exposição a alegações de exploração de vulnerabilidade econômica.Resultado estratégico:- Necessidade de auditoria comportamental;- Revisão de critérios de segmentação;- Fortalecimento do compliance algorítmico.Caso 2: Plataforma de InvestimentosCampanhas enfatizam ganhos potenciais e minimizam riscos percebidos.Mesmo sem informação tecnicamente falsa, a comunicação produz expectativas incompatíveis com o perfil dos investidores.Consequências:- Litígios;- Dano reputacional;- Fiscalização regulatória.Caso 3: Banco DigitalA instituição substitui publicidade massiva por transparência operacional, experiência do usuário e educação financeira.Resultado:- Redução do custo de aquisição;- Fortalecimento da reputação;- Maior fidelização.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional1. Mapear riscos comportamentaisIdentificar vieses explorados involuntariamente por campanhas e algoritmos.2. Integrar marketing e complianceCampanhas financeiras devem ser avaliadas por equipes multidisciplinares.3. Implementar governança de dadosCriar controles específicos para segmentação e personalização.4. Auditar algoritmosVerificar riscos de discriminação, manipulação ou assimetria excessiva.5. Adotar transparência reforçadaExplicitar riscos, custos e limitações dos produtos financeiros.6. Medir confiança institucionalIncluir indicadores reputacionais e métricas de confiança nos sistemas de governança.7. Vincular remuneração à conformidadeEstruturas de incentivo devem considerar critérios éticos e regulatórios.Síntese DialéticaA tese sustenta que a publicidade bancária tradicional perdeu capacidade de produzir diferenciação competitiva sustentável.A antítese demonstra que a hiperpersonalização algorítmica, embora mais eficiente, amplia riscos jurídicos, regulatórios e reputacionais.A síntese revela que o verdadeiro ativo estratégico das instituições financeiras não é a publicidade nem o algoritmo isoladamente.É a confiança institucional verificável.A nova vantagem competitiva surge quando governança, transparência, proteção de dados, experiência do cliente e conformidade regulatória convergem para produzir credibilidade mensurável.Nesse cenário, a publicidade deixa de ser o centro da estratégia e passa a ser consequência da qualidade institucional efetivamente entregue.ConclusãoO fim da publicidade bancária tradicional não representa o desaparecimento da comunicação financeira, mas sua transformação estrutural. A competição contemporânea desloca-se da disputa por atenção para a disputa por confiança.Instituições que continuarem tratando publicidade como instrumento isolado de marketing enfrentarão crescente exposição jurídica, regulatória e reputacional. Por outro lado, organizações que incorporarem economia comportamental, governança de dados, compliance algorítmico e transparência estratégica à tomada de decisão construirão vantagens competitivas mais resilientes.A nova guerra pela confiança do cliente não será vencida pelo maior orçamento publicitário. Será vencida pelas organizações capazes de transformar integridade institucional em experiência concreta, verificável e juridicamente sustentável.

Publicidade bancária e governança da confiança: Riscos jurídicos, economia comportamental e a nova guerra pela decisão do cliente

