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Quem é o profissional de Relações Públicas
Há algumas décadas eles estavam associados àqueles elegantes homens de terno branco ou às sociáveis mulheres de tailleur que representavam a empresa nos diversos eventos sociais. Porém, hoje, o relações-públicas deixou o papel de figurante e firma-se como um personagem cada vez mais importante e respeitado dentro de empresas e instituições. Não é para menos. Eles são os responsáveis por todo o trabalho de comunicação de uma empresa, instituição ou, até mesmo, de uma pessoa. É por isso que não é fácil definir o profissional de relações públicas. Sua origem está ligada à preocupação das empresas com a imagem diante do mercado e dos clientes. 
No Brasil, o primeiro relações-públicas foi o engenheiro Eduardo Pinheiro Lobo. A antiga empresa canadense Light, hoje Eletropaulo, percebeu a necessidade de manter um bom relacionamento com seu público e criou, no dia 30 de janeiro de 1914, um departamento específico de Relações Públicas. O cargo foi ocupado pelo engenheiro, considerado o primeiro profissional de RP do país. No entanto, foi na década de 50, com a vinda das multinacionais ao Brasil, que esse profissional passou a ser mais valorizado. 
Curiosidade não mata! 
Mas, afinal, o que faz o relações-públicas? De acordo com Ricardo Amaral, relações-públicas e proprietário de uma assessoria de comunicação que leva seu nome, é imprescindível que o relações-públicas esteja sempre bem informado. Muito mesmo! Quando acorda, Ricardo lê três jornais para ver as principais notícias do mundo, principalmente as que podem afetar seus clientes. &#8220;Hoje mesmo eu liguei para um deles para me certificar se ele tinha visto determinada matéria, para prepará-lo sobre futuros inconvenientes&#8221;. 
Dinamismo. É assim que Margarida Krohling Kunsch, coordenadora do curso de Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas da USP, define a rotina desse profissional. &#8220;Por não ser um trabalho burocrático, o profissional deve estar sempre preparado para surpresas&#8221;, observa. 
Detalhe: as surpresas sempre vêm. Digamos que você é um relações-públicas de uma empresa famosa, que está passando por vários escândalos, como aconteceu, por exemplo, com as pílulas de farinha dos laboratórios Schering. Lembra? A sua função, como profissional, é administrar e controlar toda a crise, evitando uma repercussão negativa desnecessária. 
&#8220;O bom profissional já inicia um trabalho preventivo contra crises, pois qualquer empresa está sujeita a elas. Existem empresas que já apresentam um departamento específico para evitar grandes crises&#8221;, ressalta Margarida. Já há um consenso na área de que a função do relações-públicas é preventiva e não somente curativa, como geralmente acontece no Brasil. &#8220;O profissional deve ter, além de experiência na área, um profundo potencial analítico da situação. E, para prever uma crise, ele tem que estar ligado à alta administração da empresa. No Brasil, 90% das empresas utilizam o RP como função curativa. Eu comparo o profissional de RP a um médico, que prevê o problema. Se fizer uma cirurgia, ele cura um paciente, que, porém, fica com uma cicatriz. Se prevenir a doença, não precisa fazer a cirurgia&#8221;, explica ela. 
E o que é uma cicatriz em uma empresa? Um exemplo: desastre da Exxon na Antártida. &#8220;Eles resolveram aquele problema, mas ficou uma mancha na empresa para o resto da vida&#8221;, comenta Antônio de Salvo, presidente da ADS, agência de RP há 31 anos no mercado e com vários prêmios no currículo. De acordo com Antônio, para haver uma boa performance na prevenção de uma crise, o profissional deve se manter bem informado sobre a política interna da empresa. 
Isso significa estar próximo da presidência e acompanhar todas as decisões internas, sendo este um ponto fundamental e um dos grandes entraves para a eficiência do profissional. &#8220;De dez profissionais nos EUA, nove são vice-presidentes e um é diretor. Aqui no Brasil, nove são gerentes e um é diretor. E, na função de gerente, o profissional, além de não ter muito poder de decisão, está em uma posição que dificulta a previsão de problemas&#8221;, explica Antônio. 
Na retaguarda 
Entraves delicados também precisam ser administrados pelo RP. Por exemplo: um presidente de uma multinacional está sendo &#8220;caçado&#8221; pela imprensa para prestar esclarecimentos. O problema é que o presidente não domina ainda o idioma. É função do RP destacar um profissional apropriado para falar com os jornalistas. Em uma outra situação, um executivo solicitado para uma entrevista não tem uma boa desenvoltura. O RP deverá prepará-lo para se portar, adequadamente, diante da imprensa. 
Esta função do relações-públicas também é chamada de Media Training: o profissional treina o executivo com simulações de entrevistas e coletivas de imprensa com o objetivo de ajudá-lo a superar desafios como o medo, a ansiedade e até mesmo algumas perguntas embaraçosas dos jornalistas. 
E, mesmo no conteúdo das informações a serem divulgadas, também deve estar o olho clínico do RP. Uma informação estratégica divulgada fora de hora pode trazer grandes problemas para empresas e instituições. É por isso que o relações-públicas tem que estar sempre atento aos detalhes e ter sensibilidade aguçada. 
Onde eles estão? 
Basicamente em três áreas: assessoria de imprensa, organização de eventos e na área de publicações. Vale destacar que uma assessoria de imprensa é exercida por um jornalista, porém administrada por um RP. Ele é quem elabora o planejamento de comunicação. &#8220;O profissional também precisa ter uma visão holística de comunicação, como, por exemplo, saber transformar em notícia um acontecimento interno ou do mercado relacionado à empresa&#8221;, observa Nicolau Amaral, presidente da Nicolau Amaral Comunicação. Vale lembrar que um planejamento de comunicação não envolve apenas o relacionamento com a imprensa. É um trabalho muito maior: envolve o relacionamento da empresa com o mundo. O planejamento de comunicação envolve assessoria de imprensa, eventos, seminários, congressos, feiras e toda a elaboração de material de divulgação, desde folhetos até anúncios. 
Formação do profissional 
Para os que não apresentam uma formação em Comunicação Social com habilitação em Relações Públicas, uma boa saída para ingressar no mercado de trabalho é fazer uma nova graduação. Uma outra opção, segundo Margarida, é uma pós-graduação na área. A Escola de Comunicação e Artes, da USP, apresenta uma especialização, com teoria e prática, para formar esse tipo de profissional. A duração é de dois anos. 
Preparado o dia inteiro 
Você sabe se vestir e se portar de forma adequada em todos os eventos de que participa? Tem bom senso? É isso mesmo! O RP tem que estar preparado o dia inteiro com trajes que possibilitem enfrentar um acontecimento inusitado, como, por exemplo, um jantar ou coquetel depois do expediente. Detalhe: o visual sempre tem que ser o mais discreto possível. &#8220;A discrição é tão fundamental que o RP deve se posicionar como um profissional de bastidor, que está sempre atrás dos acontecimentos. Não é ele quem vai brilhar. Ele prepara o espetáculo para seu cliente aparecer&#8221;, observa Nicolau. 
O domínio de outros idiomas é sempre bem-vindo. Porém o segredo é devorar informações. Mas, segundo o profissional &#8211; que adora futebol, surf, viajar e não nega sua inclinação por baladas noturnas -, o importante mesmo, para um bom RP, é investir em relacionamentos.

