Crise de carreira: opções da Monster.com para a chegada da “meia-idade”

Quando a Internet dava seus primeiros passos, a Monster.com, pioneira no recrutamento profissional online, abriu caminho para as pessoas que procuravam emprego. Hoje, a empresa tem de abrir caminho para si mesma em meio à renúncia de três funcionários do alto escalão, uma falha grave na segurança do sistema e o surgimento de novos concorrentes, como a Craigslist.

De acordo com professores da Wharton e demais analistas, a Monster está entrando na “meia-idade”, fase por que devem passar todas as empresas veteranas da Internet. A empresa, de acordo com os especialistas, continua forte no segmento de classificados online, mas à medida que caminha para a maturidade, terá de encontrar novos meios para proteger os mercados conquistados e se expandir no mercado externo.


Peter Cappelli, professor de Administração da Wharton, diz que a Monster é uma sobrevivente do mercado de colocação profissional que ajudou a inventar. “Ela era a maior, e havia vários concorrentes. Com a consolidação da indústria, a Monster tornou-se uma das últimas grandes empresas do setor. Resta saber agora qual será o comportamento da próxima onda de empresas do setor em relação ao modelo das primeiras empresas. Por enquanto, ninguém sabe. A Monster é a primeira a fazer essa transição.



A mudança estrutural do anúncio escrito para o anúncio digital já gerou muitos lucros, diz Cappelli. Nesse ínterim, a economia mudou também, e as empresas de modo geral já incorporaram a Internet ao seu esquema de trabalho. Hoje elas recorrem à Internet em seus esforços de recrutamento online. “A Internet não é mais novidade”, diz Cappelli. “As empresas descobriram como fazer uma porção de coisas por conta própria.”


Com mais de 75 milhões de currículos em seus arquivos, a Monster espera ter receitas de mais de 1,3 bilhão de dólares ao ano. Com sede em Nova York, a empresa conta com 4.200 funcionários em 36 países.


A criação do “Monstro”
A Monster foi fundada em 1994 por Jeff Taylor, proprietário de uma empresa tradicional de recrutamento nas vizinhanças de Boston especializada em postos de trabalho na área de tecnologia. Quando Taylor percebeu o potencial da Internet, abriu a The Monster Board com apenas 20 clientes e 200 vagas. Em 1995, vendeu a empresa para a TMP Worldwide, agência de publicidade de capital aberto cujo interesse maior era pelo negócio de recrutamento tradicional do que por classificados eletrônicos. Com o crescimento da Monster, porém, a TMP vendeu seus outros negócios e mudou o nome da empresa para Monster Worldwide.


Kartik Hosanagar, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton, diz que o modelo de negócio da Monster baseia-se em um efeito de rede de mão dupla, em que vendedores e compradores procuram mercados com o maior número possível de participantes do outro lado da operação. “No momento em que sites como o Monster atingem dimensões de rede suficientemente grandes, novos participantes unem-se ao site por conta própria. A Monster se aproveitou do fato do fato de ser a primeira a entrar no segmento com uma plataforma inicial de profissionais em busca de emprego e de empregadores. Isso permitiu que a empresa crescesse bem depressa.”


A melhor maneira de cultivar uma rede de mão dupla é subsidiar um dos lados, observa Hosanagar. A Monster fez exatamente isso com seu modelo de negócio, em que empregadores pagam para participar, porém o serviço é gratuito para quem deseja postar seu currículo no site. “Trata-se de um sistema muito mais eficiente do que o sistema que cobra uma taxa de candidatos e de empregadores, uma estratégia que limitaria o tamanho da rede e impediria que ela crescesse como cresceu a Monster.”


Conseqüentemente, a Monster conseguiu capitanear a mudança por que passou o recrutamento: do meio impresso tradicional e outras formas existentes para a Internet. De acordo com Betsey Stevenson, professora de Negócios e de Ética Pública da Wharton, a Internet facilitou muito a procura do candidato a um emprego por outras oportunidades sem que tenha de se deslocar do local onde se encontra. Agora, ele não precisa mais alegar que está doente ou sair furtivamente do escritório para comparecer a uma entrevista de trabalho.

Em uma pesquisa de 2006 intitulada “O impacto da Internet sobre os fluxos de trabalhadores” [The Impact of the Internet on Worker Flows], Stevenson constatou que os usuários de Internet costumam trocar com maior freqüência de emprego e passam menos tempo desempregados do que os profissionais que não procuram emprego online. Segundo a professora, como os índices de penetração da Internet nos estados aumentaram de forma diferenciada na década de 1990, os fluxos de trabalhadores de um empregador para outro também aumentaram do mesmo modo. Para cada 10% de aumento da penetração da Internet nos estados, os fluxos de trabalhadores eram superiores a 5%.

