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1. Responsabilidade na Relação com os Fornecedores 
Segundo o Instituto Ethos[1], a empresa que considera-se socialmente responsável deve ter uma relação com os fornecedores e com os parceiros respeitando os contratos e sempre buscando excelência nas relações de parceria. &#8220;A empresa deve conscientizar-se de seu papel no fortalecimento da cadeia de fornecedores, atuando no desenvolvimento dos elos mais fracos e na valorização da livre concorrência.&#8221;
A cadeira de fornecedores deve estar consciente dos códigos de conduta e dos valores que a empresa contratante tem, e esta última tem o dever de transmiti-las para a rede. Tais códigos e valores serão o caminho orientador para intermediar os conflitos de interesse entre as partes. Ainda de acordo com Weingrill (2003:208), &#8220;a relação que a empresa estabelece com os fornecedores pode revelar o grau de seu comprometimento com a responsabilidade social.&#8221;
1.1. Seleção e Avaliação de Fornecedores
Segundo Weingrill (2003), a primeira ação a ser tomada pela empresa é compromissar-se com a responsabilidade social e exigir dos fornecedores uma série de pré-determinações de acordo com critérios, diga-se rigorosos, de seleção de fornecedores. A autora resume alguns pontos a serem observados.
&#8220;Exigir a reprodução das práticas de responsabilidade social e monitorar seu cumprimento periodicamente, incluir exigências relativas ao cumprimento da legislação trabalhista, previdenciária e fiscal e estabelecer critérios para proibir práticas de discriminação garantem a criação de círculo virtuoso com os parceiros.
&#8220;Os esforços para erradicação do trabalho infantil são fundamentais na vida de todas as empresas. Assim, adotar cláusulas claras e específica de proibição da prática nos contratos de fornecimento e participar de programas e atividades para eliminá-las da cadeia produtiva é dever de todas as organizações.
&#8220;Na relação com trabalhadores terceirizados, a busca por eficácia e baixos custos não pode ferir ou direitos trabalhistas. Em processos de terceirização, as empresas devem garantir o cumprimento da lei e benefícios mínimos aos trabalhadores. É fundamental monitorar periodicamente o cumprimento das obrigações trabalhistas e previdenciárias, negociar com os fornecedores para que proporcionem aos seus funcionários níveis salariais compatíveis aos seus e oferecer ao trabalhador terceirizado os mesmos benefícios básicos dos funcionários regulares, como transporte e alimentação.&#8221; (WEINGRILL, 2003:208-209)
Segundo o Instituto Ethos[2], os compromissos que a empresa compromete-se a exercer na sociedade devem ser seguidos e adotados pelos fornecedores. Elenca-se dois temas principais de critérios de seleção de fornecedores:
<ul style="list-style-type:disc;">
<li>Trabalho infantil;</li>
<li>Trabalho forçado (análogo ao trabalho escravo).</li>
</ul>
Weingrill (2003) cita o Programa O Futuro é Agora adotado pela Kannenberg e Cia. Ltda., que o início tinha 30% de seus produtores utilizando mão-de-obra infantil na produção de fumo. Outras organizações como Visanet, Hoffmann-LaRoche, Grupo REDE, Pulsar Informática Ltda., Companhia Siderúrgia de Tubarão e Pão Chic são exemplos da autora no quesito desenvolvimento de funcionários e terceirizados.
1.2. Análise da Cadeia Produtiva
De acordo com Responsabilidade Social[3], há algumas características da responsabilidade social corporativa:
<ul style="list-style-type:disc;">
<li>Pluralidade – não somente os acionistas devem ser o alvo da empresa, mas toda a comunidade;</li>
<li>Distributividade – aplicar o conceito a toda a cadeia produtiva;</li>
<li>Sustentabilidade;</li>
<li>Transparência.</li>
</ul>
O conceito do atual tópico centra-se na distributividade dos conceitos de responsabilidade social adotados pela organização para toda a cadeia de produção. &#8220;O gerenciamento de cadeia de suprimentos consiste na integração dos principais processos de negócio a partir do consumidor final para o fornecedor inicial de produtos, serviços e informações que adicionam valor&#8221; (REVISTA PORTUÁRIA[4], apud FIGUEIREDO; FLEURY; WANKE, 2003:28)
Nesse sentido, o produto final não deve ser o único submetido a análise de impacto ambiental e social, o conceito deve ser de interesse comum e distribuído por toda a cadeia de produção. Os produtos e serviços devem estar de acordo com o código de ética da empresa, que é responsável por seus fornecedores.
1.3. Apoio ao Desenvolvimento de Fornecedores
A responsabilidade social das empresas ainda tem o desenvolvimento de fornecedores como esforço para o alcance da excelência. Segundo Weingrill (2003), as organizações precisam realizar essas ações para contribuir com o a melhoria do padrão gerencial de seus parceiros. Uma maneira de fazer isso é disponibilizar informações e promover treinamento conjunto. Também pode-se firmar um relacionamento estável e duradouro com eles e envolver-se em projetos socioambientais.
De acordo com o Instituto Ethos[5], as empresas também podem priorizar a contratação de pequenas e microempresas e auxiliá-las a desenvolver seus processos de produção e de gestão. Além disso, a empresa pode treinar funcionários de pequenos fornecedores a fim de desenvolver novas técnicas e transferir os seus valores éticos e de responsabilidade social. Esses fornecedores poderão ser uma aliados para ajudar no desenvolvimento econômico da comunidade.
Weingill (2003) traz o caso da Companhia Siderúrgia de Tubarão, mantenedora do Prodfor (Programa Integrado de Desenvolvimento e Qualificação de Fornecedores) para desenvolver suas empresas fornecedoras. A Prodfor ajudou a empresa a realizar 300 auditorias nas empresas fornecedoras, com a criação de um site. Participaram mais de 130 fornecedores, e até 2002 foram certificadas mais de 75 empresas de vários setores produtivos.
REFERÊNCIAS BIBRLIOGRÁFICAS
[1] INSTITUTO Ethos de Responsabilidade Social. Fornecedores. Disponível em: &lt;http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/temas/fornecedores.asp&gt; Acesso em 18/09/2011.
[2] INSTITUTO Ethos. Fornecedores: Seleção, Avaliação e Parceria com Fornecedores. Disponível em: &lt;http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/temas/fornecedores1.asp&gt; Acesso em 18/09/2011.
[3] RESPONSABILIDADE Social. Disponível em: &lt;http://www.responsabilidadesocial.com/institucional/institucional_view.php?id=1&gt; Acesso em 18/09/2011.
[4] REVISTA Portuária. Supply Chain Management: Entenda o conceito do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Disponível em: &lt;http://www.revistaportuaria.com.br/site/?home=artigos&amp;n=zqNU&amp;t=supply-chain-management-entenda-conceito-gerenciamento-cadeia-suprimentos&gt; Acesso em: 18/09/2011.
[5] INSTITUTO Ethos. Fornecedores: Seleção, Avaliação e Parceria com Fornecedores. Disponível em: &lt;http://www.ethos.org.br/docs/conceitos_praticas/indicadores/temas/fornecedores1.asp&gt; Acesso em 18/09/2011.
WEINGRILL, Carmen. Práticas Empresariais de Responsabilidade Social: Relações entre os Princípios do Global Compact e os Indicadores Ethos de Responsabilidade Social. – São Paulo: Instituto Ethos, 2003.

