Sensibilidade enquanto competência, afetividade enquanto estratégia

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Preparando algumas aulas para meus alunos  de Gestão de Pessoas deparei, um mês atrás,  com uma série de cinco programas produzidos pelo Jornal da Globo sobre conflitos de gerações no ambiente do trabalho.

Ainda que os documentários tenham trabalhado a questão num nível mais conceitual e pouco aprofundado, eles apresentaram um mapeamento socio-histórico do comportamentos destes grupos bastante relevante para quem se dedica à pesquisa e desenvolvimento dos comportamentos organizacionais ou que, com algum rigor metodológico, precisa transmitir tais noções aos colaboradores da organização.

Dentre os aspectos explorados no programa estavam a rapidez de raciocínio/comunicação versus qualidade dos resultados do trabalho destes grupos mais jovens.

Mudando o fato mas sem sair do assunto: num dos trabalhos em classe que envolvia a integração dos conhecimentos de TI aplicados à gestão de pessoas, propus um estudo de caso. As repostas que os alunos deram às questões evidenciaram um mecanicismo relacional associado a um imediatismo exacerbado e pouco reflexivo, geradores de uma truculência no trato e uma baixa auto-crítica que deveria preocupar o mercado quando lembramos que dentro de pouco tempo estas pessoas se tornarão gestores habilitados no processo formativo a administrar... pessoas.

Por outro lado, as questões que desafiavam os gestores a se dedicarem ao contato pessoal com seus hipotéticos subordinados, a gastar tempo descobrindo e retendo os talentos, a investir confiança no potencial de um colaborador eram despercebidas com uma incrível facilidade. Não havia uma leitura crítica sobre a forma como o gestor de pessoas não pode se permitir não estar com gente, não ter "cheiro de gente".  Gestor de pessoas que não gosta de gente é um flagelo organizacional.

O administrador do capital humano da empresa vive sobre a corda bamba. Se ele realmente deseja ser um bom gestor de pessoas ele tem que ser humano e humanizador e navegar contra a correnteza da mecanicização dos relacionamentos que tanto a pós-modernidade quanto a lógica do mercado nos impõem. É um trabalho de Sísifo às vezes, mas com um pouco de auto-confiança pode se tornar um dos bem sucedidos trabalhos de Hércules.

Também é impossível exercer alguma influência construtiva na vida da organização se o gestor de pessoas não está disposto a ser um instrumento para trabalhar o caráter das pessoas sob sua gestão dentro da empresa.  O gestor de pessoas é um líder, e dentro da organização, possivelmente não haverá gestor mais dedicado a entender o ser humano do que o gestor de pessoas. Mas poucos tem explorado este potencial em plenitude.

Fernando Guimarães[1], numa palestra recente, provou-nos que a estrutura de gestão de pessoas nas organizações ainda segue o sistema militar de hierarquia impositiva de funções. Ela não tem sido voltada para uma gestão sensibilizadora de seus liderados. O gestor de pessoas tem que: atrair, reter, integrar, motivar e desenvolver pessoas, não apenas recrutar e selecionar. Percebemos então que a enorme responsabilidade de desenvolver a sensibilidade das pessoas da organização enquanto competência também está sobre o gestor de pessoas. É um árduo trabalho educativo e se ele não tiver uma inclinação educacional possivelmente a tarefa será muito pesada para ele.

Se as gerações mais jovens  ocupam a passos largos lideranças e se,  apesar de muito devotadas à carreira profissional e ao seu desenvolvimento na organização, são tão ensimesmada que não conseguem percebero outro, ao lado dele - diferente em gênero, em idade, em valores e em comportamento - e tentar, junto com ele, desenvolver um bom trabalho, o que podemos esperar da gestão de pessoas dentro dos próximos anos? Como pensar em gestores de pessoas ensimesmados e sem preocupação com alteridade? Como integrar, motivar e desenvolver pessoas com este perfil? Como despertar no ser humano da organização a sensibilidade necessária?

A resposta passa por perto de algo que já tínhamos aplicado com sucesso no terceiro setor: humanizando a organização, sensibilizando a organização, colocando seus participantes em contato programático com o mundo das artes, aflorando a sensibilidade até dos mais endurecidos.

A inserção das artes como estratégia  educacional dentro da organização tem surtido efeitos muito positivos nos mais diversos setores. Filmes, fotos, peças, músicas que emocionam as pessoas, que movem as entranhas, podem, se gerenciados corretamente, compor um estoque de recursos para sensibilizar as pessoas dentro da organização. Com as emoções afloradas, colocamos as pessoas mais predispostas a receber afeto e a solucionar os conflitos.

Guimarães relata que conseguira implantar em uma das suas gestões a arte como instrumento de humanização da organização. Em cada empresa que trabalhou de certo tempo em diante, colocou em funcionamento: corais, grupos teatrais, sessões de cinema e todas as formas possíveis de contato das pessoas da organização com o mundo das artes. Esse é um caminho que dá resultado, sensibiliza o ser humano e o torna mais atento às questões da alteridade.

Os mais jovens precisam de mentores, mentores exemplares, não gente que discursa e não pratica o próprio discurso. Ouvimos recentemente de uma colaboradora Y: "como vamos nos mirar no exemplo destes X e Baby Boomers que não tem compromisso com suas próprias palavras?" Lidar com Y requer estrutura para ouvir duras críticas, ditas na cara, em nome de uma suposta honestidade/franqueza/sinceridade que, ainda que tenham um fundo de verdade, empurram qualquer gestor experiente (porém com auto-estima não trabalhada) para um "espaço existencial" muito desconfortável. Se ele não tiver uma autoestima e um autoconhecimento muito fortes esse gestor experiente ficará semidestruído.

Logicamente haverá muitas pessoas que não se enquadram nos exemplos citados. Gente difícil é difícil em qualquer fase da vida. Acreditamos que o caminho de construção de relações saudáveis na organização ainda passa pela ternura, obviamente emitida por todos os lados possíveis.

A sensibilidade precisa ser encarada como uma competência a ser desenvolvida em todas as pessoas da organização, se compreendemos isto, a afetividade será uma ferramenta estratégica de alta performance para a gestão do clima organizacional e para a gestão das pessoas.

Quem se habilita a tentar?

[1] Fernando Guimarães foi gestor de RH da Fiat durante muitos anos. Este comentário ocorreu em conferência que proferiu no CRA-RJ no dia do administrador de RH, em junho de 2011, sob o tema: Desafios da gestão de RH para o século XXI.