I – Considerações sobre trabalhar e trabalho.

 

É saudável começar a explanação deixando bem claro o lugar do trabalho nas nossas vidas, sem desmerecer o significado que ele tem para todos nós, seja qual fosse a índole do mesmo ou o grau de prazer ou satisfação que provoca sua realização e o seu resultado.

 

É pobreza, é triste centrar no trabalho a felicidade da vida, não é o mesmo dizer que estou feliz com o meu trabalho, com o que faço, a estabelecer analogia entre felicidade de vida e trabalho. Viver é muito mais do que trabalhar, tem muitas coisas para complementar nossos amanheceres, que temos que cultuar e cultivar, atividades criadoras, que nos proporcionam aquele gosto, aquela sensação de entendermos o porquê da nossa existência. Temos que procurar enriquecer o dia-a-dia para suprir deficiências do cotidiano que nem sempre dependem diretamente do nosso proceder.

 

“É um absurdo exaltar o trabalho como substituto do lar ou como símbolo de status, que promete auto-realização e diversão. Trabalho é somente trabalho. E isto é exatamente o que precisamos que volte a ser.” (Tomado de Palavra de especialista, autor Ari Marques)

 

Por acaso as pessoas que tem um bom emprego e evidentemente realizadas no trabalho, bem posicionadas, são felizes?. É ideal e altamente desejado se sentir bem no trabalho, mas a vida não é o trabalho. Cada coisa no seu devido lugar.

 

Existe um perigo real, quando trabalho e tempo livre começam a se misturar, o tempo livre pela própria etimologia do conceito, é pleno, não sujeito a normas e regras que imperam nos ambientes de trabalho, asfixiados por crachás, munidos de formalismos e hierarquias, as vezes uniformes ou símbolos adotados, paredes decoradas com cartazes e anúncios para os quais ninguém pediu o seu parecer, vestimentas nos padrões que não aceitam visuais alternativos, etc.

 

O trabalho pode ser fonte de inúmeras satisfações, de amizades e conquistas, mas devemos dar o seu lugar certo. Aprender a descobrir valores e capacidades, alimentar o espírito e a alma faz muito bem. O nosso mundo não é só material.

 

“Do trabalho obtemos parte de nossa realização e não sua totalidade como pensam muitos. Cuidemos dessa distinção.” (Tomado de Palavra de especialista, autor Ari Marques)

 

Apresentaremos alguns significados das palavras trabalho» e «trabalhar» de acordo com o que é definido por um dicionário da língua portuguesa. «Trabalho» significa: “exercício de atividade humana, manual ou intelectual, produtiva”; “serviço”; “lida”; “produção”; “labor”; “maneira como alguém trabalha”. «Trabalhar» é “exercer alguma profissão”; “dar determinada forma a”; “fazer com arte”; “labutar”; “empenhar-se”; “executar alguma tarefa”; “desempenhar as suas funções”.

 

Desde que se têm noções dos inícios da Humanidade, o conceito de “trabalho”, tem sofrido inúmeras alterações, adquirindo novos domínios, dimensões e valores. Já foram os tempos em que o trabalho era considerado socialmente como sinal de opróbrio, de humilhação, desprezo e inferioridade, porque era exclusividade das classes baixas, dos escravos e servos. Só trabalhavam os escravos. Existiam até os artesãos, mas estes eram contratados para prestarem serviços. Na sociedade se estabeleciam status sociais e jurídicos pela posição ante o trabalho. É quase inacreditável que hoje tratemos o assunto trabalho como fonte de realização pessoal e social, como meio de dignificação do homem.

 

As sociedades antigas criaram várias classificações para diferenciar o trabalho de categorias similares relacionadas com as atividades da vida ativa e foram introduzidos os conceitos de labor, trabalho propriamente dito e ação.

 

Para eles labor diz respeito à luta pela sobrevivência física do corpo. É realizado em vista da manutenção da vida e da sobrevivência da espécie humana. O labor está associado ao processo biológico do corpo. Há uma estreita relação entre produção e consumo. Tudo o que é produzido pelo labor é destinado ao consumo imediato, motivo pelo qual não deixa nada atrás de si.[Cf., ibid., p. 98.]

 

Por exemplo, para a antiga sociedade grega, o labor reúne estas características: é menosprezado, não glorificado, pertence ao reino das necessidades, é realizado na esfera doméstica ou privada e distingue-se pela sua transitoriedade. Está no degrau mais baixo da hierarquia de valores do ideal do homem.

 

O trabalho é a atividade correspondente ao artificialismo da existência humana, existência esta não necessariamente contida no eterno ciclo vital da espécie, e cuja mortalidade não é compensada por este último. O trabalho produz um mundo ‘artificial’ de coisas, nitidamente diferente de qualquer ambiente natural. Dentro de suas fronteiras habita a vida de cada indivíduo, embora esse mundo se destine a sobreviver e a transcender todas as vidas individuais. A condição humana do trabalho é a mundanidade.[ ARENDT, 1989, p. 15.]

 

A terceira atividade fundamental da chamada vida ativa é a ação ou a praxis. “A ação, única atividade que se exerce diretamente entre os homens sem a mediação das coisas ou da matéria, corresponde à condição humana da pluralidade, ao fato de que homens, e não o Homem, vivem na Terra e habitam o mundo”[ A terceira atividade fundamental da vida ativa é a ação ou a praxis. “A ação, única atividade que se exerce diretamente entre os homens sem a mediação das coisas ou da matéria, corresponde à condição humana da pluralidade, ao fato de que homens, e não o Homem, vivem na Terra e habitam o mundo” [Ibid., p. 15.]

 

Quatro são as características básicas que distinguem a ação, tanto do labor como do trabalho:

- a pluralidade,

- a não mediação material,

- o fato de ser exercida na esfera pública,

- a liberdade.

 

A singularidade própria da ação aparece na sua condição de ser intransferível. É possível que alguém faça outros trabalharem no seu lugar e assim lhe providenciam a sobrevivência, mas não é possível que abdique do discurso e da ação, uma vez que “trata-se de uma iniciativa da qual nenhum ser humano pode abster-se sem deixar de ser humano” [ARENDT, loc. cit.] Não há vida humana sem ação.

 

A ação e o discurso são capacidades humanas imprescindíveis. “Na ação e no discurso, os homens mostram quem são, revelam ativamente suas identidades pessoais e singulares [...]”[Ibid., p. 192.]. Cada ser humano se revela plenamente aos outros naquilo que é, comunicando-se. É no discurso e na ação que ele se mostra aos outros na sua individualidade.

 

Por essas razões, o lugar próprio da ação é a esfera pública, não a vida privada.

 

A ação produz uma realidade distinta da do labor e do trabalho; o “produto” mais imediato da ação é a realidade do próprio eu, da própria identidade ou a realidade do mundo circundante. A práxis não produz objetos, mas acima de tudo reflexões, ensinamentos, relações. Refere-se à produção de sentido, à produção do humano nas pessoas e elas entre si. Por isso a insistência de que “só a ação é prerrogativa exclusiva do homem”[ ARENDT, 1989, p. 31.}

 

Na era moderna , todo ‘trabalho’, deve, portanto, ter as seguintes condições:

- ser remunerado,

- ser realizado em vista da obtenção de uma renda,

- ser uma atividade social e socialmente definida e mediante a qual se alcança a abundância, isto é, as riquezas.

 

O trabalho gera riquezas, é a fonte do bem-estar, o resto é circunstancial. Tirar o emprego, que não é mais do que o trabalho remunerado é o mesmo que abrir um abismo intransponível diante de nós.

Avançando no assunto salientamos sobre a necessidade que temos os humanos contemporâneos de:

- que a sociedade valorize o nosso trabalho,

- de humanizar e facilitar sua execução,

- de enriquecer o trabalho fugindo de rotinas,

- de vê-lo sempre como atividade criadora e criativa.

 

O trabalho é um processo de que participam o homem e a natureza, processo em que o ser humano com sua própria ação, impulsiona, regula e controla seu intercâmbio material com a natureza. Defronta-se com a natureza como uma de suas forças. Põe em movimento as forças naturais de seu corpo, braços e pernas, cabeça e mãos, a fim de apropriar-se dos recursos da natureza, imprimindo-lhes forma útil à vida humana. (Marx, 1985: 202)

 

Este processo executado pelo homem de interação com a própria natureza a fim de obter da mesma o seu próprio sustento, é também praticado pelos animais. Ainda que primitivamente o homem desempenhasse essa troca sob forma instintiva, ou seja, visando apenas a satisfação de suas necessidades, ela se distinguiria daquela exercida pelos demais animais, porque, através do processo desempenhado por ele junto à natureza, além de imprimir-se mudanças à esta, altera-se a si mesmo e passa a desenvolver as suas capacidades de adaptar-se ao meio em que vive, e às suas necessidades.

 

É justamente essa capacidade de observar o meio em que vive e transformar os elementos constitutivos do mesmo a fim de melhor atender à suas carências, e a partir de então elaborar em sua mente a melhor maneira de executar tal intento que o faz diferente do animal.

 

Como dado curioso temos que o famoso filósofo da antigüidade Aristóteles defendia a tese de que o trabalho inferiorizava ao homem pela busca excessiva de atender as necessidades materiais quando a espécie devia alimentar não só o corpo senão também e fundamentalmente a alma.

 

A maioria das pessoas associa as palavras trabalho e emprego como se fossem a mesma coisa, não são. Apesar de estarem ligadas, essas palavras possuem significados diferentes. O trabalho é mais antigo que o emprego, o trabalho existe desde o momento que o homem começou a transformar a natureza e o ambiente ao seu redor, desde o momento que o homem começou a fazer utensílios e ferramentas. Por outro lado, o emprego é algo recente na história da humanidade. O emprego é um conceito que surgiu por volta da Revolução Industrial, é uma relação entre homens que vendem sua força de trabalho por algum valor, alguma remuneração, e homens que compram essa força de trabalho pagando algo em troca, algo como um salário.

 

Trabalho:

De acordo com a definição do Dicionário do Pensamento Social do Século XX, trabalho é o esforço humano dotado de um propósito e envolve a transformação da natureza através do dispêndio de capacidades físicas e mentais.

 

Emprego:

O emprego é a relação, estável, e mais ou menos duradoura, que existe entre quem organiza o trabalho e quem realiza o trabalho. É uma espécie de contrato no qual o possuidor dos meios de produção paga pelo trabalho de outros, que não são possuidores do meio de produção.

 

O trabalho é essencial para o funcionamento das sociedades. O trabalho é responsável pela produção de alimentos e outros produtos de consumo da sociedade. Sendo assim, sempre existirá o trabalho. O conceito, a classificação do valor atribuído ao trabalho são sempre questões culturais. Cada sociedade cria um conceito próprio, divide o trabalho em certas categorias e atribui-lhe um determinado valor. Quando essas condições se alteram, o trabalho também se altera, seja pela forma como se realiza (manual, mecânico, elétrico, eletrônico, etc.), seja pelos instrumentos que utiliza e assim por diante. Da mesma forma, a sociedade e seus agentes também variam na forma como organizam, interpretam e valorizam o trabalho.

 

A maneira como uma sociedade decide quem vai organizar o trabalho e quem o realizará; e a forma como o produto, a riqueza, produzida pelo trabalho é distribuída entre os membros da sociedade, determina as divisões de classes sociais. O trabalho é, talvez, o principal fator que determina a sociedade, suas estruturas e funcionamento; o inverso também é verdadeiro. Assim, enquanto existir uma sociedade, existirá trabalho, pois aquela não pode existir sem esta (o mesmo pode não ser verdadeiro em relação ao emprego).

 

Existem teorias veiculadas para o chamado “fim do trabalho”, mas na nossa conceição não tem cabimento semelhante tese. O trabalho se transformará, adquirirá novos valores, mas será a fonte de desenvolvimento da humanidade.

 

 

II – Bases para a realização no trabalho.

 

Não são poucos os autores que fazem referência a que o sucesso no trabalho depende de como foi feita a escolha da carreira. Está comprovado que nem sempre adianta tomar decisões levando em conta um mercado supostamente promissor ou a especialidade da hora, a que está de moda, estes fatos poderiam conduzir a resultados imprevisíveis e altamente não desejados. Podemos lembrar o até faz pouco tempo exuberante mercado das telecomunicações, na época das privatizações e da rápida ascensão da telefonia celular, ou aqueles que se iludiram com a bolha da internet onde poucos dos que se arriscaram conseguiram fortunas. Era um mercado grande, mas não para muitos se derem bem.

 

Devemos partir do princípio de auto conhecermos, de identificar os nossos próprios valores, se realmente a nossa projeção de satisfação de vida depende da aceitação extrema da sociedade sobre a nossa pessoa, em que grau isso é importante ou significativo para você, em que medida você pode contar consigo mesmo. É preciso saber do que você gosta, do que não gosta e estabelecer os limites da chamada zona de tolerância, ou seja, aquelas coisas que não são as sonhadas mas se vierem não causariam traumas profundos é ficam na faixa plausíveis de encarar. Não é uma fórmula, mas considerando o anteriormente exposto, a chance de acertar na escolha é muito maior e este ato sem ser determinante, é primordial para assimilar contratempos que virão.

 

O mundo dos absurdos não tem maiorias como adeptos, fazer uma escolha de ocupação, partindo de destinatários escassos, não é uma boa idéia. Tem gosto para todo, mas vamos deixar as intenções de atender esta linha, este setor da população como tarefa colateral e não como principal ao menos num início de carreira.