Responsabilidade na Relação com os Fornecedores

Este artigo relata os principais conceitos do Instituto Ethos e de Weingrill (2003) referente a Responsabilidade Social no relacionamento com os fornecedores, sendo muito mais do que simplesmente tratá-los com ética segundo as normas legais brasileiras.

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As mudanças no cenário mundial têm se mostrado críticas nos últimos anos. Antigamente, as empresas viviam a realidade da estabilidade, cujo ambiente organizacional preocupava-se com a produtividade e lucratividade. Hoje, no entanto, a realidade é outra, recheada de dinamicidade, instabilidade, informações e mudanças a todo instante. Dentro deste cenário é crucial para o profissional e para as corporações aprender a acompanhar este cenário e a agir dentro dele. O pensamento de ordem é a flexibilidade, simplicidade e busca de informação. A própria Igreja tem buscado acompanhar esta realidade, principalmente com a escolha do Papa Francisco. Pode-se perceber que hoje as organizações precisam deixar de lado a burocracia excessiva, o grande número de pessoal e de maquinário que pouco valor gera para seu cliente, deixar a luxuosidade que apenas confere status e praticar a “política do necessário”, ou seja, perguntar “O que realmente é necessário para entregarmos um produto de valor para meu cliente a fim de satisfazê-lo e retê-lo por meio da qualidade? ” Em uma análise nacional, o Brasil tem experimentado um momento onde as pessoas, frustradas pela falta de vagas que atendam toda sua formação e experiência, têm procurado empreender. O brasileiro, apesar da pouca educação voltada para o empreendedorismo - ou melhor, o pouco investimento feito pelo governo para este tipo de educação -, tem feito jus ao termo “se virar”. E este movimento intensificado pela crise brasileira demonstrou como a flexibilidade e a simplicidade são mais importantes para os negócios diante de um cenário instável e repleto de mudanças. Ainda analisando o cenário brasileiro à luz dos comentários de Ricardo Guimarães em vídeo sobre mudanças gravado para a Natura, observamos como a tecnologia da informação tem ajudado os novos empreendedores. Nunca o networking foi tão praticado pelas pessoas. Quando mais se conhece pessoas e se entrega um produto ou serviço de qualidade mais sua rede de contatos aumente, principalmente por influência de clientes satisfeitos que indicam o empreendedor a outros clientes. Assim, o envolvimento social tem sido importante para a sobrevivência dos negócios, tanto na ótica do grande empresário quanto na ótica do microempresário. Observando todo este cenário considera-se que as mudanças não são meramente matéria da disciplina de globalização dos cursos das universidades. Podemos ver de fato estas mudanças e participar das mesmas, principalmente no cenário brasileiro atual marcado pela crise econômica e pelo desemprego.