Relações Públicas - uma arte na gestão de relacionamentos

Quem é o profissional de Relações Públicas Há algumas décadas eles estavam associados àqueles elegantes homens de terno branco ou às sociáveis mulheres de tailleur que representavam a empresa nos diversos eventos sociais. Porém, hoje, o relações-públicas deixou o papel de figurante e firma-se como um personagem cada vez mais importante e respeitado dentro de [&hellip;]

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Relações Públicas &#8211; uma arte na gestão de relacionamentos

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A revolução tecnológica do último século introduziu um processo de seleção natural que obriga as empresas, que queiram sobreviver, a centralizarem a sua estratégia de negócio no seu principal ativo, o Cliente.

O início deste século ficou marcado por uma revolução tecnológica de dimensões semelhantes à revolução industrial que caracterizou o início do século XX. Esta revolução marcou de forma irreversível a cultura das organizações e, principalmente, do Cliente. Emergiu uma globalização da oferta que se sobrepôs à oferta regionalizada. Toda a estrutura econômica mundial sofreu alterações irreversíveis, e todas as empresas viram chegar concorrentes de todas as partes do mundo. O Cliente tornou-se muito mais informado, exigente e criterioso.

Juntamente com esta revolução tecnológica, seguiu-se um período de contração econômica que reduziu significativamente o poder de compra dos Clientes. Como resultado, ficamos com Clientes mais exigentes e com menos dinheiro disponível no mercado.

O Desafio está lançado

O desafio foi lançado simultaneamente a todas as empresas e funciona como um processo de seleção natural de Darwin. As empresas que conseguirem ultrapassar este desafio, conseguiram sobreviver e prevalecer, sobre aquelas que forem inertes. 

O desafio consiste em centralizar a estratégia de negócio no principal ativo que qualquer organização tem, o Cliente. 

É necessário garantir o aumento dos proveitos e da rentabilidade do negócio garantindo simultaneamente a satisfação e fidelização dos Clientes que suportam o crescimento.

Os Clientes do século XXI conhecem as suas necessidades e têm uma opinião consistente sobre os produtos e serviços que satisfazem as suas necessidades. Cada organização tem duas decisões estratégicas a tomar, a primeira é alterar e criar a oferta que satisfaz as necessidades dos Clientes, e a segunda é encontrar os Clientes que fazem o matching (filtro) com as necessidades que a organização consegue satisfazer.

No entanto, é preciso garantir que estas duas decisões conduzam sempre ao aumento dos proveitos e da rentabilidade sustentada. Porque o prejuízo que advêm da falta de eficácia relativa a outras organizações concorrentes é muito pernicioso.

O percurso para a solução deste desafio possuem intermédios que devem ser muito bem aproveitados, para que a estratégia de centralização no Cliente seja orgânica. Isto é, devemos aproveitar os resultados financeiros das primeiras iniciativas, para reinvestir nas seguintes.

