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Conquistar novos clientes a qualquer custo, mesmo que para isso seja necessário levar os clientes atuais a beira de um ataque de nervos. Esta é a visão de muitas empresas no Brasil. Uma visão que prioriza a captação de novos clientes em detrimento da fidelização dos clientes atuais. É mais do que conhecido, os estudos que dizem que manter um cliente satisfeito custa dez vezes menos do que conquistar um novo cliente. Um cliente satisfeito e fiel traz novos negócios para a empresa sem a necessidade de altos investimentos em marketing e propaganda. Então por que várias empresas dos mais diversos seguimentos, insistem na captação desenfreada de novos clientes, mesmo sabendo que em breve irá perdê-los pelos mais diversos motivos? Antes de continuarmos, vale a pena dar uma olhada no estudo de um conceituado instituto de pesquisa sobre reclamações de clientes, a TARP – Technical Assistence Research Programs, onde diz:
&#8211; Somente 4% dos consumidores insatisfeitos, reclamam; &#8211; Para cada reclamação, haverá outras 26 que não serão feitas e destas, 6 são muito graves; &#8211; Dos consumidores insatisfeitos que não reclamam, 90% nunca mais voltarão à empresa e nem darão oportunidade de se saber o que realmente aconteceu; &#8211; Dos clientes que reclamam e tem sua reclamação atendida, 54% permanecem como clientes da empresa. Se a resolução do problema é rápido e tranquilo esta porcentagem sobe para 95%.
Impressionante!!!!
Não quero aqui, criar nenhum método revolucionário de fidelização. Mas podemos ver que o simples fato de atender a reclamação de um cliente, isso por si só, já o faz permanecer como cliente. Então por que muitas empresas não o fazem, mesmo sabendo que seria sua obrigação, segundo o código de Defesa do Consumidor. É o medo da reclamação&#8230; é o descaso com o cliente&#8230;é a ganância por lucros rápidos.
A prospecção desenfreada de novos clientes, pode trazer certo lucro no curto prazo, mas é necessário saber que estes clientes serão perdidos se não forem cuidados por que para tudo existe um limite. Os principais erros que as empresas cometem e que poderiam ser evitado, estão relacionados a seguir:
 O DESCASO – Quem nunca precisou falar com o setor de atendimento ao cliente de alguma empresa e ficou horas pendurado no telefone? Isto é mais comum do que parece. Tente pedir esclarecimentos sobre sua conta de telefone através do SAC das companhias de telefonia, você ficará sendo empurrado de um lado para outro e se a reclamação for procedente, aí o sofrimento será maior. E aquele móvel que foi adquirido em uma grande loja e quando foi instalado apareceu um defeito. Até você conseguir falar com o setor responsável, já usou o móvel como estava mesmo e já se está se sentindo enganado pela empresa. E aquele lançamento errado em seu extrato bancário? Será uma experiência frustrante tentar falar com os responsáveis pela solução. Muitas empresas insistem em fazer pouco caso das reclamações que recebem. Ele já comprou mesmo&#8230; agora é só enrolar&#8230;
ELE JÁ É CLIENTE MESMO – Um dos maiores erros que muitas empresas cometem, é achar que se o cliente já é cliente, não precisa de paparicos. É muito comum as empresas priorizarem a prospecção de novos clientes estipulando metas e premiando o maior número de novos clientes captados. A falta de um programa de prêmios para o maior número de clientes fidelizados ou de reativação de clientes inativos, é simplesmente inexistente na grande maioria das empresas. É um verdadeiro erro achar que os clientes de sua base não precisam ser ouvidos e que as promoções devem ser direcionadas aos clientes novos. Quem nunca recebeu ligações de operadoras de celular oferecendo mundos e fundos para que você troque de operadora? E a sua operadora? Alguma vez te ligou para saber se você está satisfeito com o serviço? Alguma vez ela ligou oferecendo um bônus por você ser cliente? E os bancos então, nem se fala&#8230;
