Os gerentes sabem gerenciar? (Parte 1)
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Não tenho certeza quanto aos leitores, mas receio que para um número expressivo de profissionais de RH, consultores, mestres e alunos das escolas de negócio a resposta é “não sabem!”
A teoria do déficit de competência gerencial é um dogma universal alimentado por uma bilionária indústria de cursos superiores, treinamentos, palestras, manuais de auto-ajuda e mega consultorias.
Se o diagnóstico for correto é preciso admitir que tampouco sabemos ensinar os pobres gerentes a desempenhar as suas funções. Afinal, a teoria da carência de conhecimento e a multiplicação dos esforços para “educar” os gerentes convivem há décadas.
Agora, se nossa resposta for desfavorável ao corpo gerencial, é preciso explicar como as organizações se adaptaram às contínuas mudanças locais e globais, se modernizaram e fortaleceram sendo gerencialmente deficientes. Ou, posto em outras palavras, como sobreviveram se não seguiram ao pé da letra os cânones acadêmicos e dos gurus da administração moderna?
No lugar de pedir ajuda a Sherlock Holmes vou me apoiar na tese exposta por Lèvi Strauss (1908 - 2009) em O Pensamento Selvagem. Na obra o autor esboça uma distinção entre a ciência conceitual contemporânea e a ancestral ciência do concreto.
Há diferenças doutrinárias e metodológicas importantes. A agricultura moderna, por exemplo, tem se expandido graça à utilização intensiva da genética, química, agrometeorologia e outros campos do conhecimento humano. Não obstante (e resguardadas as diferenças) a agricultura primitiva, no seu tempo, não deixou de ser eficiente para as condições vigentes na sua época.
Tudo bem. Ela se valeu de crenças não justificadas que, em alguns casos, incluíam o sacrifício de vidas humanas. Mesmo assim, foi vigorosa o suficiente para revolucionar a vida humana na face da terra.
Um fenômeno semelhante ocorre nas organizações modernas. O que quero dizer é que os gerentes não cruzaram os braços a espera da academia e das consultorias. Eles construíram, por conta própria, uma TEORIA GERENCIAL INFORMAL BASEADA NA PRÁXIS que apesar das imperfeições e lacunas, funciona. Aliás, os teóricos da administração admitem que os modelos gerenciais que defendem foram inspirados no comportamento dos lideres e organizações de sucesso.
Portanto, ignorar esse fato e apostar na profusão sem fim de modelos abstratos, de jargões e clichês populares apresentados em linguagem pseudocientífica e no mais das vezes desconectados dos problemas organizacionais e gerenciais reais, é um desserviço à causa da eficácia gerencial. É a reedição de um famoso samba que desta vez é intitulado de samba do gerente doido.
Exagero? Digam-me então como é possível preservar a sanidade mental tentando ser, ao mesmo tempo, empático, assertivo, determinado, flexível, visionário, planejador, delegador, negociador, motivador, aprendiz, diretivo, apoiador, emocionalmente expressivo, emocionalmente contido, resilente, holístico, tarefeiro, empreendedor, treinador etc?
O pior é que receita para provar a veracidade do déficit de competência gerencial é uma armadilha. Afinal, nada mais conveniente, simples e barato que criar com regularidade uma profusão de novas competências, atributos, estilos e métodos de liderança e anunciar ao mundo que quem não se encaixa no novo gabarito não está preparado para gerenciar.
Tudo isso com o apoio entusiasta de uma poderosa confraria de propagadores de modismos: RH, consultorias, editoras, palestrantes, acadêmicos e outros entusiastas desavisados que se encarrega de cantar em verso e prosa as virtudes redentoras do novo modelo.
As provas científicas apresentadas são escassas. Normalmente o depoimento de meia dúzia de executivos, elogios de colegas de estrada, somado a menção a entrevistas realizadas junto a 5, 10 20 mil lideres das maiores e melhores corporações do planeta.
Nessa batida é inevitável que em algum momento modismo e charlatanismo, suplantem a ciência e transformem a quase totalidade dos gerentes e administradores (inclusive você e eu) em profissionais incompetentes.
epfister@terra.com.br
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Formei-me em Ciências Sociais e Humanas pela Universidade de São Paulo. De ofícios, fiz de tudo um pouco: office-boy, professor de inglês, história, cultura geral, recreacionista na AACD, executivo do movimento escoteiro, analista de treinamento e gerente de desenvolvimento de Recursos Humanos.
Na área de Treinamento e Desenvolvimento atuo como instrutor de programas de liderança, competências gerenciais, análise de problemas e tomada de decisões, team buildiing e team work, ética nos negócios, vendas, negociação, delegação e follow-up desde 1975; e como consultor atuo em DO, T&D Focado em Resultados e como management coach desde 1981.
Tenho dois filhos, plantei mais de 500 árvores, pois participei de uma campanha de reflorestamento; escrevi um livro e tenho outros dois a caminho. Escrevo por gosto e por encontrar na escrita uma forma de fazer o pensamento e a mente viajar para terras nunca dantes visitadas.
Sou sócio diretor da Estação Performance uma consultoria especializada em transformar conhecimentos em resultados e hoje dedico meu saber e experiência a duas paixões profissionais antigas que ocupavam apenas parte do meu tempo: aprimorar a performance humana e organizacional; e fazer com que as teorias gerenciais e organizacionais funcionem na prática.