Os benéficos de entrar nesse jogo

Crescimento dos proveitos e da rentabilidade sustentada é o benefício que as empresas receberão quando vencerem este desafio. O crescimento sustentado é conseguido com base da satisfação e na fidelização dos clientes que interessam à organização. 

Enquanto que o aumento dos proveitos de exploração é conseguido graças ao up-selling (Identificar entre os clientes atuais aqueles que tem potencial para adquirir produtos que proporcionem maior lucro para a companhia) e cross-selling ( identificação e associação entre produtos, procurando criar novas oportunidades dessas associações sobre a carteira de Clientes existentes) e através da angariação de novos Clientes, que são identificados e abordados pró-ativamente como resultado da estratégia de centralização no Cliente.

O aumento da rentabilidade é conseguido graças à redução de custos, que não produzem valor para o Cliente e para a organização. Um exemplo, são os custos de relacionamento, que a maior parte das organizações mantêm com Clientes de baixo valor.

Podemos dizer que existe neste momento um processo de seleção natural a decorrer e que a sobrevivência depende apenas da capacidade de resposta de cada empresa. Como nota final, deixo a seguinte diretriz: pense que o seu novo CEO, é o cliente, e monte a estrutura da sua organização a partir desse princípio.

Obrigado,

Elson Davanzo di Santo
Coordenador de CRM e Relacionamento
Softpharma - Tecnologia para Farmácias


* CEO Chief Executiver Officer Diretor Superintendente da Empresa Controller.

O seu novo CEO - O Cliente...

A gestão do conhecimento sobre o cliente atinge o seu ponto de equilíbrio, quando contribui para o aumento da rentabilidade da organização. 

	Neste artigo, procuro abordar alguns exemplos base, mostrando como é possível gerar rentabilidade sustentada através do conhecimento, em qualquer área de negócio. 

	Tomo a liberdade de ressaltar que particularmente, a Softpharma é um exemplo de que a Gestão do Conhecimento gera resultados benéficos a toda organização.

	Quando falamos em conhecimento sobre o cliente, temos que começar por distinguir primeiro três palavras distintas, dados,informação e conhecimento. 

	Três palavras que usualmente são confundidas e usadas sem distinção, mas que têm significados distintos. Se não vejamos:

	1. Dados: representam os elementos que conseguimos recolher sobre o cliente, como a profissão, a morada o histórico de compras, etc.

	2. Informação: o segundo estágio, já implica que exercemos tratamento sobre os dados, tornando-os em informação, que permite suportar uma tomada de decisão, como exemplo, as necessidades futuras do cliente para um determinado produto.

	3. Conhecimento: o terceiro estágio. Atinge-se quando divulgamos a informação pela organização e a utilizamos para aumentar a satisfação do cliente e assegurar simultaneamente o aumento da rentabilidade da organização.

	Este artigo objetiva revelar como o conhecimento do cliente pode potencializar o crescimento de qualquer organização, independentemente da área de negócio. Lucrar mais com a gestão do conhecimento. 

	Imagine que estava atrasado para o jantar de comemoração do seu casamento. A sua esposa já estava à espera no restaurante, e ainda não lhe tinha comprado nenhum presente. Lembra-se de passar rapidamente por uma florista, para comprar as flores preferidas da sua mulher. 

	O jantar corre bem e a sua mulher adorou as flores. Passado um ano, a mesma florista liga-lhe, mas dois dias antes do seu dia de aniversário de casamento. Lembra-lhe a importante data que se aproxima, e diz-lhe que este ano tem uma nova espécie de flores. 

	Estas, estão entre as preferências das pessoas que costumam comprar as mesmas flores que comprou no ano anterior. Como a florista percebeu que era uma pessoa com pouco tempo, propõe-lhe a entrega das flores no próprio dia de aniversário de casamento pela manhã, para que demonstre maior preocupação à sua mulher. O que é que você faz? Será que, para além de aceitar, não se sente tentado em passar mais datas de aniversário, das pessoas que lhe são especiais, e as respectivas preferências, para que não falhe mais nenhuma data. 

	Quando desligar o telefone, qual é a sensação que lhe passa pela mente, satisfação ou insatisfação?
	Conclusão, graças aos dados que a florista recolheu sobre si, (contacto, preferências e data) conseguiu gerar conhecimento, que no ano seguinte se transformou em mais receitas. 

	Além disso, ainda conseguiu colocar a hipótese de aumentar os negócios consigo, graças a outras datas de aniversário que poderá passar-lhe no futuro. 
	Todos os aumentos das receitas da florista foram acompanhados pelo aumento da sua satisfação! Tentador não?

	A relação de aprendiz e conhecimento A correta gestão do conhecimento permite criar a relação
de aprendiz, que conduz de forma natural à fidelização, graças ao denominador comum de toda a humanidade, a inércia de Newton. Isto é, quando uma organização consegue adquirir, ativamente, o conhecimento sobre o cliente, e quando o próprio cliente se apercebe disso, e sente os benefícios do conhecimento que a organização adquiriu, atingiu-se a relação de aprendiz.

	O cliente sentirá uma grande inércia em mudar para outro concorrente, principalmente, quando avalia o risco e o esforço para ensinar à outra organização, as suas necessidades, preferências e motivadores de satisfação.