MEDO DO PÓS VENDA – A lição básica para se dar bem no mundo empresarial é conhecer e confiar no produto que vende. Então por que muitas empresas tem medo de fazer um pós venda, achando que virão muitas reclamações e junto muita dor de cabeça? É porque estão vendendo um abacaxi&#8230; O pós-venda é fundamental para aquelas empresas que pretendem manter clientes a longo prazo. Tentar fugir de possíveis erros ou reclamações é simplesmente infundado para uma companhia. O setor que mais teme o pós-venda é o de veículos usados. Então por que prometem vender um produto inteiramente revisado e com uma garantia estendida e outras coisas mais se não confiam no produto que estão vendendo? Se uma dessas empresas, ao vender um veículo, ligasse após uma semana ao cliente para saber se ficou satisfeito com a compra, estaria mostrando, no mínimo, respeito com seu consumidor. O cliente se sentiria seguro e com certeza indicaria a empresa para seus amigos. Caso houvesse algum tipo de reclamação, o cliente iria fazê-lo e a empresa deveria resolver imediatamente. Isto é fidelizar, é criar uma confiança do cliente para com a empresa. Este cliente atendido, quando for trocar de veículo, com certeza irá procurar à empresa que o atendeu bem e que lhe deu toda assistência necessária. Mas isso é um muito raro de encontrar.
PROMETER E NÃO ENTREGAR – Muitas empresas, na vontade de vender, prometem coisas que não irão cumprir. A principal delas é o prazo de entrega. Prometer para um consumidor que a entrega será feita em tal dia e não cumprir, é pedir para perder o cliente e receber uma inundação de reclamações. Esta prática é muito comum no setor de móveis e móveis planejados. A falta de organização aliada à centralização na produção provoca atrasos que qualquer administrador mediano poderia prever. É a vontade de vender a qualquer custo e isso provoca perdas imensuráveis para qualquer empresa. As chamadas empresas “.com” ou lojas virtuais, também possuem a mesma característica. O atraso ou o não cumprimento de prazos de entrega são frequentes e isso leva o consumidor a debandar para a concorrência sem aviso prévio. Segundo a fundação Procon de São Paulo, em 2011 o ranking de reclamadas foi liderado pelo Bradesco, seguido de empresas virtuais como Submarino, Americanas.com e Shoptime. São empresas que sofreram reclamações de consumidores e que efetivamente não foram atendidos. Acrescenta a nota do Procon. Os setores que sofreram o maior crescimento em reclamações foram o de móveis, eletrônicos e vestuário, seguido pelo setor dos bancos, seguradores e financeira. E não ficando muito atrás o de telefonia, energia elétrica e saneamento. A lista completa com o ranking de reclamações não atendidas pode ser encontrada no site do Procon – procon.sp.gov.br.
Troféu abacaxi para todos&#8230;
DICAS PARA NUNCA RECEBER UM TROFÉU ABACAXI
&#8211; Prospectar é bom, mas não se esqueça dos seus atuais clientes. Ao adquirir um novo cliente procure fideliza-lo, pois a prospecção desenfreada sem a atenção devida levará seu cliente rapidamente para a concorrência.
&#8211; Cuidado ao fazer promoções para novos clientes. Seus clientes antigos podem se sentir desvalorizados. Procure fazer promoções também para seus clientes atuais. A mesma condição que você dará a um cliente novo estenda para os seus já clientes. Não corra o risco de perdê-los para as promoções da concorrência.
&#8211; Frequentemente coloque-se no lugar do seu cliente. Isto servirá para ver onde sua empresa está falhando ao atender um cliente ativo. Este exercício servirá para você fazer correções internas para deixar seus clientes sempre satisfeitos.
&#8211; Todos dentro da empresa devem ter o foco no cliente. Não pense que o único setor com esta obrigação é o de vendas. O cliente deve ser bem atendido em qualquer setor da empresa. Procure treinar todos os seus colaboradores para que entendam isto.
&#8211; Estimule o Feedback através do pós-venda. Lembre-se que mesmo reclamações podem servir para que corrija erros e com certeza o cliente atendido se tornará o seu melhor cliente.
&#8211; Faça com que seu pós-venda analise o nível de satisfação dos seus clientes. Desde o atendimento até o produto que adquiriu e esforce-se para melhorar cada vez mais.
&#8211; Prometeu, cumpra.
&#8211; Excelência no atendimento. Pior do que uma empresa não ter um pós-venda eficiente é ter um atendimento ineficiente.
&#8211; Se você descobriu novas formas de agregar valor ao seu produto ou serviço, ofereça primeiro para seus clientes ativos.
Lembre-se da seguinte lição: Hoje, com produtos e serviços semelhantes, preços com diferenças mínimas e disponibilidade grande no mercado, o que o cliente levará em consideração no fechamento de um negócio é o atendimento humano, a atenção ,o respeito, a ética e a honestidade.
Marco Antonio Meira Consultor de Marketing e Vendas 
Para saber mais: <a href="http://www.revistamarketingevendas.com.br">www.revistamaeketingevendas.com.br</a>
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Troféu Abacaxi vai para...

