Seja um gerente técnico, não o “expert sabe-tudo”

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Uma das melhores idéias que já surgiram foi exatamente a de colocar os gerentes no papel de treinadores. Então, por que tão poucas empresas desfrutam desses benefícios? É porque gerentes conservadores desenvolveram hábitos difíceis de serem modificados. Além disso, principalmente na área de vendas, muitos gerentes foram promovidos porque eram excelentes vendedores, e não excelentes formadores de equipe.

É uma perda de tempo dos teóricos em liderança exigir dos gerentes tradicionais que se transformem em treinadores, se os próprios gerentes ainda se acharem no dever de serem experts. Eles não abandonarão tão facilmente os hábitos adquiridos em tantos anos de campo. Eles acham que tiveram sucesso e chegaram até ali porque:

têm todas as respostas;

nunca cometem erros;

encontram sempre uma solução;

dizem para os outros o que deve ser feito.

Esses gerentes tradicionais são geralmente direcionadores, instrutores, solucionadores de problemas e, muitas vezes, experts em controle. Esses comportamentos foram premiados e reforçados durante todos esses anos, e agora fazem parte da sua imagem e auto-estima. Questione os conhecimentos de algum desses profissionais e você descobrirá rapidamente como é importante para eles estarem sempre com razão.

Exemplo – Existe um fato muito simples e atraente para seduzir esses gerentes reservados a descerem do pedestal: é muito mais fácil não ser o expert. Como gerente expert, você é obrigado a ter todas as respostas, seja lá qual for a situação. Isso faz com que seu time fique testando-o constantemente. O problema dessa armadilha é que, se falhar um único teste que seja, você fica desacreditado para todo o resto. Dessa forma, sua credibilidade pode sofrer uma queda dolorosa e constrangedora.

Egos focados em ter todas as respostas não dão muito espaço para cometer erros e aprender com eles. Se esse for o exemplo de liderança a ser imitado pela sua equipe, você acabará com um time medroso, sem iniciativa para experimentar, constantemente discutindo sobre o que é certo e o que é errado.

O exemplo que você dá tem um poder imenso. Seu pessoal vai seguir o comportamento que você tiver. Que tipo de modelo de aprendizagem você está demonstrando? Existe muito mais sucesso quando ela é realizada através da curiosidade e do interesse.

Líderes que modelam esses aspectos e que discutem abertamente seus erros, seu aprendizado e seus objetivos, acabam estabelecendo através do exemplo uma cultura de aprendizado.

Benefícios – Você se encontrará em excelente companhia ao fazer questionamentos como técnico e professor. Os membros de sua equipe vão acreditar e se sentir emocionalmente mais ligados às idéias que forem assimiladas dessa maneira, mais que qualquer outra coisa que você possa fazer. E o que é melhor: eles continuarão pensando e se desenvolvendo mesmo quando você não estiver presente.

Acabar com o papel do expert significa que você pode relaxar e não ter de se preocupar em ter todas as respostas, porque agora é você quem faz as perguntas. As pessoas com as quais você trabalha aprenderão através da descoberta de suas próprias respostas para as perguntas que você fizer.