	Como conclusão, podemos aferir que a gestão do conhecimento eficaz, consegue aumentar receitas do negócio, assim como garantir a satisfação e a fidelização dos clientes, e desta forma garantir o crescimento da rentabilidade sustentada. 

	Os exemplos apresentados foram utilizados de forma simples em negócios que todos nós conhecemos como tradicionais, agora imagine o que o CRM pode fazer pelo seu negócio!

	Obrigado,

	Elson Davanzo di Santo (relacionamento@softpharma.com.br)
	Coordenador de Relacionamento com o cliente e CRM
	Softpharma - Tecnologia para Farmácias
 www.softpharma.com.br






Como fidelizar clientes através da Gestão do Conhecimento

Para encontrar clientes ocultos em seu banco de dados, as empresas estão implementando o CRM. Mas antes é preciso conhecer essa ferramenta profundamente. Responda rápido: qual a única vantagem competitiva que sua empresa tem em relação ao seu concorrente? 
Se sua resposta for "a informação que detenho sobre meu cliente", está corretíssimo. É preciso conhecê-lo como se ele fosse uma pessoa muito próxima da família mesmo. Saber do que ele gosta e, principalmente, do que não gosta. Mesmo porque, numa economia tão competitiva como a que estamos vivendo, é indispensável que se mantenha esse cliente, em vez de sair prospectando outro no mercado. 
Segundo o especialista, custa cinco vezes mais fazer isso do que conservar o cliente antigo.
 Se hoje os produtos possuem praticamente o mesmo nível de qualidade e de tecnologia, então qual será o caminho das pedras para as empresas se sobressaírem em relação ao concorrente? Como reter o cliente, já que a venda deixou de ser o diferencial principal? Essa busca frenética pela fidelização do cliente passa pelo uso de ferramentas como Call Center,
 Automação de Força de Vendas, Serviços de Atendimento ao Cliente (SAC), Relacionamento por Internet. Estas, por sua vez, passam a operar integradas ao sistema de CRM (Customer Relationship Management).
 A movimentação do mercado de ferramentas de relacionamento é a prova maior de que as empresas estão partindo para a adoção de tecnologia. Os principais institutos de pesquisa prevêem bons ventos para o CRM. De acordo com o AMR Research, até 2008 serão investidos aproximadamente US$ 11,6 bilhões na aquisição e implantação deste tipo de solução. Segundo prognósticos do Aberdeen Group, o crescimento mundial de CRM deverá ser de 35% a 55%. Dois anos atrás, chegou a 70%, alcançando a cifra de US$ 975 milhões.

 Olhos críticos

 O CRM operacional é onde a maioria das empresas está focada. Elas utilizam sistemas de automação de força de vendas, centros de atendimento a clientes (call-centers), serviço de atendimento e suporte ao cliente (SAC), sites de comércio eletrônico, entre outros.
 "É importante integrar essas aplicações aos sistemas de ERP e com os sistemas de back office". A implementação de projetos de CRM deve ter como linha-mestra a mudança nos processos que envolvem o cliente. "É necessário ver a empresa com os olhos críticos dos melhores clientes. Caso contrário vai se estar implementando mais um pacote de software na organização", diz.
 - Não peça coisas que você já tem;
 - Use a forma de contato preferida do cliente;
 - Seja sensível ao tempo do cliente;
 - Assegure-se de que o cliente veja valor no diálogo;
 - Incentive o diálogo através de números 0800, páginas na Web, caixas
 de sugestões, etc;
 - Proteja a privacidade do cliente;

 Aspectos filosóficos

 Embora universalmente utilizado o termo CRM ? Customer Relationship Management, nunca foi formalmente definido. Por essa razão, muitos fornecedores, aproveitando a movimentação e a receptividade do mercado,
 batizaram suas aplicações de CRM. Mas, realmente, são poucos os produtos que já nasceram com missão de mudar os processos que envolvem o cliente.
 O Gartner Group, por exemplo, define os aspectos filosóficos do CRM como uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos atuais clientes e daqueles potenciais de uma empresa.
 Do ponto de vista tecnológico o CRM envolve a busca das informações do cliente , a consolidação destes dados em um banco de dados central, a análise destes dados e a distribuição dos resultados avaliados aos vários departamentos que fazem o contato com o cliente. O atendente vai usar as informações para interagir com o cliente.
 Enxergando o CRM como uma aplicação, ele é a integração dos módulos de automação de vendas, gerência de vendas, telemarketing e televendas, SAC, automação de marketing, soluções para informações gerenciais, Web e comércio eletrônico.
 Vale salientar que muitas empresas que estão implantando CRM iniciam o projeto pela escolha da tecnologia do hardware e do software.
 "Não existe forma mais segura de garantir o fracasso. É preciso que se entenda definitivamente que CRM é uma filosofia de trabalho. Tecnologia é fundamental sim, mas está longe de ser tudo".

 A automação da área de vendas é uma iniciativa muito importante quando se vai instalar o CRM. A parte de treinamento e suporte também são muito importantes, segundo o sócio diretor. "É comum não se dar muita importância a esses quesitos, mas o treinamento adequado da equipe é tão ou mais importante que a fase de implementação do sistema. Já o suporte ao usuário garante a continuidade do projeto e um excelente canal para aprimorar o serviço".