Priorizar a captação de novos clientes e esquecer dos atuais, é um erro que muitas empresas cometem.

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Caros(as) Amigos(as) 
Responda rapidamente: Você confia na qualidade do produto ou serviço que você vende? Você conhece todos os benefícios que seu produto ou serviço leva ao seu consumidor? Sua força de venda está bem treinada para atender todas as necessidades do seu consumidor? Seus vendedores sabem ouvir? O volume de reclamações de clientes insatisfeitos é abaixo de 1% do seu volume de vendas? 
Se você respondeu afirmativamente todas as questões e ainda não criou um serviço de pós-venda em sua empresa, com certeza você está deixando de fazer negócios. 
Se você respondeu negativamente ao menos à uma das questões, então é necessário que você reveja seus conceitos. Ponha-se no lugar do seu consumidor e analise o que não está agradando, então modifique, se precisar modifique novamente quantas vezes for necessário, até conseguir responder afirmativamente todas as questões e iniciar um serviço de pós-venda. Se após todas as modificações, ainda assim não estiver com todas as respostas positivas, pense em mudar de ramo ou de produto ou serviço que vende, você está vendendo a coisa errada, ou está tentando vender ao público errado. 
Se você é do tipo que só quer vender a qualquer custo, prometendo coisas que não irá cumprir, somente para colher a assinatura do cliente no contrato, sinto muito, você está fadado ao fracasso. Vamos mudar a mentalidade, o que mais interessa é vender melhor, para vender sempre e garantir a lucratividade da empresa a médio e longo prazo. 
Eu costumo dizer que o pós-venda é o INÍCIO DA PRÓXIMA VENDA, é a garantia que seu negócio continuará a vender. Pense no seguinte: Custa dez vezes mais barato manter um cliente satisfeito, e vender-lhe várias vezes, do que conquistar novos clientes, mas uma coisa é certa: se você vendeu para um cliente e se esqueceu que ele existe, por mais satisfeito que ele esteja, também poderá se esquecer de você. É aí que o serviço de pós-venda entra. “Há um ano atraz meu cunhado me pediu para acompanhar-lhe na compra de um carro. Muito bem, fomos até a concessionária, que ele já havia visitado e visto um carro que lhe agradou. Fomos muito bem recebidos e o vendedor muito atencioso, escutava mais do que falava, soube captar a necessidade real do meu cunhado, mostrando-lhe o carro certo. O negócio foi fechado e em três dias ele estava de carro novo. Passado uma semana da compra a concessionária telefonou-lhe, perguntando sobre o carro novo, se estava contente com a compra, se o veículo estava atendendo suas necessidades e informando que eles estariam a disposição para qualquer eventualidade. Mais uma semana, telefonaram novamente, desta vez perguntando se meu cunhado havia feito o seguro do veículo, visto que ele não havia feito o seguro no momento da compra. É notório que a intenção seria vender-lhe um seguro, mas a questão é que não foi nada forçado, somente um bate-papo para mostrar que ele tinha que cuidar do seu investimento. No decorrer deste ano, ele recebeu algo em torno de umas seis cartas e malas direta da concessionária, informando-lhe sobre promoções de revisões, a importância de manter as revisões em dia e no seu aniversário um cartão de felicitações acompanhado de um ramo de flores. Mais recentemente, a última correspondência informava-lhe do lançamento da nova linha de veículos. Resultado: Meu cunhado quer trocar de carro e pediu para que eu lhe acompanhe à mesma concessinária, pois pretende dar seu carro como entrada no novo modelo.” Isto é pós-venda! A propósito; também vou trocar de carro nesta mesma concessionária... 
Quando digo para se implantar um serviço de pós-venda na empresa, não estou dizendo para entupir o cliente, que efetuou um negócio com você, com questionários (chatíssimos) de satisfação e nem tampouco criar um departamento novo em sua empresa. O pós-venda é feito, principalmente, pela força de vendas e pelos seus próprios clientes internos. Tem que haver uma sintonia entre a empresa e sua carteira de clientes. O cliente tem que estar informado sobre toda novidade que sua empresa apresente. Ele tem que lembrar de você, saber que você se importa e está presente sempre que precisar. 
Seguindo algumas regras básicas, é possível implantar um serviço de pós-venda eficiente e que com certeza irá trazer benefícios futuros para a empresa. São elas: 
- Tenha absoluta certeza que seu produto/serviço tem a qualidade que seu cliente procura; 
- O cliente sempre está com a razão, ele pode às vezes, se equivocar; 
- Nunca passe um “pepino” pra frente. Resolva; 
- Se você disse que irá fazer, então faça; 
- Seus funcionários são seus clientes internos, treine-os para atender ao seu cliente externo; 
- Nunca dificulte fazer negócios com seu cliente; 
- Tenha tempo para seus clientes; 
- Se você vai utilizar uma tecnologia de atendimento ao cliente, que seja uma plataforma amigável; 
Um pós-venda feito com eficiência, faz com que o cliente se sinta valorizado e confiante para, no futuro, adquirir novos produtos/serviços de sua empresa. E o principal: ele estará seguro em indicar seus serviços aos seus amigos. O que você tem feito no seu pós-venda? 
Pense bem nisso! 
Marco Antonio Meira 
Consultor de Marketing e Vendas <a href="http://www.signcomputer.com.br">www.signcomputer.com.br</a>