As mudanças no mundo contemporâneo e o cenário brasileiro

O que causa em você o sentimento de medo?
De acordo com a psicologia, o medo é uma sensação natural do ser humano. O medo é um mecanismo de proteção e de sobrevivência. Se não existisse esse sentimento nossos ancestrais teriam sucumbido a perigos mortais, pois provavelmente teriam enfrentado algum animal muito perigoso e encontrado a morte, por exemplo.
Certamente o medo tem sido praticamente um amigo em nossos dias. Ele consegue nos fazer parar por um momento para pensar racionalmente se devemos ou não agir em determinada situação. Na maioria das vezes, o medo de perdermos um emprego não nos permite xingar aquele chefe que gritou conosco ou arriscar-nos atravessar uma avenida movimentada apenas para economizar tempo.
Este assunto tem sido explorado por muitos pesquisadores. Paulo Dalgalarrondo, psiquiatra especialista em psicopatologia, traz em seus trabalhos as seis fases do medo:
1. Prudência; 2. Cautela; 3. Alarme; 4. Ansiedade; 5. Pânico (medo intenso); 6. Terror (medo extremamente intenso).
Observando esta lista não fica difícil concluir que o medo é bom até o momento que nos faz ser cautelosos em nossas vidas, quem sabe até o ponto de ficarmos alerta sobre riscos iminentes. Como eu disse, ele é um amigo até certo ponto, mas torna-se um vilão a partir do momento que começa a nos fazer mal.
Todos nós temos diferentes graus de medo. A questão é: em qual estágio estamos?
Não podemos deixar de agir devido ao sentimento amedrontador de errar. O futuro acontecerá independente de nos preocuparmos ou não com
Você permanece ansioso antes do amanhã chegar? Faça uma autorreflexão sobre a sua saúde mental e em relação à ansiedade. A ansiedade faz você pensar no futuro e, ao mesmo tempo, inibe sua ação no presente. Isso vira um ciclo vicioso, pois cada vez que você tomar consciência do quanto deixou de fazer mais ansioso ficará por não ter feito e, consequentemente, ficará inibido novamente e não agirá por causa do medo transformado em ansiedade. Tome cuidado com esse ciclo. Intensificando-se, o medo pode gerar pânico e terror.
Você já parou para pensar como seria desenhar esse medo? Veja em &lt;https://blog-novavisao.blogspot.com.br/2017/02/a-parede-do-medo.html&gt; uma ilustração sobre este assunto.
Uma importante ferramenta é questionar-se:
Afinal de contas, por que eu estou ansioso? Por que esse assunto tira minha paz e deixa meu coração perturbado? Isso é tão importante a ponto de merecer toda a minha atenção? E se não der certo? Será o fim do mundo ou apenas um incômodo?
E quando as coisas não saem como planejamos? Isso importa tanto a ponto de tirar a minha paz? Levar um “não” é tão ruim assim? Por que? Todas as pessoas do mundo levam “nãos”, e alguns casos são piores do que o meu. Então, por que ficar tão triste com este “não”? Isso não é uma catástrofe, principalmente se eu puder consertar ou refazer.
Por que eu devo ser perfeito, já que nenhuma das mais de 7 bilhões de pessoas não são perfeitas? Por que o meu trabalho deve ser impecável, já que tantos líderes não estão em suas posições por merecimento? Por que perder minha saúde sendo excelente ou quase perfeito, se eu posso fazer meu melhor e obter ótimos resultados de uma maneira mais saudável?
Por que ao invés de pensar em como será o resultado eu não começo a trabalhar agora? Por que eu estou com esse medo de entregar algo que não tem um bom resultado? A maioria de meus projetos deram certo, por que seria diferente agora? Por que eu não começo a pensar em como fazer e deixo o resultado para amanhã?
O questionamento é utilizado por muitos profissionais para retirara as crenças limitantes, ou seja, aquelas crenças que temos de que não somos capazes de fazer algo (que nos limitam). Use e abuse disso.
Você é capaz! E se por ventura não der certo, o mundo continuará girando, portanto, faça como Raul Seixas e TENTE OUTRA VEZ!
 Raphael Freire.