 Força-Motriz

 Na visão de um consultor de CRM, esta estratégia engloba um conjunto de capacidades 
 ou iniciativas que devem ser implementadas, tanto do ponto de vista de marketing, 
 vendas e serviços, como de TI. Aconselha-se que o trabalho de implementação desse tipo de
 sistema seja dividido em três fases: diagnosticar as iniciativas de negócio, rever os investimentos atuais e priorizar os investimentos que dão mais retorno. O consultor diz que CRM não é um processo de vendas, nem de marketing e muito menos de serviços. "Trata-se de uma filosofia de trabalho orientada ao cliente".
 
 Segundo ainda o consultor, não necessariamente é preciso integrar o CRM ao sistema ERP. "É preciso sim, que se crie algumas interfaces com os dados transacionais da empresa, para a boa operação do sistema CRM", afirma.
 Acrescenta ainda que para implementar uma solução CRM a empresa não precisa reestruturar todo os seus processos. "Somente os considerados críticos e que possuem interface direta com o cliente devem passar por uma análise aprofundada", informa.
 

 Dicas para cativar o cliente:

 - Tenha um objetivo claro;
 - Não peça coisas que você já tem;
 - Use a forma de contato preferida do cliente;
 - Seja sensível ao tempo do cliente;
 - Assegure-se de que o cliente veja valor no diálogo;
 - Incentive o diálogo através de números 0800, páginas na Web, caixas
 de sugestões, etc;
 - Proteja a privacidade do cliente;

 Aspectos filosóficos

 Embora universalmente utilizado o termo CRM ? Customer Relationship Management, nunca foi formalmente definido. Por essa razão, muitos fornecedores, aproveitando a movimentação e a receptividade do mercado, batizaram suas aplicações de CRM. Mas, realmente, são poucos os produtos que já nasceram com missão de mudar os processos que envolvem o cliente.
 O Gartner Group, por exemplo, define os aspectos filosóficos do CRM como uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos atuais clientes e daqueles potenciais de uma empresa.
 Do ponto de vista tecnológico o CRM envolve a busca das informações do cliente , a consolidação destes dados em um banco de dados central, a análise destes dados e a distribuição dos resultados avaliados aos vários departamentos que fazem o contato com o cliente. O atendente vai usar as informações para interagir com o cliente.
 Enxergando o CRM como uma aplicação, ele é a integração dos módulos de automação de vendas, gerência de vendas, telemarketing e televendas, SAC, automação de marketing, soluções para informações gerenciais, Web e comércio eletrônico.


 Até a próxima amigos!