 

A vida não é uma sessão de magia, devemos estar preparados para o fato das coisas acontecerem em qualidade de processos e de seqüência de eventos que por lógica devem se suceder como conseqüência um dos outros. As vezes vários elementos tem que coincidir para que um resultado intermediário ou final se produza.

 

A nossa passagem por este mundo, fazendo uma semelhança com o atletismo e olhando desde o ponto de vista de uma pessoa em si, não é uma corrida de revezamento, onde o bastão é passado e segundo a participação de cada membro da equipe, todos seremos vitoriosos ou não. Isto acontece na prática, mas são momentos ou situações com as quais lidamos no dia-a-dia nas diferentes atividades que promovemos como, por exemplo, o trabalho, o lazer, etc. A vida de cada indivíduo transcorre como uma maratona, onde tem que poupar forças e traçar estratégias para ganhar ou pelo menos concluir a faina e sentir a satisfação de ter cumprido com o propósito inicial. Viemos para cumprir missões. O nosso trajeto não é a soma aritmeticamente falando de acontecimentos, é todo um processo de aprendizado e de seleção intencional ou não, forçada ou natural das experiências vividas, são as que não se esquecem, as que nos acompanham e as que totalizam os nossos valores.

 

Por todos é sabido que cada um de nós é um ser social e que por tanto a interação com o mundo externo e a retroalimentação que temos da sociedade são importantes e não descartáveis. Se enclausurar no seu “mundinho”, se alienar ou tentar viver uma história de ermitão moderno está fora da hipótese de qualquer vencedor. A procura desenfreada pela fama não deve ser confundida com a vontade de se ter um reconhecimento e respeito no meio em que nos desenvolvemos. Isto só não é importante para quem tem distúrbios de personalidade, que por uma razão ou outra não consegue achar relevância no fato de ser considerado pelo coletivo.

 

Estamos sozinhos neste certame, a vida é uma categoria individual, e ao mesmo tempo acompanhados e seguidos por olhares, preceitos e costumes que definem normas de convivência e de sobrevivência. Somos julgados constantemente. Somos juizes dos nossos procederes e dos alheios. Vivemos em sociedade.

 

Achar que todo é facílimo ou se aderir à leviandade não são recursos recomendados, são formas de conseguir improváveis resultados. No melhor dos casos são bem efêmeros e insustentáveis.

 

Em ocasiões, passamos boa parte do tempo preocupados com detalhes e questões que requerem só um pouco da nossa ocupação. Preocupação com problemas existentes não os resolve. A preocupação com potenciais acontecimentos possibilita evita-los caso venham minguar ou atrapalhar um estado de coisas ou aperfeiçoa-los segundo os objetivos perseguidos.  Pare, se acalme, pense e analise o que deve fazer para contornar situações, trace os passos da trajetória a seguir considerando elementos externos e internos do entorno.

 

Aja de maneira consciente, de forma otimista, mas não esqueça de considerar a possibilidade de nem sempre acontecer o esperado. Isso não significa que tenha feito um estudo errado do cenário, procure as limitações que teve na hora de prever os fatos. Aprenda a se avaliar, a estar ciente do seu valor e das suas potencialidades, daquilo que você é capaz de oferecer e do que está aportando.

 

Uma imagem distorcida de si própria não ajudaria em nada. Primeiramente, proponha-se crescer para você que em algum momento o coletivo o enxergará. Tudo na vida deve ser dosado. Não podemos ficar esperando as coisas acontecerem por vias digamos normais, precisamos em momentos fomentar e acelerar as mudanças e o descobrimento por parte da comunidade, mas sem apelar a estratégias de autopromoção desmedida e marketing pessoal sujas, porque as usando pode até conseguir resultados, mas as bases falidas aparecerão cedo.

 

Se destacar, estabelecer um marco de referência e de diferencia, tomar partido, assumir posições firmes e sustentáveis, saber argumentar e justificar os nossos pontos de vista não necessariamente com arrogância são caminhos trilhados pelos grandes, pelos queridos, pelas unanimidades.

 

Num mundo onde o acesso à informação está ao alcance de um “click”, a diversidade, a seleção e a procura, estarão no uso que damos a toda essa bagagem de conhecimentos, em quão ávidos e inteligentes sejamos para achar um algo a mais no que já todos sabem, poderia ser também na forma de organizar ou de abordar um conteúdo.

 

 III – Como lidar com a rotina no serviço

 

Nem todo dia estamos com a mesma disposição para acometer até as mais prezadas atividades. Não estamos falando de lazer senão de questões que mexem com a nossa responsabilidade, que tem que ser feitas mesmo contra nossa vontade, faz parte de um pacto ou compromisso que vai do pessoal ao social e vice-versa.

 

Todos os empregos têm uma base rotineira, por exemplo, o músico o cantor, tendo as novidades dos shows, das novas músicas e arranjos, no fundo sua função é fazer música. Será que ele sempre terá astral para enfrentar aquelas coisas que quem está de fora desejaria tanto? Um programador de computadores chega perto de um artista pela criatividade que pode imprimir em cada programa, pela variedade de linguagens que consegue dominar, mas será que em ocasiões ele não desejaria fazer alguma coisa diferente de programar. Um executivo que fica imerso em constantes reuniões, tratando assuntos diferentes e procurando ângulos e soluções diversas, tem dias que não está afim de interagir com outros humanos para resolver problemas. Exemplos existem em todas as áreas.

 

A criatividade é uma característica da nossa espécie, e não um dom especial, ela pode ser treinada. Para isso devemos ganhar a motivação necessária para desenvolver um plano de treinamento de criatividade.

 

Não é suficiente apenas apreciar a criatividade. É preciso fazer uma cuidadosa reflexão para verificar até onde o comportamento criativo nos será útil, além de prazeroso.

 

A reflexão deverá avaliar como a criatividade se envolve com o que desejamos. Deverá também pesar os custos, em esforços, dos planos para atingir as metas que temos. Finalmente, a reflexão nos dirá como tudo isso precisa ser traduzido em disciplina para se alcançar o sucesso almejado.

 

Para as pessoas que sentem maior dificuldade com o novo, o comportamento criativo será uma conquista mais trabalhosa. Dependerá de um ganho de consciência de seu problema, e da vontade de superá-lo.

 

Bases da mudança pessoal:

1 .  - Devemos sempre raciocinar partindo de que mudança é uma constante em nosso mundo. Tudo em nossa volta é movimento e renovação.

2.-Sempre necessitaremos de estabilidade e organização, porém apenas no grau que sua utilidade exigir. Conservação ao extremo leva à imobilização, essa, em última análise, leva a inanição. Mudança é vida, estagnação é morte.

3 . - Lembremos as fases de nossas vidas que foram marcadas positivamente por momentos de mudança: emancipar-se dos pais, casar, novos namoros e relacionamentos, nascimento dos filhos, viagens, mudança de cidade e de lar, de atividade, de costumes.

4 . - Devemos refletir e considerar as vantagens de dominar os processos dos quais não podemos fugir. Procuremos não só nos conciliar com o inevitável, mas encontrar seu lado bom se o tiver e sempre achar um modo de aproveitá-lo. Existe uma máxima: Se você não pode lutar contra alguma coisa, aproveite-a. Isto não é um comportamento oportunista senão saber criar e aproveitar oportunidades.

5 . -  Entre as características que devemos desenvolver, para melhor nos colocarmos em processos de mudança, estão: curiosidade, desapego, entusiasmo e ousadia. Privilegiemos as tendências que tivermos nesses campos.

 

Ser agente da mudança também é uma condição vantajosa no mundo atual. Os inovadores são premiados e conquistam posições de destaque. Estes agentes, além de criativos, costumam ter as características a seguir:

 

. Pouco apego ao que possuem.

 

Algum nível de desapego já é traço comum as pessoas criativas. Porque é preciso saber renunciar ao que se tem como certo para poder trabalhar idéias novas. Caso contrário, o próprio subconsciente agiria como elemento de censura, fazendo abortar eventuais idéias que modifiquem uma rotina confortável já conquistada e tida como certa.

 

O novo é incerto, e quem estiver em volta de um agente de mudança não será motivado a apoiá-lo se não sentir sua grande firmeza. A assertividade, que no caso se articula com o desapego, é um valor contagiante para a defesa da idéia nova.

 

. Sensibilidade.

 

O agente de mudança precisa sentir no ar as tendências e as correntes. Ou para poder aproveitá-las como apoio as mudanças pretendidas ou, até, para torná-las a espinha dorsal do processo inovador. Não se estabelece mudança alguma em qualquer ambiente se o processo não tiver consonância com a dinâmica do sistema em que ele irá se inserir. O ambiente deve ter a semente da mudança prevista e o agente deve ter aquilo que comumente chamamos de intuição.

 

. Determinação.

 

Sem a fibra e a persistência de um lutador, dificilmente as coisas novas acontecerão de fato. O agente das mudanças precisa ter a determinação quase estóica do pioneiro.

 

. Idealistas.

 

Os processos de mudança acontecem mais facilmente quando liderados por uma ótica mais idealista do que utilitária. O fato novo sempre de alguma forma modifica o mundo. O agente de mudanças será mais eficiente se não estiver lutando em causa própria.

 

O apoio que ele necessita é conseguido quando a ação não é individualista. Até pela natural inveja que a condição de ganhador provoca, um líder de mudança será sabotado se esta vier claramente a beneficiar ele, e não o sistema onde se deseja implantá-la.

 

Administrar a rotina compete a cada indivíduo, mas sem dúvidas é parte essencial do planejamento estratégico da organização. O trabalho é uma atividade social na qual interagem grupos de pessoas e por esta razão se faz necessário que cada envolvido conheça bem sus funções e o impacto das mesmas nos restantes interessados que de uma forma ou outra dependem do resultado do seu trabalho. É preciso desburocratizar, evitar retrabalhos que só conduzem ao desgaste e a uma sensação errada de estarmos trabalhando muito, quando de fato estamos desperdiçando as nossas forças e dificultando o caminho até o resultado esperado. Em conjunto podem se debater alternativas para melhorias das próprias rotinas e do coletivo como um todo.

 

O trabalho, mesmo sem fazermos dele o centro das nossas vidas, ocupa uma parte importante nas mesmas, não só pelo espaço de tempo que lhe dedicamos, senão também pela envergadura e importância que tem para obtermos as riquezas, tanto financeiras como espirituais esperadas e, por conseguinte devemos nos preocupar em torna-lo mais agradável.

 

Na era em que a “falta de tempo” constitui uma das frases mais em voga usada pelos trabalhadores e que é aplicada tanto para entender o por quê não conseguimos concluir questões relativas ao trabalho assim como para justificar a falta de atenção a outros aspectos da vida como a família e o cuidado pessoal, vemos que a divisão prevista do dia útil em três partes iguais, sendo uma  para o trabalho, outra para o descanso e lazer e finalmente 8 horas para o sono e reposição de forças para recomeçar, cada dia é mais burlada pela parcela correspondente ao trabalho ou à atividades relacionadas com ele, chegando geralmente a 12 horas, em detrimento de ações necessárias e importantes para a vida, sem contar as seqüelas que os excessos de dedicação ao emprego provocam e que impossibilitam o desfrute pleno das outras atividades.

 

Para lidar com a rotina diária do trabalho, temos que partir de um planejamento adequado das atividades, separar e definir com o maior grau de detalhamento possível e classifica-las por prioridades, onde deverão se conjugar e estabelecer uma relação não contraditória entre o nível de importância que tem para o seu próprio trabalho e para o da organização. Não é simplesmente criar uma lista sem critérios organizativos das tarefas. Este planejamento inclui também a reserva de tempo para cada item, assim como uma seqüência lógica de fatos interligados. Em resumo o que estamos fazendo é organizar o nosso trabalho.

 

Este tipo de apresentação é válido para trabalhos de índole não repetitiva. Para um operário de uma indústria dedicado única e exclusivamente a fazer uma etapa do processo produtivo onde não há variações do conteúdo nem da forma do que faz e que transcorre de forma cíclica, não tem sentido fazer um planejamento. Os operários, mesmo sendo considerado indevidamente como peças de uma engrenagem, têm faculdades suficientes para aprimorar o dia de trabalho. Podem ajudar a introduzir mudanças que facilitam as condições laborais e levando em consideração suas experiências podem acelerar o processo produtivo se fizerem públicos os seus pensamentos e canalizarem as idéias pelos mecanismos habilitados para estes fins. Da mesma forma que dizemos ironicamente que não há nada que não possa ser piorado, temos que ver pelo lado positivo e sempre haverá espaço para melhorias. Este operário não poderá planejar o trabalho, mas tem poderes suficientes para organizar sua função e garantir o necessário para o sucesso do mesmo.

 

Paradoxalmente, num mundo de rápidas mutações, de respostas rápidas, não contamos com estruturas flexíveis que permitam adequar as rotinas a cada necessidade na velocidade requerida. A capacidade de mudar, de se adaptar e acompanhar os processos determina em boa medida os resultados da organização, visto desde um ângulo mais aberto. Já a níveis de funcionários, certamente aqueles que incorporem estas qualidades terão maiores oportunidades de crescer e avançar no competitivo e acirrado mundo dos negócios. A observação e o estudo das tendências estão nas pautas das empresas, mas estas também têm que ser capazes de responder a quadros imprevisíveis.

 

 

 

IV – Auto-realização. A pirâmide de Maslow

 

Para compreendermos melhor o conceito de auto-realização acudiremos à definição dada pelo dicionário de gestão, apoiada num dos pilares das teorias sobre este tema:

 

Apesar de atualmente ser considerada como desajustada e demasiado redutora da realidade das necessidades humanas, dada a época em que foi concebida (1943) e a uma provável perda de atualidade, a Pirâmide de Maslow continua a merecer a atenção dos acadêmicos e gestores por ser considerada como a primeira tentativa de caracterização das necessidades do Homem e por resumir a teoria da Motivação de maneira bastante convincente.