A facilidade de trânsito que hoje se observa entre os mercados empregadores na Internet pode ser comparada ao namoro online. Segundo Stevenson, citando o slogan da Match.com, “Tudo bem só olhar”. Os empregados recorrem aos classificados eletrônicos não apenas para encontrar um novo emprego, acrescenta, mas também para se informar sobre remuneração e benefícios concedidos por outras empresas, utilizando a informação obtida para melhor avaliar sua condição atual.


“Creio que a Internet mudou muita coisa mais do que a simples procura de emprego”, diz ela. Há 20 anos, por exemplo, quando as pessoas participavam de uma reunião qualquer, trocavam cartões, mas a possibilidade de que fossem atrás de uma oportunidade de trabalho era bem menor do que hoje em dia. Agora, podem fazê-lo facilmente através do e-mail. “Se você tivesse conversado com alguém durante cinco minutos apenas, seria capaz de ligar para essa pessoa sem mais nem menos dizendo: ‘Olhe, estou atrás de uma nova oportunidade. Você tem alguma indicação para mim?’”, indaga. “As pessoas estão dispostas a enviar e-mails audaciosos. Além disso, é mais fácil ter acesso à caixa de correio virtual de alguém do que conseguir falar com a pessoa pelo telefone.”


Reviravolta na administração
Embora a Monster tenha explorado bem a oportunidade que teve, a empresa deparou com alguns problemas nos últimos tempos. Houve uma reviravolta administrativa decorrente da realização de uma série de investigações federais sobre datação antecipada de opções de ações. Andrew McKelvey, CEO da empresa, renunciou em outubro de 2006. Um mês depois, Myron Olesnyckyj, diretor do setor jurídico da companhia, foi despedido antes de admitir que era culpado das acusações de fraude e de conspiração feitas a ele. McKelvey restituiu posteriormente o que havia roubado. Em seguida, em abril de 2007, o substituto de McKelvey, William Pastore, renunciou e foi substituído pelo atual CEO, Salvatore Iannuzzi, um dos diretores da companhia. Iannuzzi havia sido CEO anteriormente da Symbol Technologies, fabricante de equipamentos de dados móveis, tendo articulado a venda da Symbol para a Motorola em janeiro. A nomeação de Iannuzzi levantou suspeitas de que a Monster seria posta à venda. Jeetil Patel, analista do Deutsche Bank, diz que é muito cedo para saber quais seriam os planos de longo prazo de Iannuzzi para a empresa. “Houve muitas mudanças nos últimos seis meses”, diz Patel. “O processo ainda está muito no início.”


A Monster deparou com um novo problema em agosto quando a companhia encarregada da segurança do sistema da empresa, a Symantec, de sua propriedade, revelou que o site havia sido violado por hackers. Cinco dias depois, a Monster confirmou que os registros de pelo menos 1,3 milhão de usuários estavam ameaçados em razão da falha de segurança associada a uma rede da Ucrânia. A Monster anunciou que aumentaria a vigilância do tráfego do site, reforçaria a equipe de segurança e entraria em contato com os usuários instruindo-os sobre como proteger sua privacidade. “Serei claro e honesto: não há reparação garantida”, disse Iannuzzi em entrevista concedida a Reuters. “Gostaria de poder afirmar que a Monster de forma alguma será violada novamente. No entanto, não posso fazer esse tipo de promessa; aliás, nenhuma empresa de Internet pode fazê-lo.” Uma porta-voz da Monster disse que a empresa passa no momento por um “período tranqüilo” e que não faria comentário algum para este artigo.


Andrea Matwyshyn, professora de Estudos Jurídicos e de Ética nos Negócios da Wharton, diz que falha na segurança da Monster preocupou muito também porque parece não ter sido, de fato, um problema com a segurança do site da empresa, e sim com a segurança dos usuários, cujas senhas de login foram roubadas. “O episódio mostra como um sistema de segurança aquém do ideal pode se converter em um problema de grande escala partindo de uma empresa e atingindo várias outras organizações e a sociedade em geral”, diz ela. “No caso da Monster, o principal ativo da instituição é a informação armazenada em seus bancos de dados. Protegê-los, portanto, é prioridade máxima que requer vigilância constante.”


O problema de segurança ocorrido não significa que haja um erro fatal no modelo de negócios da Monster, uma vez que “a economia não prestou atenção suficiente às rupturas de segurança que permitiram o vazamento de informações”, observa Matwyshyn. O fato é que o consumidor demonstrou preocupação com o atraso de cinco dias na notificação de falha na segurança do sistema e talvez esteja menos propenso a usar a Monster no futuro, diz ela.