CRM uma estratégia rentável

A publicidade bancária atravessa uma transformação estrutural que ultrapassa a esfera do marketing e alcança o núcleo da governança corporativa, da regulação financeira e da proteção jurídica do consumidor. Durante décadas, instituições financeiras disputaram mercado por meio da comunicação massiva, da exposição de produtos e da construção de marcas associadas à solidez e à segurança. Esse modelo, entretanto, demonstra sinais crescentes de esgotamento.A ascensão das plataformas digitais, das fintechs, da inteligência artificial, da hiperpersonalização algorítmica e da economia da atenção deslocou o centro da competição bancária. O diferencial competitivo deixou de ser apenas a capacidade de comunicar produtos financeiros e passou a envolver a capacidade de gerar confiança institucional em ambientes marcados por sobrecarga informacional, assimetria cognitiva e crescente desconfiança social.Nesse contexto, compreender os riscos jurídicos da publicidade bancária e sua interação com a economia comportamental tornou-se uma necessidade estratégica para gestores, administradores, conselhos de administração, áreas de compliance, governança corporativa e liderança institucional.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA publicidade bancária pode ser compreendida como toda comunicação institucional ou comercial realizada por instituições financeiras destinada a influenciar decisões econômicas dos consumidores, investidores ou usuários de serviços financeiros.Sob a perspectiva jurídica, sua disciplina decorre da interação entre múltiplos regimes normativos:- Constituição Federal;- Código de Defesa do Consumidor;- Lei Geral de Proteção de Dados;- Marco Civil da Internet;- Normativos do Banco Central;- Regulação da Comissão de Valores Mobiliários;- Autorregulação publicitária.A publicidade financeira possui singularidade regulatória porque incide diretamente sobre decisões patrimoniais capazes de afetar poupança, crédito, endividamento, investimentos e planejamento econômico de milhões de indivíduos.A teoria clássica da racionalidade econômica pressupunha consumidores capazes de avaliar riscos e benefícios de forma objetiva. Entretanto, os estudos de Daniel Kahneman demonstraram que decisões econômicas são frequentemente influenciadas por vieses cognitivos, atalhos mentais e percepções emocionais.Essa constatação altera profundamente a compreensão jurídica da publicidade bancária.O problema regulatório deixa de ser apenas a existência de informações falsas e passa a incluir mecanismos legítimos de persuasão que podem explorar limitações cognitivas previsíveis dos consumidores.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem interdisciplinar de natureza:- Dogmática jurídica;- Empírica aplicada;- Institucional comparada;- Crítica voltada à gestão organizacional.O recorte concentra-se na convergência entre:- Direito do consumidor;- Regulação financeira;- Economia comportamental;- Governança corporativa;- Psicologia da decisão;- Administração estratégica.A análise considera o contexto contemporâneo de digitalização financeira, crescimento das fintechs, expansão dos modelos algorítmicos de recomendação e fortalecimento das exigências regulatórias de transparência, accountability e proteção de dados.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA transformação da publicidade bancária afeta diretamente:- Bancos tradicionais;- Bancos digitais;- Fintechs;- Cooperativas de crédito;- Corretoras;- Gestoras de investimentos;- Seguradoras;- Plataformas financeiras.Aplica-se especialmente quando:- Há oferta de crédito ao consumidor;- Existem campanhas de investimentos;- São utilizados sistemas de segmentação algorítmica;- O marketing utiliza dados comportamentais;- Há comunicação automatizada por inteligência artificial;- O produto financeiro envolve risco patrimonial relevante.Consequências organizacionais:- Aumento da exposição regulatória;- Ampliação do risco reputacional;- Judicialização de campanhas;- Crescimento dos custos de compliance;- Necessidade de governança de algoritmos;- Maior fiscalização por órgãos reguladores.Tese: A Publicidade Bancária Tradicional Está em DeclínioO modelo tradicional de publicidade financeira foi construído sobre três pilares:- Alcance;- Repetição;- Autoridade institucional.Durante décadas, a força da marca bancária bastava para reduzir a percepção de risco dos consumidores.Entretanto, a digitalização provocou uma ruptura estrutural.O consumidor contemporâneo compara produtos em tempo real, consulta avaliações, acompanha influenciadores financeiros, utiliza plataformas de comparação de crédito e recebe recomendações personalizadas por algoritmos.Nesse ambiente, o poder da propaganda institucional perde eficácia relativa.A confiança passa a ser construída pela experiência concreta do usuário.A reputação deixa de ser produzida exclusivamente pela comunicação corporativa e passa a emergir da interação contínua entre clientes, plataformas digitais e ecossistemas informacionais.Antítese: A Hiperpersonalização Pode Produzir Novos Riscos JurídicosA substituição da publicidade tradicional pela personalização algorítmica não elimina problemas regulatórios.Em diversos aspectos, ela pode ampliá-los.A utilização de dados comportamentais permite identificar vulnerabilidades cognitivas específicas dos consumidores.Modelos preditivos conseguem estimar:- Impulsividade;- Propensão ao endividamento;- Tolerância ao risco;- Perfil emocional;- Probabilidade de contratação.Sob o ponto de vista econômico, isso aumenta eficiência.Sob o ponto de vista jurídico, surgem novos questionamentos.Até que ponto a personalização permanece legítima?Quando a influência comportamental se converte em manipulação?Quando a persuasão se transforma em exploração da vulnerabilidade?A crítica de Shoshana Zuboff sobre o capitalismo de vigilância torna-se particularmente relevante porque a captura massiva de dados permite que organizações influenciem decisões de maneira cada vez mais invisível.Nesse cenário, a confiança pode ser substituída por mecanismos sofisticados de indução comportamental.O Ponto de Inflexão InstitucionalComo observa Northon Salomão de Oliveira:«“A confiança institucional não desaparece quando a publicidade perde força; ela apenas muda de endereço, migrando da promessa comunicada para a experiência efetivamente entregue.”»Essa mudança redefine o papel da governança corporativa.A disputa pelo cliente deixa de ocorrer apenas na publicidade e passa a ocorrer na arquitetura das decisões organizacionais.