 

Criada por Abraham H. Maslow, psicólogo nascido em EEUU no ano 1908 e também conhecida como a Pirâmide das Necessidades, hierarquiza as necessidades humanas numa escala ascendente com o objetivo de compreender as motivações das pessoas.

 

 

 

 

 

As necessidades descritas por Maslow são, por ordem crescente, as seguintes:

 

1. - Necessidades Fisiológicas: representam as necessidades instintivas de sobrevivência tais como a alimentação, o descanso, o sono, ar fresco, temperatura apropriada para a vida, sexo, refugio, a proteção contra elementos naturais, etc.

 

Se todas as necessidades humanas deixarem de ser satisfeitas, então as necessidades fisiológicas se tornariam as de maior prioridade e por um período seriam únicas. Nestas condições as escolhas sofrem impensáveis variações que só o fato de estarmos na situação nos faria compreender melhor. Por exemplo, num estado de carência total de satisfação das necessidades do homem como espécie, se tiver que decidir entre satisfazer o sexo ou a fome, a probabilidade mais alta de escolha sem dúvidas a teria a segunda opção: a fome. Como resultado deste quadro, teremos que os outros anseios e capacidades passam para um plano secundário.

 

2. - Necessidades de Segurança: surgem quando estão satisfeitas as necessidades fisiológicas e representam as necessidades de estabilidade e segurança, de proteção contra privações, perigos e ameaças que podem ser reais e imaginários, físicos ou abstratos.

 

A sociedade tende a proporcionar segurança aos seus membros, mesmo que nem sempre o consiga. Os exemplos desta afirmação são vários, ao darmos uma passada pela história da humanidade, onde povos tem vivido durante períodos extensos em insegurança, acontecendo uma paralisação social sem se estimular o desenvolvimento de outras necessidades. Temos casos de povoações inteiras que migraram à procura de segurança, comprometendo até as existentes facilidades de se prover de alimentos como aconteceu durante a guerra de Kosovo; lá a população fugiu para áreas mais seguras em detrimento das facilidades para conseguir comida. A luta pela sobrevivência deu e dá sobrados exemplos ao longo dos tempos. Temos aquelas populações famintas e sob o flagelo das guerras no Sudão, Somália, Afeganistão, Iraque e infelizmente esta lista ninguém pode garantir que diminuirá a curto prazo nas condições da nova ordem internacional onde estão se impondo cada vez mais as posições de força.

 

Uma pessoa não buscaria satisfazer as suas necessidades de segurança, de evitar os perigos do lugar, se antes não tiver cobertas as necessidades fisiológicas como comida, bebida, ar, etc. Por razões de subsistência e sobrevivência partimos do que garante a vida no seu estágio mais primário.

 

O que mais acontece na prática é uma simbiose destes dois tipos de necessidades, pela interdependência que existe entre elas.

 

3. - Necessidades Sociais: Incluem as necessidades de participação, de dar e receber afeto, amizade e amor. Surgem após a satisfação das necessidades primárias e a sua não satisfação pode levar à falta de adaptação social e à auto-exclusão.  Este item incorpora ações de cidadania.

 

Devemos ressaltar neste tópico que não se pode estabelecer equivalência entre sexo e amor. Ainda que o amor pode se expressar freqüentemente de através do sexo, a sexualidade em ocasiões é considerada somente na sua base fisiológica.

 

4. - Necessidades de Auto-estima ou ego: correspondem às necessidades de respeito próprio (autoconfiança, aprovação e consideração social, prestígio profissional, dependência e autonomia, orgulho, progresso, apreciação, admiração). A não satisfação destas necessidades pode conduzir a sentimentos de inferioridade e ao desânimo.

 

Em resumo se refere à valorização ou a avaliação que é feita de cada sujeito por outras pessoas.

 

 

5. - Necessidades de Auto-realização: surgem após a satisfação de todas as restantes necessidades, representando as necessidades humanas mais elevadas tais como a de conseguir o desenvolvimento pessoal através da utilização de todas as suas capacidades e potencialidades.

 

É a necessidade instintiva de um ser humano de dar o máximo de si, de suas habilidades únicas. Maslow o descreve assim: "Um músico deve fazer música, um pintor, pintar, um poeta, escrever, se deseja estar em paz consigo mesmo. Um homem, ou mulher, deve ser o que possa chegar a ser”.

Temos de um lado que as anteriores necessidades podem até ser completamente satisfeitas, mas esta última constitui uma força incitante e continua.

 

A vida incorporou novas exigências e necessidades, mas na base lógica de chegarmos ao cume da pirâmide exposta por Maslow, se mantém esta classificação.

 

A chave da teoria de Maslow interpretando sua pirâmide radica em que um ser humano tende primeiramente a satisfazer suas necessidades básicas ou primárias, aquelas colocadas na base da pirâmide, antes de procurar as situadas em níveis mais altos.

 

As necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas.  A vida é uma sucessão constante de necessidades que surgem e outras que se satisfazem ou ao menos que lutamos por satisfazer.

 

 

V – A Motivação

 

O Maslow oferece várias explicações no âmbito da Motivação, como fenômeno que acontece nos humanos, e que parte de cada um, vai de dentro para fora, e uma categoria muito pessoal. É possível estimular a motivação nos outros, mas a criação ou surgimento depende de cada indivíduo e de sua capacidade para se motivar.

 

Se desejarmos motivar as pessoas que temos ao nosso redor, devemos procurar quais necessidades elas têm satisfeitas e tentar facilitar o acesso ao degrau imediatamente superior na pirâmide.

 

Para alcançarmos nossas metas ou ajudar ao semelhante a consegui-las é necessário conhecer os mecanismos da motivação.

 

A Motivação é vista como o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional.

 

Existem momentos importantes no estudo da motivação. Entre eles temos:

- A Frustração como situação de tensão emocional. Aprender a detectá-la e conhecer suas causas é o primeiro passo para superá-la, mas um indivíduo que se sente frustrado poderá assumir várias atitudes, entre elas:

- Comportamento ilógico ou sem normalidade;

- Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida ou aos chamados desejos reprimidos;

- Nervosismo, insônia, e outras patologias;

- Desinteresse generalizado;

- Apatia, passividade, indiferença, pessimismo, resistência à mudanças e modificações.

- O Estresse associado com o trabalho é um dos problemas que com mais freqüência encontramos na sociedade atual. É fundamental conhecer as causas e as conseqüências provocadas por este, as transformações que provoca e assim tentar evitar este habitual transtorno da modernidade.

 

Manifesta-se por uma sensação de incapacidade para assumir os retos que apresenta a vida cotidiana, ou seja, em outras palavras o entorno ultrapassa as possibilidades de resposta. É como se a pessoa ficasse pequena ou se tornasse insuficiente para atender as crescentes exigências, provocando reações adversas fisiológicas, cognitivas e até psicomotoras. Pode ser expresso através da angustia, da depressão, de inadaptações sociais, etc.

 

Pesquisando nas causas deste tipo de estresse produzido pelo entorno do nosso trabalho, teremos como principais as seguintes:

. Ambiente e condições inadequadas no local de trabalho.

. Sobrecarga de trabalho.

. Alteração de ritmos biológicos.

. Exposição constante a responsabilidades e a tomar decisões muito importantes.

. Estimulação lenta e monótona.

 

Como sintomas refletidos pela exposição a estresse de trabalho temos:

 

. Preocupação excessiva.

. Manifestações freqüentes de insegurança.

. Dificuldades para decidir.

. Medos.

. Afluência assídua de pensamentos negativos sobre si mesmo.

. Dificuldades para pensar, estudar, e se concentrar numa atividade, etc.

. Patologias associadas com abundante sudação, taquicardia, moléstias no estômago, boca seca, dores de cabeça.

. Erradamente para diminuir o tédio e o mal-estar a pessoa fuma, come ou bebe em excesso.

. Andar de um lado para outro sem nenhuma finalidade concreta.

. Tartamudear ou gaguejar.

. Estado geral de abatimento.

. Comportamentos extremos.

 

Estudos realizados oferecem as seguintes recomendações para prever o estresse de trabalho, entre elas:

 

. Alimentação balanceada e sadia.

. Dormir a quantidade de horas necessárias ao organismo para repor forças (por volta de 8 horas, porque nem todas as pessoas precisam da mesma quantidade).

. Fazer exercícios físicos (tentar andar 1/2 hora por dia é suficiente).

. Definir bem as fronteiras entre o ambiente de trabalho e o familiar, estabelecendo as diferenças e evitando levar serviços e preocupações para a casa. As questões de trabalho têm o seu tempo determinado para serem ventiladas e resolvidas e tem também o seu lugar que deve ser qualquer um menos o lar. Se não assumirmos estas divisões estaremos o dia todo vinculados a uma atividade tentando desenvolver outra e os resultados serão ineficientes para ambas.

. Organização racional ou planejamento do trabalho.

. Planejar e obedecer às pausas ou intervalos no trabalho e zelarmos pelo cumprimento das mesmas.

. Afrontar os problemas quanto antes, não deixar dilatar os assuntos.

. Melhorar a auto-estima, aprender a reconhecer os acertos e logros pessoais mesmo que o coletivo ainda não os perceba. Se presentear e estimular quando alcançar novas metas.

. Comunicação assertiva com os colegas de trabalho.

. Treinar habilidades sociais.

 

Estes estudos possibilitam responder as perguntas seguintes: O que faz algumas pessoas darem o máximo de si enquanto outras procuram apenas fazer o mínimo indispensável? O que gera o entusiasmo? A ausência ou a presencia de motivação.

 

Não devemos confundir motivação com satisfação. A motivação é o impulso e o esforço para satisfazer um desejo ou meta. Por outro lado a satisfação esta referenciada ao gosto que se experimenta uma vez que o desejo foi cumprido.

 

Podemos dizer então que a motivação é anterior ao resultado já que implica um impulso para consegui-lo; a satisfação é posterior ao resultado, já que é o próprio resultado experimentado.

 

São altamente apreciadas as influencias do grupo na motivação e o rol do gerente para fomentar a mesma.

 

Influência do grupo na motivação.

 

As pessoas tratam de satisfazer ao menos uma parte de suas necessidades, colaborando com outros ou em grupos. No grupo, cada membro faz aportes e depende dos outros para atender suas aspirações.

É freqüente que em este processo o indivíduo, perca algo da sua personalidade e adquira um contorno grupal, passando as necessidades pessoais a formarem parte das aspirações do coletivo.

 

É importante salientar que o comportamento individual é uma instância muito importante da motivação. O trabalho em equipe depende de cada um dos seus integrantes que paulatinamente vão resolvendo suas diferenças e caindo no entendimento mutuo. Para que possa exercer alguma influência sobre um grupo, o gerente deve tomar as características mais comuns e marcantes do coletivo, que em hipótese alguma deve ser tratado como um conjunto de indivíduos separados, senão como um todo único e indivisível.

 

Quando os gerentes precisarem introduzir alguma mudança o mais apropriado seria aplicar um procedimento para explicar a necessidade da novidade perante vários membros do grupo e deixar que eles de alguma maneira consigam que o grupo aceite a mudança.

 

É comum, os integrantes de qualquer grupo, escutarem e derem mais importância ao que disse outro membro da equipe do que a pessoas alheias. Neste caso os gerentes às vezes são considerados como tais por anteposição não só de interesses senão de condição.

 

Tratando-se de grupos, devem-se ter em conta certos requisitos básicos para conseguir a motivação:

·     Saber a quem escalar para determinado grupo de trabalho,

·     Neutralizar os inadaptados e tentar ganhá-los,

·     Reconhecer uma má situação geral no grupo e intervir com as armas necessárias e precisas para a ocasião.

 

As pesquisas retornam que a satisfação das aspirações se maximiza quando as pessoas têm liberdade para escolher associações. Da mesma forma, as satisfações laborais de cada integrante crescem nestas condições, tal vez deve-se a que cada um trabalha com empregados aos quais estima, com aqueles que prefere colaborar e então os ajustes do comportamento são relativamente pequenos. Infelizmente é o desejado, mas na prática tornasse as vezes complicado, mas se pensarmos bem e analisarmos devidamente o cenário e os seus atores, poderíamos obter melhores resultados e mais próximos do anteriormente exposto.

 

As massas mal orientadas e manipuladas se equivocam e costumam provocar danos irreparáveis. Provocam vítimas desnecessárias. Aqueles que tiveram uma sensibilidade mais depurada, um poder de visão até certo ponto privilegiado, sofrem e se desgastam ante o avalanche da pobreza de análise e espírito. 

 

 

Papel do gerente na motivação.

 

Há diversas coisas que um gerente pode fazer para estimular a motivação entre os trabalhadores:

 

 

 

·        Fazer do trabalho uma atividade interessante: O gerente deve fazer uma análise pormenorizada das responsabilidades e funções dos funcionários baixo o seu controle, não devendo esquecer nunca de uma pergunta, que deve se fazer a si mesmo constantemente: "é possível enriquecer um determinado cargo ou função para torná-la mais interessante?". Existe um limite esperado para o desempenho satisfatório de pessoas que participam de tarefas muito rotineiras. É comum estas pessoas caírem rapidamente na apatia e no aborrecimento.