PÓS-VENDA - Coragem, você consegue!

Caros(as) amigos(as) 
Eu já escrevi muito sobre a evolução do marketing e dos processos de vendas desde a década de 90 até os dias de hoje. O que eu gostaria de focar neste momento está diretamente relacionado ao varejo, visto que até o início dos anos 90, o empresário varejista nunca teve que se preocupar com tantas variáveis como existem hoje. Nesta época, principalmente no Brasil, a grande instabilidade econômica, os altos índices de inflação e a baixa concorrência, faziam com que o atendimento ao cliente fosse colocado em um segundo plano, ou seja, a excelência no atendimento não era tão importante, visto que o mais importante estava relacionado à oferta naquele instante, bastava anunciar leve três e pague dois, para lotar o estabelecimento até o final do estoque. 
Hoje a época é outra. O consumidor já não é mais aquele ser impotente que agia de acordo com as ofertas, pois não tinha escolha e o dinheiro era escasso. Hoje ele é seletivo, sabe o real valor de seu dinheiro. Tem opções, e o mais importante: se sentir que está sendo mal atendido irá comprar na loja ao lado. 
Ao mesmo tempo o empresário varejista evoluiu e passou a cuidar de um número grande de variáveis. Administrar um comércio passou a exigir técnicas, conhecimentos e muito talento nas tomadas de decisões. O comerciante moderno deve ser, além de um excelente administrador, um excelente economista, comprador, gerente de recursos humanos e um especialista em marketing e vendas. Isso citando somente os mais importantes. 
O que venho encontrando em meu dia-a-dia, são empresários, que por estarem sobrecarregados com tantas variáveis, estão esquecendo um item, se não o mais importante, um dos que mais importa no varejo: a preocupação com o atendimento. 
O empresário varejista deve se preocupar com o treinamento de sua equipe de atendimento, desde o vendedor até o caixa. Todos que se relacionam com o cliente devem estar treinados e preparados para não cometerem erros que simplesmente irão espantar o cliente para sempre e se isso ocorrer com freqüência o resultado é um só: a quebra. 
As principais falhas de uma equipe de atendimento que espantam clientes são: Na abordagem – Já escrevi algumas vezes sobre isso. O que mais irrita um cliente são as perguntas cretinas do tipo: “Posso ajuda-lo?”. 
Um cliente quando entra em uma loja, passa por várias etapas no processo de compra, ele deve ter seus sentidos colocados em alerta, seja pela vitrine, pelas cores ou pelo som. Se ele é abordado antes de ter estes sentidos despertados, com certeza deixará de reparar em muitas outras coisas que poderiam leva-lo à compra e todo o processo é quebrado. É necessário respeitar todo o processo mental do cliente, para que ele se sinta à vontade no momento da abordagem. 
Qual o momento da abordagem? 
Seria muita pretensão de minha parte dizer aqui o momento exato de uma abordagem, já que lidamos com pessoas diferentes, e o momento também pode ser diferente em cada caso. O que posso afirmar com certeza, é que o vendedor bem treinado sabe observar, de longe, e detectar o momento da abordagem. Pode ser um movimento do olhar ou uma fixação em um determinado produto na vitrine, o que indica que o desejo foi despertado. Neste momento o vendedor deverá aborda-lo. 
Outro momento pode ser quando o cliente, após alguns minutos observando, resolve ir embora. O vendedor poderá aborda-lo, com muita delicadeza, perguntando: “Não encontrou o que procurava?”. A aparência pessoal – Um falho muito grande que podemos encontrar, é quando o cliente, após ter sido abordado no momento certo ou buscado o atendimento por conta própria, se depara com um vendedor mau vestido, cheirando a cigarros ou suor, sem nenhum tipo de maquiagem (no caso de vendedoras), ou então mascando chicletes, comendo algo ou simplesmente com o olhar e ombros caídos. 
O vendedor bem treinado anda sempre com o olhar adiante, os ombros levantados e firmeza em seus passos. Está sempre muito bem vestido e perfumado. Olha nos olhos do cliente quando conversa e é seguro em suas palavras. Durante a conversa – O que mais agride intelectualmente um cliente, são os excessivos erros de português. Dizer ao cliente repetidas vezes: “para mim fazer ou para mim poder”, é simplesmente ofender a capacidade intelectual do cliente. O uso de gírias, ou forçosos tratamentos pessoais, também podem prejudicar muito o atendimento. O uso demasiado de termos técnicos, também ofende intelectualmente o cliente. Ele não tem a obrigação de conhecer todos os termos técnicos relacionados ao produto que busca. Excesso de blá-blá-blá – Há muito tempo, foi época do vendedor que falava demais. Contar estórias e mais estórias para um cliente é o menos recomendável durante um processo de compra. O cliente pode cansar-se e querer ir embora o mais rápido possível. 
O vendedor moderno escuta mais e fala menos. Observa e absorve as necessidades do cliente para então oferecer o que realmente interessa. Ele age de forma natural e transmite segurança ao cliente. Durante uma troca – Olhar de cara feia para aquele cliente que veio fazer uma troca, ou atende-lo com má vontade, é simplesmente perder o cliente muito antes de tentar conquista-lo. 
O vendedor moderno sabe que a pessoa que veio trocar aquele presente que não serviu ou não gostou do modelo, pode ser seu próximo cliente e irá conduzi-lo a isso. A loja bem administrada, não marca dia certo para trocas, efetua qualquer troca a qualquer momento. Pois sabe que o cliente da troca é um forte candidato à cliente habitual. 
Com certeza o empresário que se preocupar com os detalhes no atendimento, além é claro, de todas as outras preocupações naturais, estará mais preparado para o mercado. 
Atendimento NOTA 10, menos que isso não importa! Marco A Meira 
Consultor de Marketing e Vendas <a href="http://www.signcomputer.com.br">www.signcomputer.com.br</a>