O que causa em você o sentimento de medo?

A globalização, a teoria do neorealismo no mundo contemporâneo e a Paz de Westfália
 
A globalização define-se, segundo Giddens (2000) como um processo em que as sociedades do mundo intensificam suas relações em escala global, havendo conexão entre as partes. Neste sentido, o autor considera que em consequência as ações de um Estado em determinado ponto do planeta terão reflexo positivos ou negativos em outros Estados, não havendo necessariamente um limite de espaço e tempo. Nesse sentido, a globalização pode ser entendida em várias perspectivas: econômica, social, política, tecnológica e cultural.
Fundamentando-se em Yonekura (2004), um aspecto positivo da globalização dentro do subsistema financeiro é a maior disponibilidade de poupança, pois este pode melhor a taxa de crescimento econômico. Na esfera cultural pode-se citar que há maior intercâmbio de culturas e conhecimentos entre os diferentes povos, assim como há agilidade como nunca houve antes na comunicação. Como diz um trecho da música de Gilberto Gil:
"Antes o mundo era pequeno
Porque Terra era grande Hoje o mundo é muito grande Porque Terra é pequena Do tamanho da antena parabolicamará"
De acordo com Yonekura (2004), no entanto, a integração dos mercados financeiros traz justamente um ponto negativo para a globalização, pois qualquer choque será transmitido em tempo real, ou seja, o sistema financeiro está a mercê das expectativas do mercado. Em suas palavras: "a atual fase de globalização financeira faz com que os países emergentes se defrontem com dificuldades e vários problemas, como riscos de volatilidade cambial, de elevação de juros, de aumento do passivo interno, e de vulnerabilidade a choques externos."
No contexto da globalização tem-se que a teoria realista constitui-se a principal teoria das Relações Internacionais. Neste sentido, pode-se considerar sua evolução, a teoria neorrealista, também estudada por Kenneth Waltz, sob influência do estruturalismo, a mais apta para explicar o funcionamento do sistema internacional contemporâneo, pois considera toda a estrutura das relações internacionais, e não somente a questão da segurança e do poder. Favari (2012) exemplifica esta teoria com as palavras de Barack Obama em Março de 2012 referentes à situação complicada entre Israel e Irã. Na ocasião. Conforme Favari (2012), o presidente "pediu a Israel que evite uma ação bélica contra o país persa, pois desfaria a frágil rede de apoio internacional que suporta as sanções tomadas contra o regime de Teerã." Vê-se claramente a preocupação neorrealista de Obama referente à estrutura das relações entre os Estados.
Nesse sentido, encontra-se no episódio da paz de Westfália um ponto crucial para as relações entre os Estados da contemporaneidade. Fruto da Guerra dos Trinta Anos, a Paz de Westfália deixou ao mundo um legado muito importante para o planeta. Primeiramente, o Estado tornou-se o ator principal no sistema internacional, e a partir disso todos começaram a ser vistos como iguais dentro deste sistema (igualdade jurídica conforme vê-se em Educaterra). Os interesses dos reinos devem ser colocados acima das visões religiosas, doutrina defendida pelo Cardeal Richelieu, primeiro-ministro de LuizXIII, da França.
 
Referências bibliográficas
GIDDENS, Anthony. O mundo na era da globalização. Lisboa: Presença, 2000.
YONEKURA, Sandra Youri. Globalização financeira: aspectos positivos e negativos. Jus Navigandi. Jan. 2004 Disponível em: Acesso em: 06/12/2012.
GIL, Gilberto. Parabolicamará. In: Gilberto Gil: Unplugged. Warner Music, 2002.
FAVARI, Vivian. A abordagem neo-realista no mundo contemporâneo. ESAMC. Mar. 2007 Disponível em: Acesso em: 06/12/2012.
EDUCATERRA. A Paz de Westfália: princípios. Disponível em: Acesso em: 06/12/2012.
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Autor: SANTOS, Raphael Freire.
Texto escrito em: 06/12/2012.