 

·         Estabelecer uma correlação justa entre rendimentos - resultados e as gratificações - recompensas. Por questões estritamente de caracter e simpatias, ou até por falta de poder de decisão, os gerentes se tornam resistentes a vincular as premiações com as conquistas e logros. Não é menos certo que é mais fácil e tranqüilo para o gerente acordar um mesmo aumento salarial para todos. Com este proceder se evita ter que enfrentar bate-bocas e assumir sua posição de julgar as ações dos seus subordinados. Este enfoque requer poucas justificativas. Uma segunda razão poderia estar ligada a convênios sindicais, os que costumam estipular leis do tipo, que a igual trabalho corresponde igual salário. Existem também organizações que dispõem como política interna, aumentos de salários obedecendo a certos lineamentos, não vinculáveis com o rendimento. Mas até nestes casos podem existir recompensas fora do salário e vinculadas ao rendimento.

 

·         Proporcionar recompensas que sejam valorizadas: Muito poucos gerentes se detêm alguma vez a pensar que tipo de retribuições  são as mais visadas e apreciadas pelo pessoal. Habitualmente os administradores pensam que o pagamento é a única recompensa da qual dispõem. Geralmente acredita-se que cabe somente à administração superior tomar decisões relacionadas com recompensas. Existem outros tipos de gratificações que poderiam ser muito bem recebidas pelo pessoal. Por exemplo, um funcionário o qual é designado para trabalhar em determinado projeto mais importante para a empresa, ou também se lhe pode confiar uma nova maquinaria ou ferramenta, se lhe atribuem novas responsabilidades. Sintetizando, o gerente deve saber administrar as recompensas que tem e aprender a entender e descobrir quê coisas valora o subordinado. Subordinados não toleram injustiças, sempre haverá reações, às vezes abertas e expressas, outras afogadas, mas incidirão negativamente sobre o curso desejado do trabalho.

 

·         Tratar aos empregados como pessoas: É de suma importância observar o tratamento dado aos trabalhadores. No mundo de hoje onde a comunicação ou traspasso de informações adotou variadas modalidades, estando cheio de mecanismos que tornam as relações tão impessoais, há uma crescente tendência a tratar os empregados como se fossem meras cifras saídas de computadores. Este é uma colocação errada, porque todas as pessoas gostam de serem tratadas como indivíduos, com respeito e consideração e na medida do possível atendendo a suas particularidades e especificidades.

 

 

·         Alentar a participação e a colaboração: Os benefícios em quanto a motivação, derivados da sincera participação do empregado na vida da organização, são sem dúvidas muito altos. Mas mesmo com estas evidências, continuam existindo supervisores que pouco fazem para alentar esta integração e comprometimento.

 

·         Oferecer retroalimentação (feed-back) precisa e oportuna: Ninguém gosta de permanecer a escuras ou de costas ao seu próprio desempenho, sem saber o que se pensa do seu trabalho. As vezes é preferível receber um juízo negativo do rendimento a não ter nada. Ao menos isto dá indícios de que alguma coisa deve ser mudada ou há algo a ser revisto. A falta de retroalimentação costuma produzir no funcionário desinteresse ou frustração com efeitos negativos no rendimento.

 

 

 

VI – A Assertividade

 

No ponto anterior foram tratadas duas questões que merecem uma atenção e esclarecimentos maiores, elas são: Comunicação Assertiva e Habilidades Sociais.

 

A Comunicação assertiva permite transmitir nossas necessidades e desejos de forma madura e racional sem provocar rejeição ou incômodo no interlocutor.

 

Atendendo a postura corporal devemos observar o seguinte:

. Manter o corpo firme sem chegar a ficar rígido. Aparência relaxada.

. Olhar aos olhos da outra pessoa, mas na medida certa sem beirar os limites da agressividade por causa de um olhar fixo demais.

. Sorrir levemente.

. Não se aproximar em demasia à outra pessoa. É visto como invasão do terreno ou espaço pessoal e têm alguns que se incomodam.

 

Em resumo, antes de tentar ir um pouco mais fundo na relação, comece pelo chamado relacionamento profissional, o resto virá se é para vir.

 

A Assertividade inclui outros elementos como a linguagem adequada e o uso de expressões vitais como: “Gostaria que ...” ou “Preciso de você para ...” , estabelecem uma relação de respeito, confiança e valorização.

 

Sem apresentar uma fórmula daremos alguns passos para realizar um pedido de maneira assertiva após um ligeiro saúdo inicial que dependendo da situação pode ser um bom dia ou uma boa tarde, ou simplesmente um olá, bom!, ok, etc .

 

1. - Chame a pessoa pelo nome sempre que possível.

2. - Expresse o seu pedido com clareza.

3. - Explique coerentemente as razões da solicitação.

4. - Estimule com expressões interrogativas, reações ou comentários da pessoa.

5. - Preocupe-se por saber se a pessoa precisa de mais alguma coisa para cumprir o que foi pedido.

6. - Defina detalhes sobre formas de entrega e prazos.

 

Muito importante, seja concreto e que o objetivo do desejado fique bem claro. Isto sem cair em excessos de reiterações desnecessárias que também tendem a incomodar e criar climas de desconfiança. Bom senso é a palavra de ordem.

 

Se a pessoa está ocupada, faça-a de forma sutil entender que você a aguarda, mas não interrompa e muito menos bruscamente, não ache que a tua necessidade é maior do que a dos outros, aprenda a respeitar para que retorne para você na mesma medida.

 

A pessoa aguardada também deve ter senso de respeito e quanto antes dar mostras de que atenderá e que reparou na sua presencia e intenções.

 

Em ocasiões se estabelece uma similitude ou analogia entre Assertividade e habilidades sociais. Mas é aconselhável considerar a Assertividade somente como parte das habilidades sociais, aquela que reúne as condutas e pensamentos que nos permitem defender os direitos de cada um sem agredir nem ser agredido.

 

Vamos exemplificar uma situação para questionarmos sobre o comportamento. Você esta sentado à mesa de um restaurante ao qual compareceu para fazer uma refeição. Quando o garçom traz o pedido, você percebe que o copo está sujo com leves marcas de batom feminino. Ante esta situação você poderia assumir no mínimo três posições, algumas delas diametralmente opostas entre si:

a) Não dizer nada e usar o copo sujo mesmo contra vontade.

b) Fazer um escândalo no local e gritar que nunca mais voltará ao citado estabelecimento.

c) Chamar ao garçom e pedir, por favor, para trocar o copo explicando tranqüilamente as razões para a troca.

Estamos em presencia de três estilos estudados nesta categoria:

- Estilo passivo,

- Estilo agressivo,

<!-    _   Estilo assertivo.

As posturas exemplificadas nos incisos a) e b) não são condutas apropriadas se o que pretendemos é reduzir o nosso estresse. Estas formas de comportamento nos fazem ineficazes para a vida social, nos provocando mal-estares e insatisfações, mas a boa notícia é que isto se aprende com a prática. Situações nunca faltaram para por em evidência o aprendido.

 

Às vezes as pessoas são pouco assertivas por mal fundadas predisposições, porque pensam que serão privadas dos seus direitos a professar suas crenças, de defender os seus direitos e opiniões. O objetivo não é converter pessoas submissas em cidadãos que passam o tempo todo se queixando e acusando, senão ensinar que todos temos a possibilidade de defender os nossos direitos perante situações evidentemente injustas.

 

Há várias técnicas para sermos assertivos. Uma das que melhor funciona é desarmar antes ao outro com uma saudação ou reconhecimento de seu labor ou da sua pessoa, para depois passar a expressar o que necessitamos. Mais uma vez aclaro, sem cairmos no oportunismo insano.

Lembre sempre que ser assertivo não significa em hipótese alguma, querer levar sempre a razão, senão expressar as nossas opiniões e pontos de vista, estando corretos ou não, é um direito social, mas não podemos perder a perspectiva de que também podemos errar e equivocarmos e que de fato erramos e nos equivocamos com uma freqüência além do desejado.

 

 

VII – Habilidades sociais

 

As nossas habilidades sociais se expressam através da comunicação com outros seres. Poucas vezes reparamos na importância que tem os gestos, o tom de voz, a postura, etc, durante as nossas interações com os semelhantes. É importante que não exista uma discordância ou contradição entre a nossa expressão corporal e a nossa linguagem verbal, ou seja, uma harmonia entre os elementos da comunicação.

 

Um estudo realizado pelo antropólogo e diretor do departamento de Psicologia da UCLA, Albert Mehrabian (1939 -) chegou a conclusão que só o 7% da comunicação entre duas pessoas se realiza com o uso da palavra falada.

 

O estudo feito por ele concluiu o seguinte ao respeito da divisão da comunicação entre as pessoas: 07% correspondem a palavras, 38% são questões relativas à voz (entonação, projeção, ressonância, tom, etc) e os restantes 55% tem a ver com a linguagem corporal (gestos, posturas, movimentação dos olhos, respiração, etc).

 

É conveniente esclarecer que estes dados são resultados de estudos por amostragem e não podem se tomar como algo categórico, depende em grande medida do grau de expressividade da pessoa, etc.

 

Faremos um aparte para centrarmos a atenção em detalhes que transparecem alguns gestos: Um olhar distante, para o alto, denota falta de atenção; dedo apontando dá indícios de agressividade, raiva; poucos gestos evidenciam a falta de interesse no assunto com tanta veemência quanto o se manter com os braços cruzados, é sinal de desagrado; O movimento cadenciado ou não dos dedos de forma até que involuntária, dão mostras de pressa, desespero; as expressões faciais de surpresa geralmente são interpretadas de forma negativa; a movimentação lateral da cabeça induz a pensar em discordância e desrespeito; um olhar penetrante é simplesmente agressivo; a insegurança e a indecisão saltam a vista com o ato de morder os lábios; não existirá a menor dúvida de que o assunto é tedioso e que não consegue manter o nosso interesse ao reclinarmos a cadeira para trás, é como se estivéssemos à beira de pronunciar uma frase conclusiva para fechar a conversa.

 

Alguns destes gestos que viraram involuntárias manias em algumas pessoas podem ser até aceitos se antes o interlocutor se justificar e explicar que a intenção não é a que geralmente é interpretada com o ademão.

 

Da mesma forma que existem gestos que podemos incluir na categoria de negativos, há outros que ajudam a fluir melhor uma comunicação, e são tomados como sinais de confiança, respeito, cooperação, aceitação, entre eles: Aproximar o corpo do interlocutor (inclinar-se para frente quando sentado); tentar manter um contato visual constante sem se tornar agressivo; permanecer com os braços e palmas das mãos abertos; proferir um sorriso natural sem exageros; assentir com a cabeça, assim como ficarmos parados com os pés firmes no chão sem excessivos movimentos.

 

 

 

VIII – Teorias contemporâneas de Motivação.

 

A motivação pela Teoria ERG de Clayton Alderfer

 

Clayton Alderfer, da universidade de Yale, em 1969 adaptou a Pirâmide de Maslow baseado em pesquisas empíricas e ao resultado dos estudos o denominou de Pirâmide ERG. Ele propõe certas alterações na clássica Pirâmide de Maslow, referente aos níveis de necessidades das pessoas no âmbito da motivação.

 

O ser humano tem necessidades de:

 

. Existência (Existence) ou existenciais resumidas em sobrevivência e condições mínimas para o bem-estar. Eqüivale a agrupar aquelas necessidades básicas consideradas por Maslow como fisiológicas e de segurança.

 

. Relacionamento (Relationship) inclui a sociabilidade e o contato interpessoal. Estas necessidades requerem para sua satisfação da interação com outras pessoas.

 

.Crescimento (Growth), que contempla a realização profissional/pessoal, a evolução de conhecimentos e habilidades, exercícios de poder, os desejos de crescimento interno das pessoas incluindo também as necessidades de estima e auto-realização.

 

Como terão podido concluir o nome da teoria obedece as siglas das primeiras letras em inglês das três necessidades agrupadas pelo autor.

Diferencias com a Teoria de Maslow

·         Na Teoria ERG, as necessidades não têm que se satisfazer em ordem correlativo, podendo estar ativas mais de duas necessidades em um determinado momento.

·         Clayton considera que se o indivíduo não logra satisfazer uma necessidade de ordem superior aparecerá uma necessidade de ordem inferior. Fazendo uma outra leitura podemos concluir em que se uma necessidade de nível alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo aumentará.

 

A teoria ERG argumenta, assim como Maslow, que as necessidades de nível baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nível alto; múltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras, e a frustração em tentar satisfazer uma necessidade de nível alto, pode resultar na regressão a uma necessidade de nível baixo. É como se tivesse ficado alguma dívida com o passado, como se as etapas anteriores não foram o suficientemente bem preenchidas que nos obriga constantemente voltar, podem ser interpretadas como questões mal resolvidas.

 

Como política inteligente, devemos encher cada período ou ciclo das nossas vidas, para evitarmos estados de saudades e nostalgias perniciosas que podem atrapalhar o curso normal das coisas ou no caso que trouxerem más recordações, serão o bastante como para nunca mais retornarmos aos erros.

 

A teoria ERG introduziu uma flexibilização na hierarquia das necessidades de Maslow.

 

A motivação pela Teoria X – Teoria Y de McGregor.

 

Douglas McGregor desenvolveu na obra "O lado humano das organizações" (1960) as seguintes teorias referentes ao estilo de mando dos diretivos, da maneira como os gerentes vêm os empregados.

 

Teoria X

1.   O ser humano comum sente uma rejeição ou repulsa intrínseca pelo trabalho e fará tudo o possível por evitá-lo.

2.   Devido a esta tendência humana a fugir do trabalho a maior parte das pessoas tem que ser obrigadas a trabalhar, até pela força, controladas, dirigidas e ameaçadas com castigos para que desenvolvam o esforço adequado à realização dos objetivos da organização.