Às vezes um único número conta a história melhor do que qualquer análise. Uma empresa de inteligência artificial nascida nos Estados Unidos, ainda com menos de cinco anos de vida e sem ações negociadas em bolsa, foi avaliada em algo perto de US$ 1 trilhão. Para sentir o tamanho disso: o valor se aproxima da soma de quase todas as cerca de 360 empresas que compõem a B3, a bolsa de valores do Brasil. Mais do que uma frase de efeito, o paralelo escancara em que terreno o dinheiro do mundo decidiu plantar suas apostas.A protagonista é a Anthropic, dona do assistente Claude, fundada em 2021 por um grupo que deixou a OpenAI, com os irmãos Dario e Daniela Amodei à frente. Em maio de 2026, a empresa levantou US$ 65 bilhões em sua Série H, operação que cravou seu valor em US$ 965 bilhões. Foi o suficiente para coroá-la como a startup de IA mais valiosa que existe e, pela primeira vez, deixar a OpenAI para trás. A curva de crescimento dá vertigem: a companhia valia US$ 350 bilhões em janeiro daquele ano e, em fevereiro, fechou a Série G a US$ 380 bilhões. Bastaram poucos meses para o valor quase triplicar.Com o dólar perto de R$ 5,00 no início de junho de 2026, os US$ 965 bilhões da Anthropic se traduzem em cerca de R$ 4,8 trilhões. O conjunto de todas as companhias listadas na B3 vale algo em torno de R$ 5 trilhões, e a Economatica já registrou esse total descendo abaixo dessa fronteira. Hoje, a bolsa abriga aproximadamente 357 empresas de capital aberto.Traduzindo: uma única firma privada, que não fabrica produto algum, não mantém agências e não tem refinarias, beira o valor combinado de Petrobras, Vale, Itaú, Ambev, Bradesco e das outras centenas de companhias da bolsa somadas. Tomada sozinha, a Anthropic vale mais de dez vezes o que vale a Petrobras ou a Vale, justamente as duas líderes do pregão nacional.Ainda assim, esse número merece leitura cuidadosa, e essa é a primeira lição a registrar. O valuation da Anthropic vem de uma captação privada, fechada entre a empresa e um clube reduzido de fundos (Altimeter, Dragoneer, Greenoaks e Sequoia puxaram a Série H). Não se confunde com o preço de uma ação que troca de mãos publicamente, todo dia, sob os olhos de milhões. Avaliações privadas costumam pesar para o lado otimista, têm pouca liquidez e respondem ao humor de um número pequeno de investidores. E reforço: a Anthropic permanece fechada, tendo só apresentado um pedido confidencial de IPO em 1º de junho de 2026, sem nunca ter chegado ao pregão. Por isso, a comparação com a B3 serve como noção de grandeza, não como igualdade de balanço. Mesmo com todas as reservas, é a grandeza que dá o recado.O que o número sinaliza, no fundo, é uma mudança de prateleira. O mercado abandonou a ideia de inteligência artificial como apenas mais um nicho da tecnologia e começou a tratá-la como infraestrutura econômica, comparável à eletricidade, às redes de telecomunicação ou ao próprio sistema financeiro. Tanto que, na mesma semana, a Alphabet, controladora do Google, anunciou uma captação de US$ 80 bilhões, da qual US$ 10 bilhões vieram da Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, com destino à infraestrutura de processamento para IA. E o SoftBank firmou compromisso de até € 75 bilhões em data centers de IA na França.Quando os maiores investidores do planeta despejam centenas de bilhões para construir a base física e computacional da IA, eles comunicam, sem dizer em voz alta, que veem nessa tecnologia uma infraestrutura essencial para os próximos dez anos, e não uma onda especulativa que passa. O sinal verde de Buffett, conhecido por torcer o nariz para modismos tecnológicos, dá ainda mais força ao recado.A narrativa, porém, ganha um capítulo definitivo quando saímos das planilhas das empresas e olhamos para Washington. No dia 2 de junho de 2026, o presidente Donald Trump assinou um decreto que monta a estrutura para o governo federal avaliar os sistemas de IA mais poderosos do mundo antes de eles serem liberados ao público.Aqui é fundamental ser preciso, porque a manchete fácil torce o sentido. O decreto não obriga ninguém: ele convida, em base voluntária, empresas como Anthropic, OpenAI e Google a darem ao governo acesso prévio aos seus modelos de fronteira, com um intervalo de até 30 dias de avaliação antes do lançamento (a redação anterior falava em 90 dias e acabou descartada após reação do setor). O texto proíbe, com todas as letras, qualquer licenciamento obrigatório ou aprovação prévia para novos modelos. É um convite, não uma imposição. O decreto também manda os órgãos federais criarem métricas para avaliar a capacidade cibernética dos modelos e montarem um "clearinghouse" de cibersegurança dedicado à IA.Mesmo voluntária, a medida traz um peso simbólico difícil de minimizar. Pela primeira vez, o governo americano deixa claro que modelos avançados de IA não são mais apenas produtos privados de tecnologia: passam a ser vistos como ativos estratégicos de Estado, ao lado de assuntos como segurança nacional, defesa, privacidade e competição geopolítica.Cada acontecimento, sozinho, já carrega importância. Postos lado a lado, soam como a abertura de um novo tempo. De um lado, o mercado coloca em uma empresa privada de IA quase o valor de uma bolsa nacional inteira. De outro, a maior potência do mundo quer inspecionar esses modelos antes mesmo de eles chegarem ao consumidor.Quando o capital enxerga a IA como infraestrutura crítica e o Estado a classifica como ativo de segurança nacional, a leitura é única: a inteligência artificial saiu do campo da inovação e ocupou o centro da macroeconomia. Não pertence mais ao caderno de tecnologia. Tornou-se política industrial, geopolítica e decisão de capital medida em trilhões.Resta, por fim, a pergunta incômoda para quem lê daqui. Se uma só empresa americana vale quase toda a nossa bolsa, qual será o nosso lugar nessa nova camada da economia mundial? No momento, o Brasil é sobretudo um consumidor dessa tecnologia, não um produtor. Gigantes do varejo digital por aqui, como Mercado Livre e Amazon, prometem dezenas de bilhões de reais em investimentos no país, mas a infraestrutura de ponta da IA, os modelos e o dinheiro que os financia continuam reunidos em poucas mãos, do lado de fora das nossas fronteiras.A fotografia de 2026 não trata do Claude nem da Anthropic em si. Ela mostra a velocidade com que valor, poder e foco estratégico estão se deslocando para um novo eixo, e o risco de acompanhar essa mudança sentado na arquibancada. Entender esse movimento é a condição inicial para, talvez, um dia entrar em campo.

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Lucio Ferreira Barbosa

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