A globalização, a teoria do neorealismo no mundo contemporâneo e a Paz de Westfália

Comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática


*Por Jen Medeiros
As comunidades corporativas estão se tornando espaços estratégicos e poderosos para o desenvolvimento responsável de inteligência artificial (IA), especialmente quando se trata de fairness, mitigação de vieses, explicabilidade e participação dos usuários. Em vez de tratar a ética em IA como uma camada superficial ou apenas uma obrigação de compliance, essas comunidades funcionam como palcos de diálogo, vigilância e governança contínua, permitindo que as organizações internalizem e operacionalizem valores éticos.
Primeiramente, é importante reconhecer que o uso responsável de IA dentro das corporações exige mais do que um conjunto de princípios escritos e muitas empresas já adotaram frameworks ou diretrizes para guiar seu trabalho com IA. No entanto, a simples existência de princípios não garante que eles sejam efetivamente aplicados nos sistemas de tomada de decisão, especialmente diante da complexidade técnica, das pressões de mercado e das dinâmicas organizacionais. A literatura sobre IA corporativa tem mostrado que estruturas formais de governança, como comitês de ética ou conselhos de revisão de algoritmos (“algorithm review boards”), podem desempenhar um papel decisivo para mediar essa lacuna entre teoria e prática.
Um estudo recente da Cornell University, investigou exatamente esses modelos: os “algorithm review boards” (ARBs) são grupos internos formados por membros técnicos e não técnicos, cujos papéis incluem revisar projetos de IA, avaliar riscos éticos e definir critérios claros de sucesso para iniciativas de IA responsável.Esses comitês têm mostrado ser uma das abordagens mais eficazes para institucionalizar a governança de IA, sobretudo quando há apoio de lideranças e integração com outras práticas já existentes na empresa, algo fundamental para que tais comunidades corporativas gerem impacto.
É nesse ponto que as comunidades dentro das empresas, ou entre empresas, se tornam fundamentais. Elas proporcionam uma articulação mais rica entre diferentes stakeholders, desenvolvedores, gerentes, equipes de ética, compliance, usuários finais, e permitem que haja trocas constantes sobre temas como justiça algorítmica (“fairness”), explicabilidade (XAI), auditoria de viés e participação. Essas comunidades podem surgir formalmente, por exemplo, na forma de comitês de ética de IA ou conselhos de governança, ou informalmente, como grupos de prática (communities of practice) dedicados a discutir dilemas éticos, compartilhar casos de uso ou auditar modelos.
As vantagens de ter essas comunidades são múltiplas. Elas funcionam como mecanismos de aprendizagem organizacional: erros, riscos ou falhas detectados em um projeto podem ser compartilhados com outros times para evitar repetição. Também propiciam uma cultura de responsabilidade: quando colaboradores se sentem parte de um grupo dedicado à ética, há maior senso de legitimidade e de propriedade sobre as práticas de IA responsável.
A literatura acadêmica aponta também para os desafios dessas iniciativas. Um trabalho clássico, por exemplo, investiga como a cultura organizacional e a estrutura da empresa influenciam a eficácia de iniciativas de IA responsável.Segundo esse estudo, mesmo com boas intenções, muitas empresas enfrentam tensões entre experimentação ágil de produto e processos regulatórios mais lentos; entre métricas de negócio (como KPIs de lucro) e métricas éticas difíceis de quantificar; e entre equipes técnicas e éticas, quando falta alinhamento institucional. Há também risco de “engenheiros de ética” assumirem riscos pessoais elevados para defender práticas mais responsáveis, especialmente se não houver apoio estrutural ou recompensas formais para esse trabalho.
No contexto organizacional, a justiça em IA (fairness) é profundamente ligada à teoria da justiça organizacional. Para que sistemas de IA que gerenciam funcionários sejam justos, é preciso considerar diferentes tipos de justiça: distributiva (como são distribuídos benefícios ou encargos), processual (como são os processos de decisão) e interacional (a forma como as pessoas são tratadas). Isso significa que essas comunidades devem dialogar com gestores de pessoas, recursos humanos e líderes organizacionais, para garantir que o design e a governança das ferramentas de IA sejam alinhados com valores organizacionais mais amplos.
Por fim, a participação dos usuários e a explicabilidade são pontos cruciais. Comunidades podem promover formas de engajamento dos usuários nos projetos de IA: workshops, painéis consultivos, mecanismos de feedback ou auditoria. Esses espaços possibilitam que a explicabilidade deixe os modelos em linguagem acessível, incorpore a visão dos usuários quanto ao que é justo e compreensível, e adapte os sistemas em resposta ao feedback. 
Em suma, comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática. Elas funcionam como instâncias de governança, de aprendizagem e de participação, alinhando valores de fairness, explicabilidade e reparação de viés com a cultura organizacional e os interesses dos diversos stakeholders. Para que seu potencial seja plenamente realizado, entretanto, é essencial que essas comunidades sejam institucionalizadas com legitimidade, recursos e apoio da liderança, e que sejam capazes de dialogar com as estruturas de poder e os processos de negócio da empresa. 
 