3.   O ser humano comum prefere que o dirijam, quer evadir responsabilidades, tem relativamente pouca ambição e deseja acima de todo segurança.

 

Neste caso o gerente acredita que os seus subordinados são incompetentes. Este indivíduo tende a dirigir a equipe com Mão-de-ferro deixando muito pouco ou nenhum espaço para participar no processo decisório.

 

Teoria Y

 

1.   O desenvolvimento do esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o jogo ou o descanso. Ao ser humano comum não lhe desgosta essencialmente trabalhar.

2.   O controle externo e a ameaça de castigo não são os únicos médios de canalizar o esforço humano para o cumprimento dos objetivos da organização, o homem deve se dirigir e controlar a si mesmo servindo os objetivos para cuja realização se compromete.

3.   Compromete-se à realização dos objetivos da empresa pelas compensações associadas com seu logro.

4.   O ser humano comum se acostuma a buscar responsabilidades. A falta de ambição e a insistência na segurança são geralmente, conseqüências da mesma experiência e não características essencialmente humanas.

5.  A capacidade de desenvolver em grau relativamente alto a imaginação, a habilidade e a capacidade criadora para resolver os problemas da organização, é característica de grandes setores da população.

6.   Nas condições atuais da vida industrial, as potencialidades intelectuais do ser humano estão sendo utilizadas só em parte.

 

Para esta parte da teoria, o gerente é visto como alguém que acredita que as pessoas têm tendência a fazer um bom trabalho apenas pelo prazer de fazer a coisa certa. Confiam na eficácia da gestão participativa e no compartilhamento de informações entre os membros da equipe.

 

Qual a teoria mais acertada?

 

Mesmo estando mais difundida entre muitos dirigentes a Teoria X, é considerada uma forma de pensar obsoleta.

McGregor propõe a adoção da Teoria Y para elevar a motivação dos empregados.

Donald Morton ("Applying theory Y to library management") sugere que a Teoria Y é efetiva com trabalhadores com certos níveis de conhecimentos que os situam além dos primeiros níveis na hierarquia de Maslow e que a Teoria X é freqüentemente mais efetiva com o pessoal que realiza trabalhos manuais ou rotineiros.

 

De forma geral, o modo X ou Y de gerenciar não é absolutamente certo ou errado. Costuma-se indicar gerentes X em situações extremas como, por exemplo, uma tropa num campo de batalha, onde não há espaço nem tempo para debates e as ordens devem ser simplesmente acatadas sem questionamentos. Por outro lado os gerentes do tipo Y são indicados para projetos ou situações onde não existem grandes pressões de tempo, custo, etc, proporcionando a existência de um clima favorável para o diálogo e o debate.

 

Na maioria dos casos, os gerentes agem numa faixa intermediária, combinando os dois estilos em dependência do cenário, que inclui a situação a comandar e o comportamento predominante entre os subordinados.

 

 

A motivação pela Teoria de Herzberg.

 

Esta teoria proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg no fim da década de 1950 é conhecida também por Teoria dos dois fatores. Ela parte da resposta a pergunta: “O que as pessoas desejam em seu trabalho?” partindo daqui, ele descreveu as variáveis que levavam a julgar o que fazia as pessoas se sentirem bem ou mal em seu trabalho. Herzberg acabou concluindo que as variáveis que faziam com que os funcionários se sentissem bem, não tinham relação com as variáveis que os faziam se sentir mal. Acho que foi uma das mais geniais conclusões feitas no assunto.

 

Ele então separou as variáveis em fatores, que chamou de fatores higiênicos ou de insatisfação e fatores motivacionais ou de satisfação. Os fatores intrínsecos ao trabalho, como responsabilidade e realização, parecem estar relacionados à satisfação com o trabalho, sendo que os trabalhadores que se sentiam bem atribuíam estes fatores a si mesmos. Por outro lado, os insatisfeitos tendiam a atribuir a fatores extrínsecos como a supervisão, a remuneração, as políticas da empresa e as condições de trabalho.

 

Isto sugere que o oposto da satisfação não é a insatisfação, como tradicionalmente se acredita. A eliminação das características que levam a insatisfação, não tornará aquele trabalho satisfatório. Herzberg propôs os seguintes critérios onde o oposto da “Satisfação” seria a “Não Satisfação”, e de forma análoga o oposto da “Insatisfação” estaria na “Não Insatisfação”. Portanto para que se consiga obter a motivação dos funcionários, precisa-se não só tentar eliminar a “Insatisfação”, deve se procurar melhorar as variáveis ligadas a “Satisfação“.

 

Os fatores extrínsecos foram denominados de Fatores Higiênicos, e estes estão relacionados a níveis de “Insatisfação”, quando eles são adequados, as pessoas não se mostram insatisfeitas, porém não estão satisfeitas e motivadas. Para se alcançar a motivação é necessário adequar o níveis dos Fatores Motivacionais já abordados em capítulos anteriores.

 

 

Outras Teorias contemporâneas da motivação.

 

Possuem como ponto de início, uma ou mais características das teorias fundamentais.

 

Teoria das Necessidades

A teoria das necessidades foi desenvolvida por David McClelland e sua equipe. A teoria enfoca três necessidades: realização, poder e associação e são definidas da seguinte maneira:

·         Necessidade de realização: busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso.

·         Necessidade de poder: necessidade de fazer outras as pessoas se comportarem de uma maneira que não fariam naturalmente.

·         Necessidade de associação: desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.

 

Cada pessoa tem um nível destas três necessidades e, portanto devem ser motivadas de formas diferentes.

 

Por exemplo, pessoas que possuem um elevado nível de nAch (need for Achievement) preferem o desafio de trabalhar em um problema e aceitar a responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso, em vez de deixar o resultado por conta da sorte ou da ação de outras pessoas. Elas evitam tarefas muito fáceis ou difíceis demais, querendo superar obstáculos, para sentirem que o sucesso (ou fracasso) dependeu das ações que elas tomaram. São os clássicos que gostam e querem a todo custo acontecer.

 

Os indivíduos que possuem alto nPow (need of Power) gostam de estar no comando, preferem situações competitivas, buscam influência sobre os outros, e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz. Se sentem bem quando hierarquicamente estão acima da maioria ou de todos.

 

A terceira necessidade é a de associação (nAff) , sendo que as pessoas que têm alto nível de nAff buscam a amizade, preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamento que envolvam um alto grau de compreensão mútua.

 

Teoria da fixação de objetivos ou metas.

 

Esta teoria foi exposta pelo psicólogo Edwin Locke. Nela se estabelece que as pessoas se impõem metas com a finalidade de logra-las. Para conseguir a motivação dos trabalhadores, estes, devem possuir as habilidades necessárias para chegar a alcançar suas metas.

 

A teoria da fixação de objetivos específicos afirma que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho. Ou seja, um objetivo diz ao funcionário o que é que preciso ser feito e quanto esforço terá de aplicar para o alcance do mesmo. Outras características como objetivos específicos, objetivos difíceis (quando aceitos), e o retorno dado aos funcionários, são fatores de melhora de desempenho, segundo esta teoria.

 

Mas deve-se ressaltar que, se houver participação dos envolvidos na definição dos objetivos, maior será a aceitação, principalmente se estes forem difíceis.

 

A teoria da fixação de objetivos pressupõe que o indivíduo está comprometido com o objetivo, ou seja, está determinado a não abandoná-lo, porque ele o entendeu e ajudou a configurá-lo e desvendá-lo. Isto acontece mais freqüentemente se as idéias se tornam públicas, quando o indivíduo tem centro de controle interno e quando as metas são estabelecidas pela própria pessoa, em vez de impostas. Porém, essa teoria é aplicada melhor quando o grupo possui certo nível de auto-eficácia razoável.

 

A conclusão geral é que as intenções – quanto articulações em termos de objetivos específicos e difíceis – são uma fonte motivacional poderosa. Sob as condições adequadas, elas podem conduzir à melhoria de desempenho. Entretanto, não existe evidência de que esses objetivos estejam associados ao aumento da satisfação com o trabalho.

 

Teoria da expectativa

Neste caso David Nadler e Edward Lawler deram quatro hipóteses sobre a conduta nas organizações, e nelas se baseia o enfoque das expectativas:

·         A conduta é determinada por uma combinação de fatores correspondentes à pessoa e fatores do ambiente.

·         As pessoas tomam decisões conscientes sobre suas condutas na organização.

·         As pessoas têm diferentes necessidades, desejos e metas.

·         As pessoas optam por uma conduta qualquer com base em suas expectativas, aonde a citada conduta conduzirá a um resultado desejado.

Atualmente, uma das explicações mais amplamente aceita sobre a motivação é a interpretação da teoria da expectativa feita por Victor Vroom. Apesar de ter alguns críticos, boa parte das pesquisas dá embasamento a esta teoria.

A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que a ação trará certo resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo. Em termos mais práticos, esta teoria sugere que um funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando acredita que isto vai resultar em uma boa avaliação de desempenho; que boa avaliação vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificação, aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender a suas metas pessoais. A teoria, portanto, enfoca três relações que são as bases do modelo das perspectivas.

1.   Relação esforço-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivíduo de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho.

2.   Relação desempenho-recompensa. O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja.

3.   Relação recompensa-metas pessoais. O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo, e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.

 

Vroom reconhece a importância das diversas necessidades e motivações individuais. Adota uma aparência mais realista que os enfoques mais simples feitos por Maslow e Herzberg. Concorda com o conceito de harmonia entre os objetivos e é coerente com o sistema de administração por objetivos.

 

É importante salientar que o lado forte desta teoria coincide com o seu ponto fraco. Ao que todo parece indicar, é mais ajustável à vida real o fato de que as percepções de valor variam de alguma maneira entre um indivíduo e outro tanto em diferentes momentos como em diversos lugares. Parte do princípio de que os administradores devem desenhar as condições ideais para um melhor desempenho. Estas considerações a fazem em extremo respeitável mas ao mesmo tempo difícil de aplicar na prática. Sua importância radica também em ter chegado a conclusão de que a motivação é muito mais complexa do que os estudos de Maslow e Herzberg definiram nos seus enfoques.

 

A essência da teoria da expectativa é a compreensão dos objetivos de cada indivíduo, e a ligação entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa, e finalmente, entre recompensa e alcance de metas pessoais. Como um modelo contingente, a teoria da expectativa reconhece que não existe um princípio universal que explique a motivação de todas as pessoas. Além disso, o fato de compreendermos quais necessidades uma pessoa quer satisfazer não assegura que ela percebe o alto desempenho como meio necessário para satisfazê-las.

 

 

 

IX – As maneiras de motivar os empregados. O treinamento e o feedback.

 

Partimos do princípio de que nem todos os problemas e insatisfações se solucionam com dinheiro. Isto é especialmente certo quando tentamos aumentar a motivação dos empregados.

 

Apresentaremos dez (10) maneiras úteis para motivar:

. Ambiente de trabalho positivo.

Fomentar a criatividade, o surgimento de novas idéias, iniciativas, a política de portas abertas.

 

. Participação nas decisões.

Facilite aos empregados um espaço para que tomem sus decisões e respeite-as.

 

. Envolvimento nos resultados.

Faça saber ao empregado a conotação que tem o trabalho dele nos resultados do departamento ou da companhia.

 

. Criar senso de pertencer a um grupo a uma equipe.

Faça com que o empregado se identifique com a identidade corporativa, por exemplo, estenda cartões de apresentação ou visita.

 

. Ajude a crescer.

Proporcionar superação e formação profissional. Estimule o surgimento e aparição de habilidades potenciais.

 

. O subordinado precisa de retorno ou feed-back.

Proporcione para o empregado retroalimentação do seu desempenho indicando os pontos de progresso e aqueles plausíveis de melhorar.

 

. Escute.

Propiciar reuniões periódicas para falar de temas que preocupam ao coletivo. Pode ter um caracter informal como, por exemplo, um almoço conjunto.

 

. Agradecimentos.

Agradeça com sinceridade os esforços. Uma simples nota, um pequeno detalhe como um “obrigado” numa folhinha de papel encima da mesa, pode assumir proporções gigantescas.

 

. Premiar a excelência.

Reconheça e premeie os trabalhadores que apresentaram um desempenho extraordinário.

 

. Comemore os sucessos.

A comemoração e visto como um ato de justiça pelo esforço desempenhado para conseguir os resultados propostos

 

 

 

X – O PMBOK sobre habilidades interpessoais

 

O PMBoK constitui a metodologia e guia para desenvolver o PMI ou sistema de gerenciamento de projetos. Toda a filosofia e estratégia estão contidas neste livro que periodicamente é atualizado e editado. Nele se abordam temas relacionados com recursos humanos como parte essencial no projeto e neste caso sobre o gerenciamento das relações interpessoais aponta o seguinte:

 

. Comunicação eficaz. A troca de informações. Definir com precisão o alvo da mensagem, a forma e o conteúdo da mesma. O alcance.

 

. Influência sobre a organização. A capacidade de “fazer com que as coisas aconteçam”. Criar estados de comprometimento entre as partes envolvidas

 

. Liderança. Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que alcancem essa visão e essa estratégia. Estabelecer relações de confiança. Conduzir os rumos do coletivo sob os preceitos da assertividade.

 

. Motivação. Estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de desempenho e superem as barreiras que impedem as mudanças. Favorecer o espírito de grupo.

 

. Negociação e gerenciamento de conflitos. Conversar com outras pessoas para chegar a um entendimento o um acordo. Ver o conflito como motor impulsor e não como agente de regressão.