VAREJO - COMO ESPANTAR CLIENTES

O Diabo Veste Prada não é somente um filme de moda, ele inegavelmente fala sobre liderança e dos excessos que, por muito tempo, foram tolerados em nome da performance



Em&nbsp;O Diabo Veste Prada 2, essa camada fica ainda mais evidente. Não porque Miranda Priestly, interpretada Meryl Streep tenha mudado, mas porque o ambiente ao redor dela mudou. E isso muda tudo.&nbsp;



Entra em cena Amari, interpretada por Simone Ashley, uma assistente que não apenas executa, ela observa, antecipa e, principalmente, corrige. Em momentos quase imperceptíveis, interfere em falas que, em outro tempo, passariam como “estilo Miranda”, mas que hoje carregariam consequências reais. Jurídicas. Reputacionais. Culturais.&nbsp;



E é aqui que o filme deixa de ser entretenimento e vira espelho.&nbsp;



Porque a pergunta não é se Miranda sobreviveria a esse novo mundo. A pergunta é se você sobreviveria ao seu próprio “cúmplice” - alguém ao seu lado, em tempo real, ajustando o que você diz, suavizando o que você pensa, protegendo você de si mesma.&nbsp;



A liderança de Miranda sempre flertou com o limite. Frases duras, exigências desproporcionais, pouca escuta, zero filtro. Durante anos, isso foi interpretado como excelência. Hoje, o mesmo comportamento pode ser classificado como ambiente tóxico, assédio moral ou gestão por medo. E não é mais uma questão de percepção, é de risco concreto.&nbsp;