*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Comunidades corporativas como palco para desenvolvimento responsável de IA

O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha


 
Por Thiago Brasil | FP&amp;A, Controladoria e Estratégia | Coluna de Estreia
Para inaugurar este espaço no Administradores, escolhi não falar de planilhas, mas de sobrevivência. No mundo dos negócios, assim como na Fórmula 1, ter o melhor "carro" (produto) já não garante a vitória se a estratégia de corrida for amadora.
Estamos assistindo agora, nesta reta final de temporada, à busca implacável de Max Verstappen pelo título. O que diferencia o holandês e a Red Bull nas últimas vitórias não é apenas a potência do motor, muitas vezes a concorrência até tem um carro mais rápido em volta lançada. O diferencial é a leitura de cenário. É saber a hora exata de atacar e a hora de gerenciar os pneus.
Enquanto a Red Bull recalcula a rota a cada volta, a maioria das empresas brasileiras ainda opera seus departamentos financeiros como se fossem equipes de 1980: esperando a corrida acabar para olhar a telemetria.
Se a sua empresa dirige olhando apenas para o retrovisor contábil, tenho uma má notícia: vocês vão bater no muro.
1. Telemetria é Passado, Estratégia é Futuro
Karen Berman, em "Financial Intelligence", nos lembra que a contabilidade é cheia de estimativas. Na F1, isso seria como discutir, na volta 50, se a curva feita na volta 10 foi perfeita. É irrelevante se começou a chover agora.
O novo profissional de FP&amp;A (Financial Planning &amp; Analysis) não perde tempo discutindo o centavo da conta de luz do mês passado. Ele foca no Pace (ritmo) da empresa.
O lucro líquido é o resultado da corrida, mas o Caixa é o Combustível. Se acabar, você para, não importa se você é o Verstappen ou um estreante. O analista moderno não apenas reporta que o combustível baixou; ele projeta quantas voltas ainda é possível dar naquele ritmo agressivo e chama o Pit Stop (captação ou corte de custos) antes da pane seca.
2. O Orçamento Estático é uma Estratégia Suicida
Ainda vejo gestores presos ao Orçamento Anual fixo, aprovado meses antes do ano começar. Na pista, isso equivale a decidir fazer uma parada única antes da largada e manter essa decisão mesmo quando entra um Safety Car ou o asfalto muda de temperatura.
Rigidez burra quebra negócios.
A resposta do FP&amp;A é o Rolling Forecast. É a capacidade de recalcular a rota a cada volta, exatamente como vemos nas estratégias que garantiram os pontos cruciais de Verstappen recentemente. O dólar subiu? O insumo encareceu? O estrategista de FP&amp;A chama o "Box, Box" imediatamente. Ajusta-se a meta, protege-se a margem. Quem segue o plano original cegamente termina na caixa de brita.
3. De Engenheiro de Dados a Engenheiro de Corrida
Peter Drucker dizia que "a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo".
No passado, o Controller era o Scorekeeper (o cara que ficava na lateral anotando os tempos). Ele não falava com o piloto. Hoje, o mercado exige o Engenheiro de Corrida (o "Lambiase" no rádio do Verstappen).
É o Business Partner. Aquele que está no rádio com o CEO (o piloto) dizendo: "Se você forçar o ritmo de vendas agora, vamos estourar o capital de giro na Curva 4. Poupe pneus agora para atacar no final do trimestre."
Isso é inteligência de negócio. O resto é apenas preenchimento de tabela.
O Veredito desta Estreia
O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha.
Sua empresa não precisa de mais gente para explicar por que perdeu a corrida no mês passado. Ela precisa de alguém no rádio, cantando a estratégia para vencer a próxima curva. A pergunta que deixo para iniciarmos nossa conversa por aqui é: o seu financeiro está pilotando com você ou apenas assistindo da arquibancada?
Sobre o autor: Thiago Brasil | Consultor na thg.finance e especialista em Controladoria e Estratégica. Focado em transformar dados em performance de negócio, possui vivência prática em reestruturação e varejo.

Não seja apenas o Cronometrista: O que sua empresa pode aprender com a frieza de Max Verstappen

A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão. E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa


A cada ano, estudos como o CHAOS Report do Standish Group e análises da McKinsey mostram a mesma realidade incômoda: a maioria dos projetos de TI falha. As taxas de insucesso (cancelamentos ou entregas com desempenho abaixo do esperado) permanecem alarmantemente altas, frequentemente superando 66% [1] [2]. Estouram prazo, estouram orçamento, não entregam o valor prometido e, pior ainda, desgastam pessoas e equipes. E o mais curioso é que isso ocorre não por falta de tecnologia — mas por falta de compreensão.
Depois de três décadas entre Administração, Gestão de Projetos e Tecnologia, pude ver de perto uma verdade simples e dura:
Projetos de TI não fracassam por causa do código. Eles fracassam por causa da gestão.
Neste artigo, aprofundo os principais erros que condenam projetos antes mesmo de começarem — e o que gestores, diretores e administradores precisam entender para virar esse jogo, ilustrando com casos reais de fracasso em grandes corporações, no setor público brasileiro e no dinâmico, mas volátil, mundo das startups.
1. O erro fatal: achar que “TI” é só tecnologia
Ainda hoje, muitos gestores enxergam TI como um departamento técnico que “configura coisas”, “instala sistemas” ou “resolve problemas”. Essa visão reduzida impede a empresa de entender o real papel da área.
A verdade é simples: TI é estratégia. TI é cultura. TI é operação. TI é negócio.
Desconsiderar isso leva a decisões perigosas, como aprovar projetos sem escopo claro, exigir prazos irreais e subestimar riscos, integração e dependências. Projetos de TI são projetos organizacionais. Quando um deles falha, não é a TI que falha — é a empresa toda.
Caso Real: O Sistema de Bagagens do Aeroporto de Denver (DIA)
O fracasso do sistema automatizado de bagagens do Aeroporto Internacional de Denver (DIA) em 1995 é um exemplo clássico de como a subestimação da complexidade tecnológica e a pressão gerencial podem levar ao desastre [3]. O projeto falhou ao tratar a tecnologia como um item isolado, e não como um componente crítico de uma operação complexa.
2. Falta de clareza: o inimigo número um
A maior parte dos projetos nasce confusa. Ninguém sabe exatamente qual problema precisa resolver, não há métricas claras para definir sucesso e não existe alinhamento entre as áreas. A TI começa a execução com peças soltas, tentando “adivinhar” o que foi pedido.
Isso cria retrabalho, conflitos e a sensação de que “o time de tecnologia não entende o negócio”. Mas, na verdade, é o negócio que frequentemente não sabe se expressar.
Caso Real Brasileiro: O Risco do Product-Market Fit (Frubana)
No universo das startups, a falta de clareza se manifesta como a falha em alcançar o Product-Market Fit (PMF). O caso da agritech Frubana ilustra esse risco no contexto brasileiro. A empresa, um marketplace B2B de alimentos que captou milhões de dólares, encerrou suas operações no Brasil em 2025 [14].
Embora a tecnologia para o marketplace existisse, o projeto falhou em sua essência de gestão: a complexidade operacional da cadeia de suprimentos de alimentos frescos no Brasil e a dificuldade em escalar o modelo de negócio com a margem esperada. O projeto de TI (o produto) era funcional, mas o projeto de negócio (a solução para o mercado) não se sustentou. O fracasso não foi de código, mas de gestão do escopo e do valor no mercado real.
3. A política interna destrói mais projetos que qualquer bug
É raro ouvir alguém admitir, mas é verdade: o que mais atrapalha projetos de TI não é falta de verba — é o jogo político.
Isto inclui disputas entre departamentos, áreas que “seguram” informação, gestores que não querem perder poder e comitês que atrasam decisões simples. A política interna é um dos maiores custos invisíveis das empresas.
Caso Real Brasileiro: Falhas de Governança na Administração Pública Federal (TCU)
O Tribunal de Contas da União (TCU) frequentemente aponta falhas graves na gestão e governança de TI na Administração Pública Federal, o que serve como um exemplo contundente de como a política interna e a falta de governança sistêmica destroem projetos [11].
Auditorias do TCU revelaram problemas como:
Essas falhas não são técnicas; são falhas de gestão e governança. A ausência de uma liderança unificada e a persistência de "feudos" e interesses departamentais (a política interna) transformam a TI em um ambiente de alto risco e baixa entrega de valor.
4. As pessoas não são treinadas para a mudança 
Em muitos projetos, o impacto humano é ignorado. A empresa introduz um novo sistema, novo processo ou nova forma de trabalhar... e esquece que pessoas não mudam porque alguém mandou.
Sem treinamento, sem comunicação clara, sem adaptação, o resultado é sempre o mesmo: resistência silenciosa, sabotagem involuntária, uso incorreto do sistema e retorno ao processo antigo. Não existe projeto de TI sem projeto de mudança.
Caso Real no Brasil: A Resistência em Implantações de ERP
No contexto brasileiro, estudos sobre fracassos em implantações de ERP consistentemente apontam a resistência à mudança como um fator crítico [6] [10].
Em empresas nacionais, o fracasso não está na tecnologia do ERP (SAP, Oracle, Totvs, etc.), mas na falha em gerenciar a transição dos usuários. A cultura de trabalho arraigada, a falta de treinamento adequado e a comunicação deficiente sobre o porquê da mudança levam os funcionários a verem o novo sistema como uma ameaça ou um obstáculo.
5. O “custo oculto” da falta de documentação
Documentação é tratada como burocracia, mas é justamente o que sustenta um projeto ao longo do tempo.
Sem documentação, testes viram adivinhação, suporte técnico vira gambiarra, mudanças futuras tornam-se perigosas e a empresa depende de pessoas e não de processos. Projetos sem documentação funcionam enquanto “Fulano está aqui”. Depois, viram bomba-relógio.
6. A ilusão do prazo mágico
O mercado sofre de um mal comum: prazos irreais baseados em esperança, não em capacidade real.
Quando o prazo é imposto de cima para baixo, sem análise de dados ou complexidade, o resultado é previsível: pressão no time, cortes de qualidade, implementações apressadas, bugs, retrabalho, burnout e, finalmente, fracasso.
 
