Lean Thinking: Eliminando os Desperdícios e Criando Valor

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A partir deste ponto, vamos abordar um pouco mais a fundo sobre o Lean Thinking, suas técnicas e ferramentas. Com os tipos de desperdício descritos por Ohno e mencionados anteriormente, temos um alvo a perseguir. Podemos considerar a manufatura enxuta como um antídoto para muda (palavra japonesa que quer dizer desperdício). Esta filosofia nos provê um caminho para identificarmos o que é valor, alinharmos as tarefas que agregam valor na melhor seqüência possível, conduzir estas atividades sem interrupções, a não ser que alguém a solicite, e trabalhar cada vez de uma forma mais eficiente. Em resumo, a manufatura enxuta é enxuta porque nos indica um caminho para produzirmos cada vez mais e mais, com cada vez menos e menos. Provê um caminho para trabalharmos de um forma mais satisfatória, dando um feed-back imediato dos esforços em converter muda em valor.

Os 5 Princípios do Lean Manufacturing

Estes são princípios básicos que regem a manufatura enxuta, criada por Taiichi Ohno e sua equipe:

1) Especificação do que é valor: o ponto crítico para iniciar o Lean Thinking é identificar corretamente o que vem a ser valor na sua empresa. Valor pode ser definido como o consumidor final e suas necessidades. Só adaptável em se tratando de um produto específico, que vai de encontro às necessidades de um cliente específico, a um preço e prazos específicos.
Valor é criado pelo produtor a partir do ponto de partida que é o cliente. Ainda hoje por muitas razões, é difícil para o produtor definir corretamente o que é valor. Valor pode ser especificado como um produto específico que a empresa vende a um determinado preço e como sua qualidade e entrega podem ser melhoradas e adaptadas as necessidades do cliente, ao mesmo tempo em que os custos são reduzidos.
As definições de valor são diferentes para industrias de culturas diferentes. Para as industrias alemãs, por exemplo, quando perguntadas a respeito da sua concepção de valor, identificaram como sendo aquele produzido por seus engenheiros e designers, como máquinas sofisticadas e complexas que muitas vezes os clientes não estão dispostos a pagar pois não é aquilo que eles estão buscando. Na verdade, os custos acabam saindo alto para os clientes, que por sua vez, acabam se afastando da empresa.
Por outro lado, as empresas japonesas tem um visão bem diferente. Para eles, o valor deve vir do cliente, e não da empresa. Eles buscam oferecer os produtos que os clientes querem, da forma que querem, na quantidade e qualidade desejada e a um preço razoável.
Um exemplo desse tópico poderia ser as empresas aéreas. Para os passageiros, o que seria valor? Sair de seu ponto de partida até seu ponto de chegada de um forma rápida, confortável, segura e a um bom preço. Já para as empresas, valor seria utilizar os seus ativos (aviões neste caso), da forma mais eficiente possível, com o menor custo possível e frequentemente oferecendo algum tipo de atrativo durante as viagens para diminuir a irritabilidade dos passageiros.
Como tópico crucial e ponto de partida do Lean Thinking, este conceito precisa ser mudado. As empresas tem que esquecer os seus ativos e buscar desenvolver o conceito de valor dentro da organização a partir da ótica do cliente, criando linhas de produtos que atendam as especificidades dos consumidores.
Em resumo, especificar valor corretamente é a primeira e crítica etapa do sistema Lean Manufacturing. Prover o produto ou serviço errado, de uma ótica diferente da do cliente só acaba em muda.

2) Mapear o fluxo de valor: Mapear todo o seu fluxo de processos é um importante tópico do Lean Thnking para eliminar desperdícios. Isto é feito através da identificação de todas as atividades dentro do seu processo produtivo e da eliminação ou redução daquelas que não agregam valor ao seu cliente.
Ao analisarmos nosso Value Stream (ou fluxo de valor), sempre encontramos três tipos de ações ocorrendo: 

     A) Serão encontradas etapas ambíguas, que, obviamente, não agregam valor;
    B) Outras etapas que não agregam valor mais que serão difíceis de serem previstas com a tecnologia disponível na empresa atualmente;
    C) Muitas etapas que não agregam valor, mas que serão fáceis de serem previstas pela empresa.
Então, o Lean Thinking deve ser o padrão dos negócios da empresa, para que ela possa olha o todo, e não somente as partes, Para que possa ser mapeada toda a organização, desde a entrada dos pedidos, recebimento dos matérias, controle, produção, vendas, administração etc.O caminho para se fazer isso é que chamamos de Lean Enterprise, ou seja, uma conferência contínua em todas as partes do processo para criar um canal de relacionamentos efetivos e eficientes. É necessário que se monte uma verdadeira e forte parceria entre os fornecedores, funcionários, administradores, ou seja, todos que estão envolvidos nos processo da organização, para que este canal de relacionamentos seja o mais transparente e confiável possível entre todos os participantes.

