Inovação: estratégia ou tática?

 
                                                                Solon C. de Araujo
solon@scaconsultoria.com.br

Um dos conceitos mais repetidos é o que uma empresa para ser inovadora deve incluir a inovação em seu planejamento estratégico e incorporar todos os conceitos voltados para processos inovadores em sua cultura, com os conhecimentos circulando livremente dentro da empresa, havendo ampla liberdade para a criação de novidades.
Sem dúvida nenhuma este é um procedimento que assegura o permanente fluxo de novas idéias e que garante sustentabilidade ao processo inovador constante, fazendo com que as empresas que o adotem assumam uma posição de liderança, se não de mercado, mas pelo menos uma liderança tecnológica que se refletirá no aumento de vendas e ou de rentabilidade, mantendo a empresa na dianteira, com novos produtos ou processos lançados periodicamente no mercado.
Entretanto, no universo de pequenas e médias empresas brasileiras, esta mudança cultural nem sempre é fácil e muitas vezes nem sequer desejada, pois vai contra toda uma formação consolidada ao longo dos anos e que poderia desestabilizar a empresa como um todo se adotada repentinamente. Estariam, portanto, estas empresas fadadas a não inovar nada no mercado e permanecerem sempre com produtos ou processos defasados perante a concorrência?
Eu creio que, embora mesmo longe do ideal para um processo consistente ao longo do tempo, estas empresas podem tratar a inovação não como algo permanente na estratégia da empresa, mas como uma tática a ser aplicada de forma intermitente. Em setores de baixa ou média tecnologia, onde a competitividade não seja tão forte e com baixo índice de inovações, pode-se tratar o processo inovador de uma forma menos sistêmica, até mesmo pontual, sem grandes alterações na cultura empresarial.
Neste caso, sem um envolvimento total da empresa, algum setor da poderia ser encarregado de prospectar as tendências e as inovações poderiam ser desenvolvidas seja no departamento de produção, seja no de controle de qualidade ou em ambos, sempre com a participação do marketing para verificar a receptividade do mercado. Desta forma, é possível criar um pequeno núcleo inovador, embora sem o caráter sistêmico que a cultura da inovação introduz em uma empresa que vise um estado permanente de inovações. Em empresas de médio porte, muitas vezes um pequeno departamento de P&D muito bem entrosado com o marketing, poderá dar bons frutos e gerar inovações se não de forma contínua, pelo menos com certa freqüência, de acordo com a velocidade com que o setor do negócio onde se encontra a empresa exija inovações.
Logicamente que em setores de alta tecnologia ou de competitividade muito acirrada, quando se exige um elevado número de inovações, seja em produtos e em processos industriais, comerciais ou de comunicação, somente uma cultura de inovação profundamente enraizada na empresa poderá fazer com que esta se mantenha no topo, acima ou pelo menos ao lado dos principais concorrentes mundiais. 
Mas não podemos tirar os “pés do chão” e deixar de ver que existe todo um universo de médias e pequenas empresas, muitas vezes familiares, empresas estas que contribuem com elevados índices na produção nacional e na geração de empregos e que nem sempre estão sintonizadas com os modernos conceitos da administração.
Assim, embora sem chegar ao ideal que se recomenda para o processo inovador, um consultor poderá levar a empresa a desenvolver habilidades para um processo intermitente de inovações sem alterar substancialmente a estrutura operacional e a cultura da mesma, mas permitindo que ele possa acompanhar o ritmo de seu setor sem grandes defasagens.

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