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosEntre os principais riscos identificados estão:- Publicidade enganosa;- Publicidade abusiva;- Discriminação algorítmica;- Violação da LGPD;- Falhas de transparência;- Omissão de riscos financeiros;- Uso inadequado de perfis comportamentais.Limites regulatórios relevantes incluem:- Dever de informação adequada;- Transparência contratual;- Boa-fé objetiva;- Proteção da vulnerabilidade do consumidor;- Prestação de contas algorítmica.A não observância desses limites pode gerar:- Responsabilidade civil;- Sanções administrativas;- Danos reputacionais;- Investigações regulatórias.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaO Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento de que a publicidade integra a relação contratual de consumo, vinculando o fornecedor às promessas realizadas ao mercado.Na prática empresarial, isso significa que campanhas publicitárias não são meros instrumentos de marketing.Elas produzem efeitos jurídicos concretos.A jurisprudência do STJ também reforçou o dever de informação clara, adequada e ostensiva em relações de consumo, especialmente quando envolvem produtos complexos ou potencialmente arriscados.Para instituições financeiras, a consequência é direta.A comunicação comercial passa a integrar a matriz de risco corporativo.Sob a perspectiva do Supremo Tribunal Federal, decisões relacionadas à proteção de dados, autodeterminação informacional e privacidade fortaleceram a compreensão de que o tratamento de dados pessoais deve observar limites compatíveis com direitos fundamentais.Isso amplia a relevância estratégica da governança de dados em campanhas financeiras personalizadas.Análise Comparada InternacionalNa União Europeia, o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (GDPR) estabeleceu padrões rigorosos para tratamento de dados utilizados em processos automatizados de decisão.Nos Estados Unidos, a discussão concentra-se mais em transparência algorítmica e proteção contra discriminação financeira.No Reino Unido, a Financial Conduct Authority vem ampliando exigências relacionadas ao chamado Consumer Duty, impondo às instituições o dever de demonstrar que produtos e comunicações geram resultados adequados aos consumidores.A tendência internacional aponta para uma mudança relevante.O foco regulatório deixa de analisar apenas o conteúdo da publicidade e passa a examinar seus efeitos comportamentais.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Crédito Digital InstantâneoUma instituição utiliza algoritmos para identificar consumidores com maior probabilidade de aceitar empréstimos.A conversão aumenta significativamente.Entretanto, cresce também a exposição a alegações de exploração de vulnerabilidade econômica.Resultado estratégico:- Necessidade de auditoria comportamental;- Revisão de critérios de segmentação;- Fortalecimento do compliance algorítmico.Caso 2: Plataforma de InvestimentosCampanhas enfatizam ganhos potenciais e minimizam riscos percebidos.Mesmo sem informação tecnicamente falsa, a comunicação produz expectativas incompatíveis com o perfil dos investidores.Consequências:- Litígios;- Dano reputacional;- Fiscalização regulatória.Caso 3: Banco DigitalA instituição substitui publicidade massiva por transparência operacional, experiência do usuário e educação financeira.Resultado:- Redução do custo de aquisição;- Fortalecimento da reputação;- Maior fidelização.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo Operacional1. Mapear riscos comportamentaisIdentificar vieses explorados involuntariamente por campanhas e algoritmos.2. Integrar marketing e complianceCampanhas financeiras devem ser avaliadas por equipes multidisciplinares.3. Implementar governança de dadosCriar controles específicos para segmentação e personalização.4. Auditar algoritmosVerificar riscos de discriminação, manipulação ou assimetria excessiva.5. Adotar transparência reforçadaExplicitar riscos, custos e limitações dos produtos financeiros.6. Medir confiança institucionalIncluir indicadores reputacionais e métricas de confiança nos sistemas de governança.7. Vincular remuneração à conformidadeEstruturas de incentivo devem considerar critérios éticos e regulatórios.Síntese DialéticaA tese sustenta que a publicidade bancária tradicional perdeu capacidade de produzir diferenciação competitiva sustentável.A antítese demonstra que a hiperpersonalização algorítmica, embora mais eficiente, amplia riscos jurídicos, regulatórios e reputacionais.A síntese revela que o verdadeiro ativo estratégico das instituições financeiras não é a publicidade nem o algoritmo isoladamente.É a confiança institucional verificável.A nova vantagem competitiva surge quando governança, transparência, proteção de dados, experiência do cliente e conformidade regulatória convergem para produzir credibilidade mensurável.Nesse cenário, a publicidade deixa de ser o centro da estratégia e passa a ser consequência da qualidade institucional efetivamente entregue.ConclusãoO fim da publicidade bancária tradicional não representa o desaparecimento da comunicação financeira, mas sua transformação estrutural. A competição contemporânea desloca-se da disputa por atenção para a disputa por confiança.Instituições que continuarem tratando publicidade como instrumento isolado de marketing enfrentarão crescente exposição jurídica, regulatória e reputacional. Por outro lado, organizações que incorporarem economia comportamental, governança de dados, compliance algorítmico e transparência estratégica à tomada de decisão construirão vantagens competitivas mais resilientes.A nova guerra pela confiança do cliente não será vencida pelo maior orçamento publicitário. Será vencida pelas organizações capazes de transformar integridade institucional em experiência concreta, verificável e juridicamente sustentável.

