O hoje e o amanhã em tempos de crise

Até o meio de 2008, as empresas brasileiras eram felizes e não sabiam. Embora tenham tido toda a conjuntura favorável, algumas não obtiveram os resultados almejados. Quando isso ocorre, é sinal de que haviam problemas no negócio, muitas vezes na área estratégica.

Alguns dos problemas mais freqüentes são:
- identidade do negócio mal definida;
- definição do público feita de forma muito ampla, sem foco;
- análise do ambiente competitivo feita de forma inadequada;
- foco no curto prazo, sem planejar também ações com efeito de longo prazo;
- foco na área de vendas e não no mercado (a empresa não precisa apenas vender o que tem, mas precisa ter o que o mercado quer);
- produtos pouco diferenciados;
- preços inadequados (não apenas por serem altos, mas às vezes por serem baixos e não transmitirem o conceito de qualidade e prestígio que o produto requer);
- distribuição não planejada, gerando disputa por mercados muito concorridos e pouco lucrativos; falta de seleção de canais de venda adequados ao produto/preço;
- comunicação inadequada, não destacando os diferenciais e benefícios valorizados pelo público.

Para ter sucesso, não basta muito esforço e rapidez na execução das tarefas. É preciso planejá-las para que possam ser bem realizadas e analisar se contribuem para que a empresa ganhe mais competitividade com o tempo. Para deixar clara a diferença entre a área operacional e a estratégica, costumo fazer uma comparação com um barco a remo. Executar bem é remar bem. Ter estratégia é conduzir o barco a um lugar melhor.

Naturalmente, a operação do negócio ocupa a maior parte do tempo das pessoas da empresa e é uma preocupação de curto prazo. A definição estratégica exige um olhar mais abrangente e de longo prazo. É como deixar de olhar apenas a árvore e passar a olhar a floresta.

Em tempos de crise, todos se voltam mais ainda ao curto prazo e à operação. “Temos que fechar as vendas do mês”, é o que escutamos. Isso, em si, não está errado. Mas é um erro se limitar a isso, sem rever as estratégias e desenvolver ações planejadas para o médio e longo prazo. Outro fato comum é a empresa acreditar que a única saída é abaixar os preços e cortar despesas em geral.

Para manter as vendas, há várias alternativas a preços baixos. A mais óbvia é oferecer um prazo de pagamento maior, mas há muitas outras formas de aumentar o apelo do produto em relação aos concorrentes. O que gera vendas não é o preço em si, mas a boa relação custo/benefício. E os benefícios podem ser materiais ou psicológicos.

Quanto ao corte de despesas, deve ser feito, mas diferenciando as despesas que agregam valor (como as que favorecem as vendas ou aumentam a diferenciação do produto) das que não agregam (como alguns processos, não centrais ao negócio, que podem ser terceirizados). Muitas vezes o corte de pessoal é inevitável. Aqui, da mesma forma, a melhor saída não é obrigatoriamente dispensar os funcionários com salários mais altos. É avaliar – e manter – quais executam atividades centrais ao negócio e que favorecem a lucratividade da empresa. Dizem que se um funcionário não é parte da solução, é parte do problema.

Conciliar o hoje e o amanhã com maestria e serenidade em um momento de crise dará melhores condições à empresa para se destacar e ter mais sucesso quando a crise passar.

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