Caso Real: O Natal Perdido da Hershey's
O caso da Hershey's em 1999 é o epítome da ilusão do prazo mágico. A empresa tentou implementar um novo sistema de ERP (SAP R/3) e outros sistemas de gestão de pedidos e distribuição em um prazo extremamente apertado, motivado pela iminente crise do Y2K e pela necessidade de estar com o sistema rodando antes do pico de vendas do Halloween e Natal [7].
A pressa levou a um corte drástico no tempo de testes e validação. O sistema entrou em operação com falhas críticas, resultando na incapacidade de processar e enviar pedidos no período mais importante do ano. A falha custou à Hershey's cerca de US$ 150 milhões em vendas perdidas e uma queda de 19% no lucro líquido do terceiro trimestre [8].
7. O mito do fornecedor salvador
Muitos projetos começam assim: “A empresa X garantiu que entrega tudo em 90 dias.” E, meses depois, a realidade aparece: atrasos, dependências escondidas, integrações não previstas, custo adicional e aquele velho jogo de empurra.
Fornecedores não salvam projetos. Quem salva projeto é governança.
Caso Real: A Responsabilidade Compartilhada da Hershey's
No caso da Hershey's, a implementação foi conduzida por grandes fornecedores (SAP e Accenture). Embora a tecnologia e a consultoria fossem de ponta, a falha residiu na gestão passiva por parte da Hershey's. A empresa delegou a responsabilidade de entender e validar a solução, tratando o projeto como uma compra de prateleira, e não como uma transformação de negócios.
8. O que realmente faz um projeto de TI dar certo
Um projeto de TI bem-sucedido não é o mais moderno nem o mais tecnológico. É o mais bem gerido.
Os pilares são simples:
Quando esses elementos estão presentes, até projetos difíceis fluem. Quando estão ausentes, até o projeto mais simples vira um tormento.
Conclusão: tecnologia nunca foi o problema — gestão, sim
Projetos de TI exigem mais maturidade de gestão do que de tecnologia. As empresas que compreendem isso entregam mais valor, gastam menos, reduzem conflitos e constroem uma cultura de eficiência e aprendizado contínuo.
As que não compreendem… repetem os mesmos erros ano após ano, culpando “o sistema”, “a TI” e “os fornecedores”.
A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão.
E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa.
 
Referências
[1] Standish Group. (2020). CHAOS Report 2020.[2] McKinsey &amp; Company. (2012).The business value of IT: The CIO’s guide to value-driven IT.[3] Vefago, Y. (2025).Quando a automação virou um gargalo: o caso do Denver International Airport (DIA). LinkedIn.[4] Panorama Consulting. (2022).4 Lessons Learned From The Navy ERP Failure.[5] Kimberling, E. (2024).Lessons from the US Navy SAP ERP Failure. Third Stage Consulting.[6] Lima, M. S. (2009).Resistência à mudança gerada pela implementação de sistemas ERP. Revista Gestão &amp; Tecnologia.[7] Axis X3. (2023).Caso Hershey's: As consequências de uma falha na implementação de um ERP.[8] CIO. (2002).Supply Chain: Hershey's Bittersweet Lesson.[9] Codelevate. (2025).The top 10 startup failure case studies.[10] ResearchGate. (2021).Lições aprendidas em casos de fracasso na implantação de sistemas ERP no Brasil.[11] Tribunal de Contas da União (TCU).TCU constata irregularidades graves em gestão pública de TI.[12] Telesíntese. (2019).TCU vê falhas na operacionalização dos serviços de TI pelos órgãos públicos.[13] A Gazeta. (2018).TCU suspendeu R$ 780 mi em contratos irregulares de TI em sete meses.

Responsabilidade na Relação com os Fornecedores

Raphael Freire Santos

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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