O que antes ficava restrito aos bastidores agora ganha luz. Times expõem. Plataformas amplificam. Áreas de compliance entram. O jurídico acompanha. A cultura cobra.&nbsp;



E, no meio disso tudo, surgem os “cúmplices”.&nbsp;



Não no sentido conspiratório, mas como figuras que orbitam o poder com a função de conter danos. Profissionais que ajustam discursos, traduzem intenções e evitam que lideranças ultrapassem linhas que já não são mais aceitáveis. Gente que, muitas vezes, segura a tensão entre o que o líder quer dizer e o que ele pode dizer.&nbsp;



A questão é que esse mecanismo, por si só, não resolve o problema. Porque quando alguém precisa constantemente recalibrar sua fala, talvez o problema não esteja na frase, mas na forma de pensar que a originou.&nbsp;



É aqui que a provocação se aprofunda. Se você se identifica, ainda que minimamente, com a postura de Miranda na cobrança, na impaciência, na dureza travestida de eficiência, talvez valha a pergunta incômoda: quantas vezes você já “escorregou” sem perceber?&nbsp;



Quantas falas, que na sua cabeça eram apenas diretas, poderiam ser interpretadas como desrespeito? Quantas decisões, tomadas em nome do resultado, deixaram rastros de desgaste na equipe?&nbsp;



E mais, você tem alguém ao seu lado que te diga isso? Ou só pessoas que administram o impacto depois? Porque há uma diferença brutal entre ter um “cúmplice” que protege sua imagem e ter alguém que desafia seu comportamento.&nbsp;



O primeiro mantém o jogo funcionando. O segundo muda o jogo.



O Diabo Veste Prada 2 acerta ao mostrar que até as lideranças mais estabelecidas já não operam no mesmo nível de liberdade. Existe uma nova camada de vigilância, sim, mas existe também uma nova expectativa de consciência. A própria&nbsp;NR-1, ao reforçar a gestão de riscos psicossociais no ambiente de trabalho, coloca comportamento e comunicação no radar das empresas com implicações diretas.&nbsp;



Não é mais apenas uma questão de estilo de liderança, mas de responsabilidade formal. O que antes era tolerado como “perfil forte” hoje pode configurar risco ocupacional, com desdobramento. E talvez esse seja o ponto mais desconfortável para quem lidera. Não é sobre o que você quis dizer. É sobre o efeito do que foi dito.&nbsp;



Sobreviver ao “cúmplice” não é aceitar correções em público ou ajustar o discurso na superfície. É encarar, com honestidade, o próprio estilo de liderança.&nbsp;



Porque o maior risco hoje não é ser corrigida. É precisar ser corrigida o tempo todo e ainda assim não mudar.

Você sobreviveria ao seu próprio “cúmplice” se fosse a Miranda?

Na década de 1990, os Engenheiros do Hawaii emplacaram um hit que dizia que "O Papa é pop". Se a canção fosse escrita hoje, o refrão certamente pertenceria aos minerais críticos. Lítio, cobre, níquel, terras raras e nióbio saíram dos relatórios técnicos e das mesas de geólogos para estampar as capas de jornais de economia, feeds do LinkedIn e painéis de fundos de investimento.



A transição energética e a corrida pela descarbonização transformaram esses elementos no ativo mais cobiçado do planeta. O assunto virou moda, o mercado se empolgou e, de repente, o ecossistema corporativo passou a olhar para a mineração como a nova fronteira de lucros rápidos. Contudo, para o administrador estratégico, fica o alerta: a popularidade trouxe consigo o perigo da superficialidade. A mineração, definitivamente, não é jogo para amadores.



<h2 class="wp-block-heading">A Ilusão do Efeito Vizinhança e o Mercado de Prateleira</h2>



Com a valorização astronômica desses ativos, multiplicaram-se os investidores que entram em campo olhando apenas pelo retrovisor do vizinho. É o chamado "efeito proximidade": o sujeito descobre que há uma grande mineradora pesquisando lítio ou cobre em uma determinada região, corre, adquire um direito minerário na poligonal ao lado e assume que, por osmose geológica, também está rico.



Essa pressa em capitalizar sobre o assunto do momento gerou uma enxurrada de projetos sem qualquer embasamento robusto. No jargão do mercado, tenta-se colocar o "véu da noiva" sobre dados geológicos superficiais — maquiando relatórios e enfeitando apresentações com termos técnicos da moda para tentar atrair capital estrangeiro.