A ameaça da rede social
A Monster lançou também novos projetos para se manter no topo do segmento de colocação profissional. No ano passado, a empresa firmou uma aliança estratégica com a Philadelphia Media Holdings — que publica o The Philadelphia Inquirer e o Philadelphia Daily News — além de um site local líder de audiência. A principal concorrente da Monster, a CareerBulider.com pertence a empresas jornalísticas e opera em conjunto com 150 jornais, além da America Online e do MSN, na geração de classificados online.


A Monster Worldwide oferece também espaço de publicidade em outros sites de sua propriedade, como o Tickle.com, um site de rede social de auto-ajuda adquirido em 2004, o Military.com, o FastWeb e o Tickle Grapevine. A empresa inclui recentemente a exibição de vídeos em seus classificados online.


Patel, do Deutsche Bank, diz que ainda é cedo para saber se essas iniciativas darão resultado. “Foi bom para o perfil da empresa a parceria com os jornais. Creio que a contribuição será modesta, mas com as mudanças administrativas realizadas, acordos dessa natureza deixaram de ser feitos ultimamente.” Patel acrescenta que uma desaceleração no mercado de trabalho dos EUA constituirá um desafio a mais para a Monster a curto prazo.


Terrence Babe, analista da ThinkEquity, empresa de investimentos de São Francisco, observa que a Monster se reorganizou sob a nova administração cortando despesas gerais. Em julho, a empresa anunciou que eliminaria 800 postos de trabalho depois de registrar uma queda de 28% nos lucros no segundo trimestre. “Estou otimista, mas com cautela”, diz Babe. “Aposto na empresa, mas a longo prazo.”


A grande chance de avanço da Monster talvez esteja em suas operações globais. Em 2004, a empresa lançou um site voltado para toda a Europa; e, em 2005, entrou na Índia e na China. De lá para cá, a empresa abriu um site no México e outro batizado de MonsterGulf.com, que atinge oito países do Oriente Médio. “Faz já alguns anos que a empresa vem investindo no mercado externo, e tudo indica que a lucratividade deve aumentar”, diz Patel.



Cappelli ressalta, porém, que embora a Monster esteja entrando nos mercados externos, muitos países já contam com sites locais de classificados online — em outras palavras, isto significa que a Monster não terá pela frente o caminho desimpedido que teve quando começou nos EUA.

Hosanagar observa que embora a Monster, em seu país de origem, continue a enfrentar ameaças de recrutadores online como a CareerBuilder e o Hot Jobs, do Yahoo, “trata-se de batalha de participação de mercado rotineira, e a Monster está razoavelmente bem posicionada em relação a essas empresas porque já conta com uma rede de grande porte”. A Monster enfrenta ameaça muito maior dos sites de redes sociais como o LinkedIn, no setor de recrutamento de alto nível, e a Craigslist, no recrutamento em massa, diz Hosanagar. “A presença de uma rede social agrega uma eficiência considerável ao mercado, por causa da capacidade que tem de explorar a rede em busca de referências sobre o profissional que busca uma colocação, e também sobre o empregador.”

Devin Pope, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton, estudou o efeito dos sites de Internet sobre o recrutamento de profissionais e descobriu que a Craigslist leva vantagem sobre a Monster. Um estudo de 2007 intitulado “O efeito da Internet sobre a correspondência de mercados: evidências da Craigslist”, em co-autoria com Kory Kroft da Universidade da Califórnia, Departamento de Economia de Berkeley, mostrou que a Craigslist cobrava muito menos pela colocação de posts do que outros sites igualmente importantes: 75 dólares por um post mais anúncio em São Francisco durante 6 semanas; 25 dólares por anúncios em Nova York, Los Angeles, Washington, Boston, Seattle e San Diego; e classificados grátis em todas as demais cidades.

Pope diz que sua pesquisa mostra que de 40 a 50 áreas mais populosas dos EUA, a Craigslist tinha dois postos de trabalho para um da Monster. “A Craigslist está se tornando cada vez mais popular”, diz Pope. “É uma questão de preço, e isso é algo com que a Monster terá de lidar de alguma forma.”

Hosanagar acrescenta que a Monster sempre competirá contra os ciclos econômicos que afetam as empresas de recrutamento. A empresa tentou diversificar de algum modo o seu negócio, observa — oferecendo, por exemplo, cursos de treinamento para quem procura emprego, algo que pode se tornar necessário durante uma baixa no setor de recrutamento. “Se houver um desaquecimento na economia, o setor de recrutamento despencará”, diz Hosanagar. “Se eu trabalhasse na Monster, investiria pesadamente na estruturação de uma rede social forte dentro da empresa. Com isso, a companhia estaria em condições de enfrentar sites como o LinkedIn, tornando-se apta também para lidar com a natureza cíclica do recrutamento.