Publicidade bancária e governança da confiança: Riscos jurídicos, economia comportamental e a nova guerra pela decisão do cliente

Às vezes um único número conta a história melhor do que qualquer análise. Uma empresa de inteligência artificial nascida nos Estados Unidos, ainda com menos de cinco anos de vida e sem ações negociadas em bolsa, foi avaliada em algo perto de US$ 1 trilhão. Para sentir o tamanho disso: o valor se aproxima da soma de quase todas as cerca de 360 empresas que compõem a B3, a bolsa de valores do Brasil. Mais do que uma frase de efeito, o paralelo escancara em que terreno o dinheiro do mundo decidiu plantar suas apostas.A protagonista é a Anthropic, dona do assistente Claude, fundada em 2021 por um grupo que deixou a OpenAI, com os irmãos Dario e Daniela Amodei à frente. Em maio de 2026, a empresa levantou US$ 65 bilhões em sua Série H, operação que cravou seu valor em US$ 965 bilhões. Foi o suficiente para coroá-la como a startup de IA mais valiosa que existe e, pela primeira vez, deixar a OpenAI para trás. A curva de crescimento dá vertigem: a companhia valia US$ 350 bilhões em janeiro daquele ano e, em fevereiro, fechou a Série G a US$ 380 bilhões. Bastaram poucos meses para o valor quase triplicar.Com o dólar perto de R$ 5,00 no início de junho de 2026, os US$ 965 bilhões da Anthropic se traduzem em cerca de R$ 4,8 trilhões. O conjunto de todas as companhias listadas na B3 vale algo em torno de R$ 5 trilhões, e a Economatica já registrou esse total descendo abaixo dessa fronteira. Hoje, a bolsa abriga aproximadamente 357 empresas de capital aberto.Traduzindo: uma única firma privada, que não fabrica produto algum, não mantém agências e não tem refinarias, beira o valor combinado de Petrobras, Vale, Itaú, Ambev, Bradesco e das outras centenas de companhias da bolsa somadas. Tomada sozinha, a Anthropic vale mais de dez vezes o que vale a Petrobras ou a Vale, justamente as duas líderes do pregão nacional.Ainda assim, esse número merece leitura cuidadosa, e essa é a primeira lição a registrar. O valuation da Anthropic vem de uma captação privada, fechada entre a empresa e um clube reduzido de fundos (Altimeter, Dragoneer, Greenoaks e Sequoia puxaram a Série H). Não se confunde com o preço de uma ação que troca de mãos publicamente, todo dia, sob os olhos de milhões. Avaliações privadas costumam pesar para o lado otimista, têm pouca liquidez e respondem ao humor de um número pequeno de investidores. E reforço: a Anthropic permanece fechada, tendo só apresentado um pedido confidencial de IPO em 1º de junho de 2026, sem nunca ter chegado ao pregão. Por isso, a comparação com a B3 serve como noção de grandeza, não como igualdade de balanço. Mesmo com todas as reservas, é a grandeza que dá o recado.O que o número sinaliza, no fundo, é uma mudança de prateleira. O mercado abandonou a ideia de inteligência artificial como apenas mais um nicho da tecnologia e começou a tratá-la como infraestrutura econômica, comparável à eletricidade, às redes de telecomunicação ou ao próprio sistema financeiro. Tanto que, na mesma semana, a Alphabet, controladora do Google, anunciou uma captação de US$ 80 bilhões, da qual US$ 10 bilhões vieram da Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, com destino à infraestrutura de processamento para IA. E o SoftBank firmou compromisso de até € 75 bilhões em data centers de IA na França.Quando os maiores investidores do planeta despejam centenas de bilhões para construir a base física e computacional da IA, eles comunicam, sem dizer em voz alta, que veem nessa tecnologia uma infraestrutura essencial para os próximos dez anos, e não uma onda especulativa que passa. O sinal verde de Buffett, conhecido por torcer o nariz para modismos tecnológicos, dá ainda mais força ao recado.A narrativa, porém, ganha um capítulo definitivo quando saímos das planilhas das empresas e olhamos para Washington. No dia 2 de junho de 2026, o presidente Donald Trump assinou um decreto que monta a estrutura para o governo federal avaliar os sistemas de IA mais poderosos do mundo antes de eles serem liberados ao público.Aqui é fundamental ser preciso, porque a manchete fácil torce o sentido. O decreto não obriga ninguém: ele convida, em base voluntária, empresas como Anthropic, OpenAI e Google a darem ao governo acesso prévio aos seus modelos de fronteira, com um intervalo de até 30 dias de avaliação antes do lançamento (a redação anterior falava em 90 dias e acabou descartada após reação do setor). O texto proíbe, com todas as letras, qualquer licenciamento obrigatório ou aprovação prévia para novos modelos. É um convite, não uma imposição. O decreto também manda os órgãos federais criarem métricas para avaliar a capacidade cibernética dos modelos e montarem um "clearinghouse" de cibersegurança dedicado à IA.Mesmo voluntária, a medida traz um peso simbólico difícil de minimizar. Pela primeira vez, o governo americano deixa claro que modelos avançados de IA não são mais apenas produtos privados de tecnologia: passam a ser vistos como ativos estratégicos de Estado, ao lado de assuntos como segurança nacional, defesa, privacidade e competição geopolítica.Cada acontecimento, sozinho, já carrega importância. Postos lado a lado, soam como a abertura de um novo tempo. De um lado, o mercado coloca em uma empresa privada de IA quase o valor de uma bolsa nacional inteira. De outro, a maior potência do mundo quer inspecionar esses modelos antes mesmo de eles chegarem ao consumidor.Quando o capital enxerga a IA como infraestrutura crítica e o Estado a classifica como ativo de segurança nacional, a leitura é única: a inteligência artificial saiu do campo da inovação e ocupou o centro da macroeconomia. Não pertence mais ao caderno de tecnologia. Tornou-se política industrial, geopolítica e decisão de capital medida em trilhões.Resta, por fim, a pergunta incômoda para quem lê daqui. Se uma só empresa americana vale quase toda a nossa bolsa, qual será o nosso lugar nessa nova camada da economia mundial? No momento, o Brasil é sobretudo um consumidor dessa tecnologia, não um produtor. Gigantes do varejo digital por aqui, como Mercado Livre e Amazon, prometem dezenas de bilhões de reais em investimentos no país, mas a infraestrutura de ponta da IA, os modelos e o dinheiro que os financia continuam reunidos em poucas mãos, do lado de fora das nossas fronteiras.A fotografia de 2026 não trata do Claude nem da Anthropic em si. Ela mostra a velocidade com que valor, poder e foco estratégico estão se deslocando para um novo eixo, e o risco de acompanhar essa mudança sentado na arquibancada. Entender esse movimento é a condição inicial para, talvez, um dia entrar em campo.

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Elson Davanzo di Santo

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