 

. Resolução de problemas. A combinação entre 1.- definição do problema, 2.- identificação dos atores e grau de participação de cada um no cenário descrito, 3.- análise de alternativas de saída ou solução e 4.- tomada de decisões acertadas. Conduzir e induzir a resolução de problemas não é questão proprietária da gerência ou diretoria. Qualquer integrante ou afetado com a situação deverá canalizar e fomentar estas situações definitórias.

 

XI – Negociação e Gerenciamento de Conflitos.

 

Negociação

 

Negociar é uma das habilidades mais importantes para o sucesso pessoal e profissional de qualquer pessoa. Negociação é o processo de alcançar objetivos através de um acordo nas situações em que existam interesses comuns e conflitantes. Não é um evento, é um conjunto de etapas.

 

O ponto de partida no planejamento de cada negociação é determinar os objetivos. Devemos ter presente que, geralmente, há vários objetivos em jogo. É importante organizá-los por ordem de prioridade e determinar para si próprio quais são negociáveis e quais não entram na mesa de discussões.

 

As negociações giram em torno do princípio da troca: é preciso dar para poder receber.

 

Na medida do possível tente se informar o máximo sobre o seu adversário, conhecer da experiência do mesmo neste tipo de situações, do poder de influência a diferentes níveis do representante presente na sala, das pressões existentes em torno ao objeto da negociação, o quanto eles conhecem do assunto tratado, etc.

 

Crie um ambiente confortável para conduzir o encontro, observe as características do local e os recursos essenciais a garantir, os intervalos e a satisfação das necessidades vitais para os humanos.

Tente-se pôr no lugar do seu adversário; com isto, poderá antecipar os argumentos dele e terá também uma idéia dos possíveis pontos fracos. Os pontos fortes do seu adversário formam um ponto de partida para verificar qual o rumo que ele quer dar à negociação.

Faça um resumo dos supostos objetivos da outra parte e organize-os em função da sua importância. Não se esqueça que são apenas suposições e que, provavelmente, terá que ajustar esses objetivos durante o processo. Seja flexível, eficiente, estratégico, esteja atento.

Quando a outra parte é composta por várias pessoas, pode experimentar a tática “Divide e Vencerás”. Pode conseguir isto, por exemplo, cedendo num ponto em que desconfia que algumas pessoas da parte contrária, vão estar de acordo e outras não. Isto criará no mínimo uma situação entre, as vezes inesperada e sempre embaraçosa do lado do negociador.

 

Existem princípios básicos para o sucesso de uma negociação. Podem até parecer postulados triviais, mas a prática corrobora a importância dos mesmos:

 

1.- Enquanto o acordo não estiver fechado sempre se deve tentar. Não se deve perder a esperança.

 

2.- Enquanto o que ficou combinado no acordo não tiver sido cumprido a negociação ainda não acabou. Este é um erro que muitos cometem não acompanhar a implementação do que ficou acordado.

 

3.- Numa negociação não existem fórmulas mágicas. O negociador deve estar ligado aos seus objetivos e às respostas que recebe por suas ações e iniciativas. E se o que ele está fazendo para alcançar o seu objetivo não estiver dando certo, o que deve fazer é mudar. Para isto é importante ter uma gama de alternativas para enfrentar às várias situações, bem como, conhecimento das estratégias e táticas de informação, tempo e poder.

 

Toda negociação é um processo de relacionamento entre pessoas, é comunicação. Assim, saber ouvir, perguntar e apresentar as próprias idéias de forma convincente é básico. Evite reuniões paralelas e faça com que tudo fique claro para todos os envolvidos. Solilóquios são simplesmente inaceitáveis. Falamos para sermos ouvidos e entendidos.

 

Separe as pessoas dos problemas, livre-se de fatores subjetivos em demasia, aprenda a focalizar, a não se perder no rumo da conquista dos seus objetivos. Respeite sempre. 
 

R. Marc Burbridge agrupou em 5 (cinco) os passos essenciais para negociações bem sucedidas. Ele salienta que esta metodologia serve desde negociação domestica até o nível de uma negociação corporativa complexa. Não é uma nova teoria. É apenas uma ferramenta útil para nos auxiliar melhor do início ao fim das negociações, sem esquecer coisas importantes.

 

Etapas para uma negociação bem sucedida:

 

1. PREPARAR: O que deve ser feito antes de ir à negociação. Muitas negociações se ganham ou se perdem em virtude da qualidade desta etapa. Mas para preparar bem temos que ver a situação pela nossa ótica e pela do outro negociador.

 

2.   CRIAR: Como introduzir a negociação para criar um clima favorável a propostas e contrapropostas.

 

3.   NEGOCIAR: Como conduzir as propostas para conseguir os objetivos fixados.

 

4.   FECHAR: Preparar o caminho para uma conclusão com êxitos.

 

5.   RECONSTRUIR: Observar o curso posterior a negociação para proteger os relacionamentos e reputação própria e fazer cumprir o acordado.

 

Vamos tratar cada uma das etapas.

 

1. PREPARAR. Nesta fase de preparação, há certas coisas que são particularmente importantes:

. Coletar e organizar informações,
. Entender os interesses nossos e da outra parte,
. Definir a melhor alternativa caso não houver acordo, ou seja, a chamada “opção B” ou plano de contingência.

O trabalho da preparação deve ser da equipe, mas devemos tentar que exista somente um negociador ou representante, apenas uma pessoa para conduzir a negociação. Todo esforço aplicado neste período é válido, pois é nesta fase que você cria as condições para conseguir o seu objetivo. Mas se for negociar em equipe, defina bem os papéis e crie códigos de comunicação. Uma equipe bem ajustada é muito poderosa. Uma equipe mal preparada, um verdadeiro fracasso.

2. CRIAR. O objetivo é agregar valor à negociação. Se o número resultante de vantagens e lucros for maior, então o grau de satisfação entre os participantes aumentará, criando facilidades para dividir ou ratear. Há três maneiras de criar valor em negociações:

a) Explorar Interesses - nossos e deles. Se não conseguirmos atender pelo menos os interesses mínimos do outro lado, não vai haver acordo. Por isso é aconselhável não ter pressa, conversar, fazer perguntas e escutar bem mais de que falar.

B) Critério Justo. Se não houver um critério comum do que é justo, pode ser difícil fechar e chegar a um acordo. A sensação de justiça proporciona segurança.

C) Opções. Finalmente, é necessário ser muito criativo na busca de opções, por que é neste processo que você é capaz de encontrar aquela solução que é melhor para ambos os lados, a chamada solução "win-win" ou seja todos ganhamos.

3. NEGOCIAR. Ser criativo, explorar interesses, identificar critérios justos e criar opções e alternativas. Não perder a perspectiva de que há de chegar um momento onde ocorrerão divisões e defesa de posições em ocasiões contraditórias com as do outro lado. Será preciso ceder em coisas que para você tem pouco valor com a finalidade de obter coisas que para você tem grande valor, e que para o outro lado tem menos valor. Isso é o encontro de interesses. Importante nesta fase ter muita calma e controlar a ansiedade são comportamentos primordiais. Tente ser concreto, claro e adepto à definições, sem ser nem durão, nem condescendente demais. Mantenha o bom balanço. Não adianta ganhar hoje e criar um ambiente de desconfiança para todas as nossas negociações futuras. Uma negociação mesmo sendo um processo constitui ao mesmo tempo, só um ato de todo um processo maior que é o decorrer dos dias e das novas necessidades.

4. FECHAR. Falar, conversar, escutar, propor e contra-propor. Chega uma hora em que tem que concluir sim perder o que foi construído até este ponto. Agora, entra em jogo o fator tempo, pois pessoas tendem a fazer as maiores concessões no final. Uma tática útil para fechar bem é a de formatar a proposta do outro incluindo as coisas que você precisa, e em seguida perguntar, "Se concordarmos com estas condições, temos um acordo?" A vantagem é que você ainda não concordou em nada, e está obrigando o outro lado a jogar sua última carta, se tiver uma escondida.

Quando há um acordo é fundamental que seja um compromisso firme e bem documentado, pois são muitos os negociadores que escutam e depois alegam: "Não foi isso que eu entendi", mesmo estando entre pessoas de boa relação e ética. A regra é "Não escreveu, não aconteceu". Por tanto escreva e documente sempre.

Evidentemente nunca deve concordar com uma solução que seja pior do que sua melhor alternativa.

 

Nem todas as negociações visam terminar com um acordo; e, um "sem acordo" não deve ser considerado um fracasso. É apenas um resultado. Somente o tempo vai dizer se for bom ou ruim, mas com certeza durante a negociação foram discutidos e analisados assuntos e pontos de vista que até então eram propriedade só de uma das partes e agora os elementos para julgar e combinar num futuro mais próximo estão mais fortes e claros e compartilhados.

5. RECONSTRUIR. Levantada a sessão, existe ainda algo que o negociador inteligente deve fazer. Deve investir no relacionamento futuro e principalmente na sua reputação. A grande maioria das negociações é com pessoas e sobre coisas que teremos que negociar outra vez no futuro. Ajudando a outro lado com uma pequena concessão, um elogio que chega ao chefe dele (a), ou até uma simples demonstração de respeito, pode facilitar em muito sua próxima negociação. Mesmo quando não haja perspectiva de continuidade na relação, muitas vezes o outro lado pode influenciar a sua reputação. Custa pouco para evitar desgastes desnecessários.

 

Checar e cobrar o cumprimento dos resultados da negociação.

Resumindo, são cinco passos que podemos usar para organizar nossas teorias, táticas e estratégias de negociação, que podem nos ajudar a não esquecer de fazer coisas importantes, mesmo no calor de um debate. Se você completou uma negociação e deixou de fazer algum destes cinco passos, é muito provável que fez menos do que você podia ter feito.

 

 

Gerenciamento de Conflitos.

 

O conflito é matizado por uma profunda falta de entendimento entre duas ou mais partes, choque de interesses ou enfrentamentos, discussões podendo ser acaloradas e alteradas, contestação recíproca pelo mesmo direito, competência ou atribuição.

 

Os conflitos surgidos da discrepância de objetivos e interesses, não contam com uma efetiva coordenação ou mediação, não existem ou não são aplicados os mecanismos reguladores e provocam desgastes psicológicos, emocionais e até físicos.

 

A negociação é apontada como uma técnica de solução de conflitos ou discordâncias. Durante muitos anos se falou de evitar os conflitos como estratégia de solução dos problemas, hoje se fala de enfrentá-los, gerenciá-los e solucioná-los.

 

Existem basicamente cinco comportamentos perante os conflitos:

 

Competição ou “Forçar”: Onde paradoxalmente existe o convívio da assertividade com a falta de colaboração e o exagero na observação dos interesses próprios. De uma forma ou outra há vestígios de imposição até pelo cansaço ou rejeição a abordar mais o assunto pela parte afetada que cai em estado quase de desistência. Significa o recurso ao poder para resolver um conflito. O resultado desta abordagem é a situação de “vencedor/vencido” em que uma das partes supera claramente a outra. A força, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociação, mas tem o efeito não desejado de deixar sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido à força pode voltar em forma de sombra posterior. A despeito deste aspecto, a força é uma maneira de resolver muitos conflitos em caráter definitivo.

 

A política de imposição ou Forca costuma aparecer quando:

 

· Quando você tem razão.

· Numa situação de subsistência: “ele ou eu”.

· Diante de altos riscos.

· Quando estão em jogo princípios importantes.

· Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer).

· Para ganhar status, demonstrar poder.

· Nos negócios de curto prazo que não se repetirão.

· Quando o relacionamento não é importante.

· Quando se compreende que está sendo jogado um “jogo”.

 

 

Colaboração ou Confronto: Divisão do foco entre as necessidades do outro e os interesses próprios. Este comportamento gera decisões duradouras e é analítico. Constitui a abordagem de solução objetiva dos problemas.

 

Quando aplicar a Colaboração:

 

· Para reduzir os custos.

· Para criar uma base comum de poder.

· Para atacar um inimigo comum.

· Quando as habilidades se complementam.

· Quando há tempo.

· Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos.

· Quando há ambiente de confiança.

· Quando há confiança na capacidade técnica do outro.

· Para manter relacionamentos futuros.

 

 

Concessão ou Negociação: Visa a tomada de ações para soluções rápidas acompanhadas de investigações superficiais das causas, etc. Em ocasiões beira o formalismo sem cair em análises profundas e sem conhecimento de efeitos posteriores. Apresenta elementos fortes de barganha com o objetivo de atingir um acordo aceitável mesmo estando aquém de uma solução ideal para cada uma das partes por pressupor que é o melhor que se pode conseguir para um entendimento. A prática tem demonstrado que este tipo de desenlace é bastante freqüente e costuma proporcionar soluções definitivas para situações de conflito. Ou seja, cada um cede um pouco e a vida continua porque não há tempo para maiores questionamentos.

 

A Negociação ou Concessão tem um leque amplo de aplicações:

 

· Quando as duas partes precisam vencer.

· Quando você não pode vencer.

· Quando os outros tem a mesma força que você.

· Quando você não tem tempo para vencer.

· Para manter o seu relacionamento.

· Quando você não tem certeza que está com a razão.

· Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo.

· Quando os riscos são moderados.

· Para evitar a impressão de estar “brigando”.

 

 

Evasão ou Retirada Estratégica: É a típica fuga do conflito, não querer assumir nem posições nem responsabilidades. Não há colaboração nem muito menos assertividade. Os fracos e a fraqueza se munem deste comportamento. Significa evitar o problema, desistir. Pode ser utilizada como tática a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratégica para períodos mais prolongados. A retirada é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolver o problema. É antes uma solução temporária.

 

A Evasão ou Retirada estratégica é aplicável:

 

. Quando você está ciente ou suspeita que não existam condições para vencer.