A verdade nua e crua, defendida de forma perene por instituições de vanguarda é que o investidor institucional qualificado não compra PowerPoint. Ele compra dados validados.



<h2 class="wp-block-heading">O Alto Custo da Ausência de Reconhecimento Geológico</h2>



O risco de investir em empreendimentos minerais sem um conhecimento geológico profundo e rigoroso é o equivalente corporativo a saltar de paraquedas sem checar a mochila. Na mineração, as etapas técnicas não podem ser atropeladas pela ansiedade do fluxo de caixa.



Geologia não aceita desaforo. Um mapa colorido com poligonais atraentes não substitui campanhas de sondagem estruturadas, amostragem rigorosa, geoquímica e geofísica de alta precisão. Sem o devido reconhecimento geológico, o que parecia uma descoberta revolucionária frequentemente se transforma em um enorme ralo de capital (cash burn), onde milhões são gastos sem que se consiga cubar uma reserva que demonstre viabilidade econômica real.



O investidor internacional que aporta capital de risco (risk capital) em pesquisa mineral sabe calcular o risco. Quando ele percebe que a empresa não fez o dever de casa técnico, ele simplesmente caminha na direção oposta.



<h2 class="wp-block-heading">O Que o Investidor Realmente Procura e a Governança de Dados</h2>



Para estruturar um projeto de minerais críticos que seja verdadeiramente bancável, o gestor precisa entender que o mercado exige maturidade institucional e técnica. Enfeitar o pavão não traz o investidor de longo prazo. O que traz o capital é a segurança e a certificação de dados, com pesquisa mineral executada sob padrões internacionais rígidos de governança de dados e controle de qualidade.



Além disso, a transparência regulatória é inegociável. Estar rigorosamente em dia com a Agência Nacional de Mineração (ANM), com conformidade legal e ambiental estruturada desde o primeiro dia, é o mínimo esperado. Por fim, o projeto precisa de liderança técnica exequível, com times que compreendam a complexidade da metalurgia e do processamento mineral daqueles elementos. Afinal, extrair o minério é apenas metade do desafio; a outra metade é conseguir separá-lo economicamente.



<h2 class="wp-block-heading">O Passaporte para a Era Profissional da Mineração</h2>



Os minerais críticos continuarão sendo o motor da economia verde e o assunto mais "pop" dos próximos anos. A oportunidade para o Brasil é gigantesca, mas o passaporte para essa nova era exige extremo profissionalismo.



Gerenciar um ativo mineral exige a mesma seriedade que gerenciar um fundo de pensão ou uma indústria de alta tecnologia. É hora de desinflar o otimismo descompromissado, retirar o "véu da noiva" dos relatórios e focar no que realmente importa: ciência geológica de base, governança e verdade técnica. No xadrez global dos minerais estratégicos, só permanece no tabuleiro quem joga com as regras da engenharia e da administração profissional.

Minerais críticos e o efeito "O Papa é pop": Por que a mineração não é jogo para amadores