3) Fluxo: Uma vez que valor tenha sido definido corretamente, o fluxo de valor para um determinado produto tenha sido devidamente mapeado, e obviamente todas as atividades que não agregam valor tenham sido eliminadas, é hora do próximo passo no Lean Thinking: Fazer as atividades remanescentes fluírem. Mas isto requer um completo rearranjo da mentalidade atual.
Nós estamos todos acostumados a um estrutura dividida por funções e departamentos, agrupadas por tipos de processos e convencidos de que isto aumenta a performance e torna o gerenciamento mais fácil. Este tipo de produção é chamada de lotes pois cada departamento faz a sua parte do todo. Sempre há esperas nos processos, pois os materiais acabam acumulando em alguns pontos da produção. Este tipo de produção mantém os trabalhadores e máquinas trabalhando com força máxima. Mas será que isso realmente é eficiência?
Henry Ford e sua equipe foram os primeiros a exploram o potencial dos fluxos. Ele reduziu o volume de esforços requeridos para se produzir o modelo T em 90% mudando para um sistema contínuo. Ele alinhou todas as etapas do processo de acordo com a produção de seus carros, desde a matéria-prima até o envio para o cliente. Mas seu sistema só funcionava para grandes volumes de produção, justificando uma alta velocidade no processo produtivo, onde todos os produtos utilizam os mesmo componentes e onde o mesmo produto é feito por muito tempo.
Após a II Guerra Mundial, Taiichi Ohno e seus engenheiros concluíram que o verdadeiro desafio estava em criar um fluxo contínuo de materiais, que trabalhassem com pequenos lotes de produção onde pequenas quantidades de produção etam necessárias, não grandes. Eles conseguiram utilizar-se de fluxos contínuos em muitos casos sem trabalhar em linhas de produção, aprendendo a mudar rapidamente as ferramentas de uma tarefa para outra e modificando as máquinas para produzirem diversos tipos de produtos.
O Lean sugere que seja repensado todo o sistema de funções, carreiras, departamentos etc. A alternativa é redefinir o trabalho, departamentos etc, para que eles possam dar um contribuição positiva para criar valor e mostrar as reais necessidades dos empregados em todos os pontos pelo fluxo de valor. 

4) Sistema de produção puxado: O primeiro efeito visível de converter departamentos e produções em lotes para time de trabalhos e fluxos é que o tempo requerido para os processos de produção caem dramaticamente. Quando o fluxo é introduzido, tarefas que elvariam semanas levam dias, atividades que levariam dias levam algumas horas etc. Esta habilidade de se reduzir dramaticamente os tempos de produção é devido a aplicação do JIt, ou seja, produzir somente o que os clientes querem, nas quantidades que querem, no tempo que querem etc. Isto é chamado de sistema puxado, ou seja, o cliente puxa a demanda, ele determina o que deve ser feito e então é feita a programação somente para aquela demanda específica, diferentemente do antigo conceito que era de uma produção empurrada, onde o intuito era se manter homens e máquinas ocupados todo o tempo. Esta técnica serve tanto para clientes internos como externos. O material só deve ser enviado para a etapa seguinte quando este a requisitar. Um bom exemplo disso seria a impressão de livros. Uma boa parte dos livros que são impressos hoje não são vendidos pois as editorias não se espalham nestas práticas de sistema puxado e vão enchendo o mercado com as edições.

5) Perfeição: Tendo em vista que as organizações começaram a definir da melhor forma o que é valor, tem eliminado de seus fluxos de materiais todos os desperdícios, tem feito este fluxo de materiais fluir da melhor forma possível e tem buscado trabalhar com um sistema puxado pela demanda dos consumidores, algo estranho começou a acontecer. Não há fim para o processo de reduzir esforço, tempo, espaços, custos e erros, enquanto, ao invés de oferecerem no tempo desejado, estes tem sido entregues mais cedo do que os clientes desejam. Sendo assim, a perfeição, o quinto e último princípio do Lean Thinking, não é uma idéia maluca.
Mas como isso pode ser? Porque todos os outros princípios interagem uns com os outros em um círculo virtuoso. Trabalhando em um fluxo rápido, sempre há a exposição de desperdícios. E quanto mais o sistema é puxado pelos clientes, todos os problemas do fluxo são revelados e pode ser eliminados. Uma equipe dedicada, que dialogam diretamente com os clientes podem ser encontrar novos caminhos para definir valor de uma melhor forma e aprendem a oferecer melhores fluxos e atividades. O segredo para o sucesso da implementação do sistema Lean Manufacturing é a transparência. Deve ser deixado bem claro que ele só trará benefícios para empresa e que, somente através de uma equipe dedicada e que compreenda esta nova cultura, será possível utilizar-se desta filosofia da forma mais otimizada possível. 

Nos próximos artigos discutiremos sobre algumas das ferramentas e técnicas utilizadas na manufatura enxuta...