· Quando os riscos são baixos, e o assunto não é tão importante assim e não merece aplicar esforços nem desgaste.

· Quando os riscos são altos, mas você não está pronto e tem que aceitar.

· Para ganhar tempo. O atraso lhe favorece.

· Para deixar o outro nervoso ou ao menos preocupado.

· Para preservar a neutralidade ou reputação.

· Quando você acha que o problema vai sumir sozinho. Os faltos de espírito de luta e de sacrifício abusam desta saída.

 

Acomodação ou “Panos Quentes”: Poderia também ser chamado de abordagem de apaziguamento. Inclui a busca de pontos comuns para acordo e ao mesmo tempo foge dos pontos de desacordo. A técnica de “panos quentes” pretende manter a paz e evitar situações de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisória, também não proporciona uma solução duradoura. Mais um comportamento carente de assertividade, é uma mostra evidente de cooperação, mas ao mesmo tempo uma renuncia aos interesses próprios, foco apenas nas necessidades do outro.

 

A Acomodação ou “Panos Quentes” costuma prevalecer nas situações a seguir:

 

· Para atingir um objetivo extremamente difícil.

· Para criar uma obrigação do outro mais tarde.

· Quando o assunto não é importante para você (riscos baixos).

· Quando a responsabilidade é limitada.

· Para manter a harmonia.

· Quando qualquer solução serve.

· Para criar boa vontade (ser magnânimo).

· Quando você vai perder de qualquer jeito.

· Para ganhar tempo.

 

 

Não é difícil concluir que dos comportamentos acima descritos, o de Colaboração ou Confronto seria a melhor solução para resolver conflitos, mas  nem todas as situações suportam esta saída. Segundo Kirchoff e Adams,  precisam-se de circunstancias especiais para acontecer este tipo de definição:

 

“(1) todas as partes devem querer uma solução que considere os objetivos de todos e que seja aceitável para todos; (2) todas as partes têm a responsabilidade de se mostrar abertas e honestas a respeito dos fatos, opiniões e sentimentos; e

(3) todas as partes devem concordar em controlar o processo para se chegar a um acordo, mas não ditar o conteúdo do acordo final”.

 

Tirar proveito de situações conflitantes deve estar na pauta das organizações, mas exige habilidade de aplicar a modalidade certa na situação indicada.

 

Os principais motivos para a incapacidade de gerenciar conflitos estão relacionados à falta de entendimento sobre o assunto, de canais de comunicação claros para este fim e de capacitação sobre como proceder no caso do surgimento de um conflito específico. Em relação ao primeiro motivo, geralmente muita ênfase se dá sobre um determinado problema e não à sua causa. Por exemplo, é muito mais fácil se mensurar, falar e concluir sobre um fato do que ressaltar e definir suas causas.

 

Inacreditavelmente o mundo avança para um desenvolvimento cada vez maior dos chamados canais de comunicação, mas de fato só servem como canais de informação, a interação entre os indivíduos é cada vez menor e é aí onde podemos achar as causas e as possíveis soluções mais adequadas aos problemas e conflitos.

 

A clima de pluralidade de hoje, a existência de leis e recursos sociais de tolerância da sociedade moderna não impedem o surgimento de conflitos agudos a várias instâncias e em todos os ambientes.

 

A diversidade de comportamentos e talentos constitui riqueza para qualquer instituição, mas também pode constituir uma inesgotável fonte de conflitos, que se não são detectados a tempo, podem transformar-se em problemas graves.

 

Para facilitar o diagnóstico numa situação de conflitos, devemos tentar dar respostas as seguintes questões:

 

a)     Quais são as necessidades da organização?

b)     Quais os desejos dos envolvidos?

c)    Localizar as divergências no referente à fatos, objetivos, métodos e/ou funções.

d)     As perdas por enquanto o conflito prevalecer e perdurar.

e)     Os pontos comuns ou de convergência entre os participantes do conflito.

f)     Primeiros passos a dar. Esta definição é vital para o curso posterior das soluções previstas.

 

Numa organização, num grupo de trabalho, etc, o coordenador ou líder deverá ter a competência para diagnosticar e gerenciar os conflitos, desempenhando a função de facilitador, o qual a partir da autoridade conferida pela instituição, deverá exercer: Influência (grau de aceitação) e Poder (grau de persuasão); os que podem ser conquistados com bom relacionamento com as pessoas, habilidades para ouvir e escutar, envolvimento e integração com a equipe, visão de futuro, gerando e estimulando as mudanças, talento para planejar, supervisionar e delegar, capacidade de refletir e avaliar as suas próprias práticas e em fim alimentando as habilidades de negociação e articulação na resolução dos conflitos.

 

Existem várias situações que podem ocasionar conflitos, entre elas temos:

 

- Problemas de informação,

- Falta de treinamento e de conhecimentos,

- Falta de comunicação,

- Ausência de normas de trabalho,

- Carência de resultados,

- Expectativas além da realidade,

- Estresse generalizado,

- Ambiente desfavorável, falta de motivação,

- Falta de orientação e coordenação.

 

Citaremos um conjunto de ações que propiciam o equilíbrio dentro de um contexto social:

. Estabelecer relações de confiança entre os membros,

. Valorizar as potencialidades de cada um para com o grupo,

. Promover o diálogo e favorecer a comunicação, abrindo espaços para manifestar opiniões e sugestões,

. Limar pequenas asperezas e desentendimentos do dia-a-dia,

. Infundir o sentimento de pertencermos a uma entidade comum e que precisa do aporte de todos para andar.

 

Os conflitos vistos desde um ângulo positivo:

-       Agem como sensores da organização,

-       Proporcionam desafios para procurar melhores soluções,

-       Motiva grupos e indivíduos a resolver problemas em conjunto,

-       Conduzem a descobrir novos fatos e informações que resultam em benefícios para a empresa ou coletivo de forma geral,

-       Medem forças internas e condicionam interações futuras.

 

O conflito indica que algo está errado e que medidas corretivas são necessárias. Administrar conflito não significa eliminá-lo, mas tratar dele de modo inteligente. Situações de conflito podem ser transformadas em benefício como descrito acima.

 

Mas, indiscutivelmente os conflitos são situações não desejadas e estão associados em maior proporção à aspectos negativos:

-       São fonte da tensão e suas seqüelas de efeitos físicos e emocionais sobre o organismo humano,

-       Propiciam um ambiente não produtivo. A confusão que reina impossibilita a dedicação ao trabalho,

-       Podem gerar perda de status, de poder e posição entre os adversários,

-       Provocam distorções ou desvios de comportamentos e inversão de valores.

 

Um método eficaz para gerenciar e prever conflitos é o planejamento. No processo de planejamento obtém-se o comprometimento pessoal através do envolvimento dos participantes no plano. Esta abordagem de consenso resulta num plano unificado de implementações com menos conflitos. Pretende-se atingir um nível mais baixo de conflito porque prováveis diferenças são eliminadas durante o planejamento, quando os recursos ainda não estão totalmente comprometidos.

 

XII – Programa de Educação em Seis Etapas.

 

Ao adentrarmos no Programa de Educação em seis Etapas, devemos partir do conceito de Educação continuada, que não é mais que o processo de reciclagem dos profissionais egressos dos centros de educação superior e outros empreendedores sem formação superior, vinculados a um processo de aprendizagem permanente.

 

Este processo se faz extensivo a todos os interessados em melhorar, se superar e se manterem atualizados, e não somente aos formados por instituições universitárias ou afins. São sobrados os exemplos de profissionais bem sucedidos fundamentalmente na área de administração e dos negócios que não contam com nenhum título. Não há equivalência entre obter um título de conclusão de curso superior e ser competente profissionalmente, existem cursos superiores de baixa qualidade, cujos egressos, infelizmente, não tiveram acesso ao que lhes seria devido.

 

Cabe perguntar, então, por que realizar estudos posteriores, uma vez que a conclusão do curso de nível superior dá condição legal de exercer a profissão de forma permanente? Há vários motivos que justificam a educação continuada desde a ótica do profissional:

 

1.- A necessidade de compensar a obsolescência do conhecimento adquirido quando da realização do curso superior (cuja meia vida é da ordem de cinco anos). O arcaísmo do conhecimento se manifesta em duas dimensões. Longitudinalmente, ele decorre do surgimento de novas informações e técnicas relevantes para o exercício profissional competente. Mas igualmente importante é o envelhecimento e defasagem em termos da latitude do conhecimento. Por exemplo, a partir de meados desta década não se concebe ignorar os conceitos e técnicas contemporâneas da qualidade, devendo ser capaz de integrá-los aos conhecimentos específicos de cada especialidade. Incorporação de novos elementos para conformar um produto. O conhecimento avança em duas direções (para frente e para os lados) e tem que ser enriquecido em ambas vertentes.

 

2.- Necessidade de adquirir ou aprimorar habilidades inter-subjetivas necessárias ao bom desempenho profissional. Entre elas, destaca-se a de comunicar idéias em forma escrita e oral de modo adequado para subsidiar decisões com o auxilio de diferentes arestas e elementos variados e sólidos que permitam fundamentar uma argumentação. A ausência dessa habilidade leva a situações lamentáveis durante a defesa de teses e trabalhos de conclusão de cursos, assim como para simples apresentações de questões relacionadas com o trabalho. Outra habilidade muito valorizada pelas organizações, atualmente, é a de trabalho em equipes multidisciplinares. Ela é imprescindível, por exemplo, para o desenvolvimento integrado de novos produtos. Observe-se que o aperfeiçoamento dessas habilidades não pode ser feito mediante aprendizagem individual. Requer um ambiente de grupo e um facilitador ou consultor da aprendizagem que seja competente em gerir a sua dinâmica. Se não se tem em consideração uma ampla e suficiente gama de fatores, o produto final e a analise que o acompanha estarão incompletos e inaptos para serem aceitos e concorrer até no mercado mais próximo.

 

3.- Desejo natural de crescer e ascender na carreira. Essa ascensão, pode ocorrer na trajetória profissional com ênfase técnica, ou numa linha que combine aspectos técnicos e de gestão. Esta última tem sido o caminho freqüentemente almejado por muitos especialistas após alguns anos de carreira estritamente técnica. Em decorrência disto, programas de educação continuada em Administração Industrial, têm uma demanda tão superior à oferta que, mesmo sem anúncios na imprensa, parcela expressiva das disciplinas esgota sua lotação antes de se abrirem as matrículas para participantes avulsos. Chega o momento da maturidade de profissional da área técnica e este não consegue se manter nos antigos e acostumados moldes de executante de tarefas técnicas, começa o interesse por atividades gerenciais, de gestão. Isto é um processo normal, natural e é experimentado por um % cada vez maior de engenheiros e outros graduados de centros de educação superior.

 

 

4.- O surgimento da chamada "segunda carreira". A perda da condição de assalariado - por demissão sem possibilidade de reinserção adequada no mercado de trabalho, ou por aposentadoria ainda em pleno vigor - faz com que o profissional procure uma nova fonte de renda. Por vezes isso leva a um abandono completo da atividade original. Mas freqüentemente busca-se uma segunda carreira que permita capitalizar ao menos parte da experiência adquirida na primeira, requerendo-se, portanto, cursos de complementação.

 

5.- A implementação de selos ou categorias orientados para uma atividade peculiar. Certas atividades, em que há uma densidade elevada de profissionais, requerem certificação para o seu exercício e, por conseguinte, a participação em cursos de educação continuada específicos, oferecidos por entidades credenciadas. Os exemplos mais difundidos em nosso meio são o de auditor de qualidade e o de engenheiro de segurança. Mas há outras especialidades que estão considerando instituir uma certificação, como forma de diferenciação no mercado. É o caso do gerenciamento de projetos, em que se tem no exterior o modelo do "gerente de projeto certificado" pelo Project Management Institute.

 

6.- Aqui trataremos de uma situação singular e é o caso dos profissionais do sexo feminino, que pela responsabilidade pelo lar e a resposta a maternidade são obrigadas a se afastar do emprego. Quando do seu retorno, após terem-se liberado de parcela substancial da ocupação com os afazeres domésticos, é quase certo que necessitarão de um programa de educação continuada para a sua reinserção profissional.

 

7.- A extensão ao claustro professoral das universidades e instituições de educação superior. As mudanças de tecnologias demandam o surgimento de cursos voltados à capacitação pedagógica dos docentes por pessoal de vanguarda nas diferentes áreas e por especialistas vinculados a trabalhos práticos que conseguirão saldar o espaço que costuma haver entre os conhecimentos ministrados por professores sem experiência prática e o que realmente acontece durante as realizações.

 

8.- A busca pela maior empregabilidade (capacidade de um profissional estar empregado, mas muito mais do que isso, a capacidade do profissional de ter a sua carreira protegida dos riscos inerentes ao mercado de trabalho), que contempla os seguintes momentos:

 

·         O estabelecimento e cultivo de redes de relacionamentos com outros profissionais que freqüentam os mesmos cursos, úteis a médio e longo prazos;

·         A eventual identificação de oportunidades concretas, tanto para mudanças a curto prazo na trajetória individual, como para o estabelecimento de parcerias profissionais.

 

A educação continuada é estimulada pelos governos de alguns países, tais como o Chile, Espanha e França, mediante um fundo especialmente voltado ao financiamento de custos de capacitação, ao menos de forma parcial ou permitindo o incentivo fiscal a essas atividades. No Brasil tivemos a Lei 6297/75, que permitia incentivar, mediante dedução no imposto sobre a renda das pessoas jurídicas, as iniciativas de treinamento e desenvolvimento. A Lei 8248/91 permite incentivar fiscalmente programas de qualidade em empresas do setor de informática.