No universo dos super-heróis, estamos acostumados a ver vilões mascarados, planos mirabolantes e batalhas épicas entre o bem e o mal. Mas, no caso de Batgirl, a personagem não foi derrotada pelo Coringa, pelo Charada ou por algum inimigo clássico da DC. Ela foi derrotada por algo muito menos cinematográfico, mas extremamente poderoso no mundo real: a contabilidade.Em agosto de 2022, a Warner Bros. Discovery decidiu cancelar o filme Batgirl mesmo depois de a produção já estar praticamente concluída. O longa, estrelado por Leslie Grace como Barbara Gordon, ainda contava com nomes conhecidos como Michael Keaton, J.K. Simmons e Brendan Fraser. Para os fãs, a decisão pareceu absurda. Afinal, se o filme já estava quase pronto, por que simplesmente não lançá-lo?A resposta está menos no roteiro e mais na planilha.O cancelamento ocorreu em um momento de profunda reestruturação da Warner Bros. Discovery, após a fusão entre WarnerMedia e Discovery. A nova administração passou a revisar projetos, cortar custos, reorganizar a estratégia do streaming e repensar o futuro da DC nos cinemas. Dentro desse contexto, Batgirl deixou de ser analisado apenas como obra audiovisual e passou a ser tratado como ativo econômico.Quando uma empresa investe na produção de um filme, esses custos podem ser registrados como ativos, pois representam um conteúdo com potencial de gerar receitas futuras por bilheteria, streaming, licenciamento e distribuição. Mas, se a companhia conclui que esse ativo perdeu capacidade de gerar benefícios econômicos relevantes, ela pode reconhecer uma baixa ou uma perda por impairment.Em linguagem simples: a empresa admite contabilmente que aquele investimento não terá o retorno esperado.No caso de Batgirl, ao cancelar o filme, a Warner pôde tratar os custos do projeto como uma perda reconhecida. Essa perda, em determinadas condições, pode ser dedutível para fins tributários, reduzindo a base de cálculo dos tributos sobre o lucro.Isso não significa, porém, que a empresa “ganhou dinheiro” cancelando o filme. A Warner já havia gasto dezenas de milhões de dólares. Esse dinheiro não voltou ao caixa. O que ocorreu foi diferente: ao transformar um ativo sem expectativa de exploração comercial em uma perda reconhecida, a empresa pôde reduzir parte do impacto econômico por meio de eventual economia fiscal.É como uma empresa que compra estoque, percebe que ele perdeu valor ou não poderá ser vendido, e registra uma perda. Essa perda pode reduzir o lucro tributável, mas ninguém diria que perder estoque é um bom negócio. O benefício fiscal apenas ameniza parte do prejuízo. Não elimina a perda econômica.Por isso, o caso Batgirl precisa ser entendido com precisão: o cancelamento não transformou prejuízo em lucro, mas transformou um ativo sem futuro comercial em uma perda reconhecida — e possivelmente em economia tributária.Do ponto de vista empresarial, a Warner tinha duas alternativas. Poderia lançar o filme, gastando ainda mais com finalização, efeitos visuais, marketing e distribuição, assumindo o risco de uma recepção fraca. Ou poderia interromper o ciclo, reconhecer a perda e evitar novos aportes em um projeto que já não se encaixava em sua estratégia.Nenhuma das opções era perfeita. Lançar poderia aumentar o prejuízo. Cancelar gerou desgaste de imagem, frustração dos fãs, críticas da comunidade artística e questionamentos sobre a relação entre estúdios e criadores. Em negócios, quase nenhuma decisão relevante vem sem custo.Esse dilema não existe apenas em Hollywood. Muitas empresas insistem em produtos, filiais, campanhas, sistemas ou sociedades apenas porque já gastaram muito dinheiro neles. É o famoso raciocínio: “já investimos demais para parar agora”.Mas esse pensamento pode ser perigoso.Na administração, existe o conceito de custo afundado: aquele gasto que já foi realizado e não pode mais ser recuperado. Por mais doloroso que seja admitir, esse valor não deveria ser o principal elemento da decisão futura. O que deve orientar a escolha é o que vem daqui para frente: quanto ainda será necessário investir, qual é o risco, qual retorno realista pode ser esperado e qual será o impacto financeiro líquido.Se continuar significa aumentar o prejuízo, parar pode ser a decisão mais racional.A primeira lição de Batgirl para os empresários é que nem todo projeto iniciado deve ser concluído a qualquer custo. Persistência é importante, mas insistência cega pode virar armadilha.A segunda é que a contabilidade não é apenas obrigação burocrática. Ela é ferramenta estratégica. Permite avaliar ativos, mensurar perdas, projetar impactos e subsidiar decisões relevantes.A terceira é que a tributação também faz parte da estratégia. O impacto fiscal de uma perda, de uma baixa ou de uma despesa reconhecida pode alterar o custo líquido de uma decisão. Isso não significa tomar decisões apenas para pagar menos tributos, mas compreender que a carga tributária influencia o resultado econômico das escolhas empresariais.No fim das contas, Batgirl talvez nunca seja lembrado pelo público como um filme, mas como um caso emblemático de decisão empresarial. Para Hollywood, foi uma polêmica. Para os fãs, uma frustração. Para a contabilidade e a administração, um estudo de caso.A ironia é que uma personagem criada para combater criminosos acabou derrotada por um adversário muito mais silencioso: a lógica econômica.E para os empresários, fica uma pergunta incômoda, mas necessária: quantos “Batgirls” existem dentro das empresas, consumindo recursos, tempo e energia, apenas porque ninguém teve coragem de reconhecer que talvez fosse melhor parar?Às vezes, a decisão mais difícil não é investir. É admitir que continuar investindo pode ser o verdadeiro prejuízo.

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Marco Antonio Meira

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