 

Recomendam-se estratégias de ensino-aprendizagem centradas o quanto possível nas vivências profissionais dos participantes, atuando o instrutor mais como facilitador. Nas áreas mais próximas à gestão devem ser privilegiadas técnicas baseadas na abordagem da experiência estruturada. Em síntese, estabelecem-se seis etapas de aprendizagem:

 

1.   Apresentação da situação ou também chamada etapa de formulação do problema: leitura de um texto introdutório denso, que contextualiza a experiência e fornece elementos conceituais básicos a respeito do tema focalizado. No nosso caso é o presente material que fica a disposição dos alunos com antecipação suficiente para ser consultado e contém as informações de todos os tópicos previstos na ementa da disciplina.

2.   Trabalho em cima de hipóteses: participação, em pequenos grupos, de uma vivência, que é tipicamente um jogo interativo. Os exercícios didáticos concebidos para a matéria durante os encontros possibilitarão o atendimento a esta etapa.

3.   Realização de uma experiência controlada: compartilhamento das percepções a respeito da vivência havida "aqui e agora", de uma forma organizada. Os alunos sempre poderão expor as experiências e conclusões obtidas nos experimentos.

4.   Testando a validade da hipótese: generalização, pelo facilitador da experiência vivida, articulando as percepções manifestadas na etapa anterior aos conceitos introduzidos no texto, e buscando levar esses elementos do "laboratório" para a realidade percebida das organizações de onde os participantes provêm. Contrastar com a realidade. Procurar e achar o lado prático do questionado.

5.   Análise dos resultados a través da leitura de um novo texto, também denso ainda que sucinto complementado os conceitos e oferecendo oportunidades e fontes para aprendizagem adicional. A apresentação oral do facilitador será acompanhada pelos alunos e terá aportes com relação ao material inicialmente entregue. Agregando mais elementos para definições.

6.   Conclusão: aplicação em casos concretos e sua avaliação. Esta etapa acontece como um retorno dos participantes às suas organizações. É altamente conveniente estruturar de maneira correta e conveniente esta fase, a fim de assegurar o fechamento do ciclo de aprendizagem.

 

 

XIII – Política de Recursos Humanos.

 

A política de recursos humanos tem como objetivos:

 

- Renovar a força de trabalho.

- Reestruturar e remunerar por desempenho e seguindo padrões de mercado.

- Atualizar, qualificar, motivar, empoderar e responsabilizar a força de trabalho.

- Adequar os recursos organizacionais para a gestão dos recursos humanos.

 

Renovar a força de trabalho.

 

Uma das estratégias mais importantes a seguir centrada na procura por um melhor desempenho do funcionário, sobre novas bases, compatíveis com as novas funções que ele deve executar e se adequando às novas tecnologias, é a revisão dos perfis necessários de sua força de trabalho. Nesse sentido, é preciso, em grande medida, deixar para trás os perfis existentes, em busca de novas competências. Ao mesmo tempo, é necessário associar a análise de perfis aos processos de trabalho em utilização, ou em transformação.

 

Reestruturar e remunerar por desempenho e seguindo padrões de mercado.

 

Atualizar, qualificar, motivar, empoderar e responsabilizar a força de trabalho.

 

Adequar os recursos organizacionais para a gestão dos recursos humanos.

 

 

 

XIV – Processo de Recrutamento e Seleção.

 

Há muitos anos, quando se falava em recursos humanos, logo se associava a um departamento que cuidava da folha de pagamento dos funcionários de uma organização. Era o geralmente chamado Departamento de Pessoal da Empresa, que graças à evolução e às mudanças dos conceitos, hoje podemos contar com Departamentos de Gestão de Pessoas.

 

Uma das funções do departamento de recursos humanos, dentro de uma organização, seja ela privada, governamental ou prestadora de serviços, é a de selecionar profissionais capacitados.

 

O processo de recrutamento e seleção vem se aperfeiçoando a cada dia.

Quando uma organização necessitava de novas contratações, raramente dava oportunidade de promoção aos próprios funcionários, até mesmo por

desconhecerem o potencial dos mesmos.

Colocavam anúncios em jornais ou placas indicando as vagas por um determinado período, obtendo assim, um número elevado de candidatos as vagas existentes.

 

Desta forma, conseguiam fazer uma pré-seleção, através de entrevistas, testes psicotécnicos ou dinâmicas de grupos.

 

A seleção de candidatos deve estar dentro dos interesses da organização, para que não haja um conflito, entre ela e os profissionais contratados. Além de certificar-se se estão capacitados ou não para fazer parte do quadro de funcionários.

 

Outras organizações, antes de contratar ou recrutar candidatos externos, fazem uma pesquisa interna para saber se existe o profissional capacitado para preenchimento da vaga disponível,

oferecendo assim, uma oportunidade de promoção aos seus colaboradores.

Este processo de recrutamento interno, de certa forma, incentiva uma

competição sadia entre os funcionários.

 

Os mesmos procuram dedicar-se cada vez mais, na expectativa de uma possível elevação de cargo e salário. A seleção interna torna-se mais viável para a organização, pois o custo com essas contratações acaba sendo praticamente mínimo.

 

Por outro lado, já se conhece o histórico do funcionário assim como outros pormenores de relacionamento, habilidades e comportamento do aspirante, pois o mesmo já vem sendo acompanhado dentro do departamento em que trabalha.

 

Desta maneira a contratação é imediata, enquanto que o processo de recrutamento e seleção de candidatos externos ocorre de forma mais lenta. A colocação de anúncios em jornais acaba gerando um custo adicional para a organização. Com esta economia, a organização pode investir mais em treinamento de pessoal.

 

É necessário que o processo de seleção interna seja cauteloso, para que não haja conflitos de interesses entre os funcionários. A motivação é essencial aos mesmos, assim estarão sempre se reciclando e cada vez mais se tornando capacitados para exercer diversas funções.

 

Com o advento da era da globalização, as organizações estão cada vez mais investindo em pessoas, pois estão descobrindo que não são feitas somente de máquinas e equipamentos.

 

Os avanços tecnológicos, jamais poderão substituir o que existe de mais humano: a criatividade, o aprendizado e a vontade de vencer de cada indivíduo.

 

O processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente baseado na experiência e na capacidade técnica dos candidatos. As organizações estão cada vez valorizando o ser humano, ou seja, estão avaliando também seu potencial emocional e intelectual. É imprescindível que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho profissional, associado ao conhecimento administrativo e técnico.

 

Dentro da organização estes aspectos são primordiais, e é através destas habilidades, que o funcionário saberá lidar com diferentes situações que possam vir a acontecer na empresa.

 

O departamento de recrutamento e seleção está atento para as novas exigências do mercado de trabalho. Não é mais permitido que esses valores humanos passem despercebidos.

 

Outra função do departamento de recursos humanos é saber como lidar com essas novas exigências. É preciso que também estejam em constante processo de aperfeiçoamento, não se esquecendo do legado principal da organização: sua cultura, pois ela tem uma importância fundamental na seleção de um candidato em potencial.

 

Fazendo um uso inteligente e racional da visão, muitos empresários fizeram significativos investimentos neste novo mercado. Descobriram que os departamentos de recursos humanos, de diversas organizações, não eram suficientemente capazes de realizar o processo de recrutamento e seleção com eficiência e rapidez. Profissionais com vasta experiência na área, montaram empresas de recrutamento e seleção para dar suporte, fornecendo candidatos a partir de uma pré-seleção e encaminhando os mesmos para as organizações, cuidando que estejam dentro do perfil desejado e adequado às necessidades das instituições.

 

Atualmente existem até empresas especializadas em recolocação de executivos para multinacionais (“out placement”). Dispõem de um vasto banco de dados com as mais diversas áreas de atuação, ficando assim seu processo de seleção mais eficiente e eficaz.

 

O papel dos recursos humanos, dentro desta nova contextualização é estar criando sempre novos projetos e testando experiências para a adequação de profissionais capacitados.

 

Precisamos aprender a respeitar as diferenças e certas dificuldades que algumas pessoas têm. Mas isto não significa que estas pessoas não são ou não podem ser excelentes profissionais capacitados, basta que para isto se tenha uma visão global do que o mercado está se exigindo e como podemos utilizar esta mão-de-obra, disponível.

 

Pessoas que antes eram consideradas ineficientes ou inadequadas para trabalharem em certas organizações, hoje em dia ocupam cargos de destaque em outras instituições, isto se deve a um processo de investimento no ser humano, através do reconhecimento na existência de valores pessoais, independentemente de suas deficiências físicas.

 

As organizações estão se aperfeiçoando cada vez mais para suprir as exigências do mercado. Não se adequar a essas novas exigências é ficar a margem deste processo, o que pode gerar a entropia das mesmas. Há uma necessidade de valorizar o potencial humano, uma vez que existe uma carência muito grande de profissionais. As organizações percebem a cada dia que não são feitas só de máquinas, mas principalmente por pessoas.

 

Os departamentos de recursos humanos, aos poucos, estão deixando de serem vistos como setores que calculam os salários e benefícios dos funcionários, e passam a ser, dentro da organização, um dos departamentos fundamentais para que haja uma evolução do desempenho pessoal, profissional e cultural, tanto da organização como dos funcionários.

 

"É muito importante treinar os avaliadores para que ampliem sua visão para todo o contexto da organização, para que sejam analíticos, mas nunca cansativos, fazendo com que o processo seja leve, e não um bombardeio de perguntas estressantes que só servirão para exaurir o profissional."

 

Em relação ao respeito ao profissional

• Viabilize para que os processos seletivos tenham no máximo quatro etapas.
• Respeite o tempo e a disponibilidade dos candidatos;
• Explique claramente como será o processo seletivo;
• Apresente a empresa como ela realmente é, seus pontos positivos e melhorias necessárias;
• Dê ao candidato a oportunidade de fazer perguntas;
• Trate o candidato com simpatia, atenção e consideração;
• Use e abuse da empatia;
• Notifique imediatamente os candidatos não aprovados;
• Lembre-se que cada pessoa que passa por um processo seletivo estará levando consigo a imagem da empresa e ela poderá ser excelente, mediana ou lamentável;
• Esta imagem pode facilmente associar-se aos seus produtos e serviços e principalmente a sua marca.

 

A entrevista de seleção é a fase mais importante do processo seletivo. O contato direto com o selecionador e com o seu futuro chefe serve para que eles o conheçam melhor. Além disso, é a sua oportunidade de apresentar e provar sua competência.

 

Entrevista de seleção é uma etapa do processo seletivo que tem como objetivo levantar maiores informações a respeito do profissional participante. Ela pode ser usada mais de uma vez por processo e hoje em dia existem muitas variações de entrevista, por exemplo:

- Entrevista preliminar por telefone, que tem como objetivo realizar uma triagem inicial dos candidatos interessados em participar dos processos.

- Entrevista técnica, que visa levantar informações a respeito da experiência profissional dos candidatos.

- Entrevistas realizadas por psicólogos, que têm como objetivo levantar informações a respeito do perfil psicológico dos candidatos, com a finalidade de selecionar aquele candidato com as competências psicológicas mais adequadas àquele cargo em questão.

- Entrevistas em grupo, que podem ser realizadas com o objetivo de agilizar o processo ou ainda checar adaptabilidade do candidato ao contato grupal. Nesta modalidade podem estar sendo verificados itens como características de liderança, desprendimento ou facilidade de relacionamento.

 

Durante a entrevista, mantenha sempre uma postura estritamente profissional ao responder sobre qualquer assunto - lembre-se que você está sendo avaliado; nada de piadas e de tentar criar intimidade com o selecionador – você está lá para criar contatos profissionais, e não fazer amigos; não tente “adivinhar” o que está por trás de cada questão ou o que tal vez você acha que queriam lhe perguntar, seja preciso, é mais conveniente responder exatamente o que lhe foi perguntado do que se perder em suposições; não esqueça que está vendendo os seus atributos profissionais, por isso, preparação é fundamental.

 

Na entrevista mantenha içada a bandeira da verdade. Mentir e depois ser descoberto não augura finais felizes. Ao redigir o currículo, o candidato muitas vezes indica características que aparentam um determinado nível de experiência ou qualificação. Durante a entrevista o selecionador pode descobrir que as informações não condizem com a realidade.

 

Se o que você fala representa o que você é, erros durante a entrevista de emprego irão depor contra si mesmo. O principal deslize é o uso e abuso de gírias.

 

Não empregue palavras ou expressões de cujos significados não tenha absoluta certeza, pois pode obter o efeito contrário. Uma saída é ser o mais simples e claro possível e evitar modismos gramaticais.

 

Caberia fazermos uma pergunta: Com o avanço e fortalecimento dos departamentos de RH, com o aumento da influência que exercem na vida dos funcionários, com a elevação do grau de preocupação e de ingerência na atividade dos trabalhadores, o quê está acontecendo ou se prevê acontecerá com organizações como sindicatos, grêmios e afins que foram criadas para defender e representar os interesses dos afiliados, quando já boa parte das suas funções foram absorvidas pelos citados setores da empresa na gestão de pessoas?

 

 

 

 

 

 

 

REFERÊNCIAS.

 

Criatividade hoje: Como se Pratica, Aprende e Ensina. José Predebon

 

Gerenciamento de Conflitos. Gilberto Teixeira

 

Educação Continuada e Reciclagem de Professores e Engenheiros. Guilherme Ary Plonski

Recrutamento e seleção de pessoal. Quais as Vantagens deste processo para uma organização? Elenice Santos Rosa.

 

Recursos Humanos. CHIAVENATO, Idalberto: