INOVAÇÃO NO ÂMBITO DAS ORGANIZAÇÕES: Uma coletânea dos trabalhos realizados pelos principais especialistas sobre o tema

Download do arquivo

Compartilhar

Imprimir

DIRETORIA DE ENSINO DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO.

INOVAÇÃO NO ÂMBITO DAS ORGANIZAÇÕES: Uma coletânea dos trabalhos realizados pelos principais especialistas sobre o tema.


Orientador:
Professor Mestre Bilmar Angelis de Almeida Ferreira

Aluno:
Sandro Tavares Silva


Brasília - Distrito Federal, 2005


SANDRO TAVARES SILVA


INOVAÇÃO NO ÂMBITO DAS ORGANIZAÇÕES:
Uma coletânea dos trabalhos realizados pelos principais especialistas sobre o tema




Monografia como exigência para obtenção do certificado de especialista - pós-graduação latu senso. Curso de MBA em Gestão e Avaliação do Desempenho Estratégico.



Orientador:
Professor Mestre Bilmar Angelis de Almeida Ferreira




Brasília - Distrito Federal, 2005


RESUMO

Este relatório é uma síntese dos principais trabalhos dos mais proeminente teóricos sobre o tema inovação, selecionados pelo autor.

Ele apresenta estudos de casos reais e sugere importantes ferramentas e conselhos práticos sobre os diversos aspectos relacionados a implantação de uma cultura da inovação nas organizações.

Além disso, sugere e convida à reflexão sobre questões relevantes para o dia-a-dia das empresas e sobre como enfrentar as adversidades, normalmente, ocultas nas sobras do futuro.


PALAVRAS-CHAVE

Inovação, competitividade, criação de novos mercados, planejamento estratégico, cultura organizacional, estrutura organizacional, liderança, ferramentas de gestão e gestão de pessoas.



ABSTRACT

This report is a synthesis the main works of the most prominent theoreticians on the subject of innovation, chosen by he author.

It presents studies of real cases and suggests important tools and practical advice on the diverse aspects related the implementation of a culture of innovation in organizations.

Moreover, it suggests and it invites to the reflection on important questions for the day-by-day of the companies and help them recognize the symptoms of potential problems hidden in the future.


KEYWORDS

Innovation, competitiveness, creation of new markets, strategic planning, organizational culture, organizational structure, management tools, leadership and personal management.


SUMÁRIO
I. INTRODUÇÃO 7
1. TEMA 7
2. OBJETIVOS 7
2.1. Objetivo geral 7
2.2. Objetivos específicos 8
3. JUSTIFICATIVA 8
II. REFERENCIAL TEÓRICO 9
1. CONCEITO DE INOVAÇÃO 9
2. A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO 10
3. COMO SURGE A INOVAÇÃO 13
4. CLASSIFICAÇÕES DA INOVAÇÃO 14
4.1. INOVAÇÃO CONTÍNUA OU INCREMENTAL 17
4.2. A INOVAÇÃO RADICAL OU DE RUPTURA 17
5. COMO DEFINIR SE A ORGANIZAÇÃO É OU NÃO INOVADORA 18
6. COMO CONVENCER OS EXECUTIVOS 19
6.1. INFLUENCIANDO AS PESSOAS 20
6.2. FATORES QUE INIBEM A INOVAÇÃO 20
6.3. A LEI DA INÉRCIA APLICADA NOS NEGÓCIOS 21
6.4. INOVAÇÃO NO ORGANOGRAMA 23
7. ESTRATÉGIAS, MÉTODOS E FERRAMENTAS 25
7.1. PROCESSO DE LEAD USER (Usuários Líderes) 25
7.2. CURVA DE PERFORMANCE E COMPORTAMENTO DAS PESSOAS 26
7.3. PRIORIZANDO OS PROJETOS 27
7.4. PRINCIPIO DOS 3 “R” – ROUGH, RAPID, RIGHT (Tosco, Rápido, Correto) 29
7.5. CURVA DE VALOR 31
7.6. CONTROLANDO OS RESULTADOS 35
7.7. ADMINISTRANDO AS COMPETÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO 36
7.8. O ESTUDO DA PRICE WATERHOUSE 38
III. CONCLUSÃO 40
IV. OBRAS CONSULTADAS 42
V. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS – ELABORAÇÃO DO PROJETO 43



I. INTRODUÇÃO
As questões relativas à forma como a inovação ocorre nas organizações, motivam a busca de respostas sobre as dimensões e demais nuances relacionadas ao tema em tela. Assim, este trabalho pretende dar prosseguimento aos estudos relativos à inovação no âmbito das organizações e em especial a sua inserção como importante componente estratégico dessas organizações.
Pretende ainda, a partir do estudo da literatura selecionada, levantar os aspectos mais relevantes que os principais autores escreveram sobre esse tema, consolidando essa base de conhecimento num guia estratégico que oriente futuros trabalhos práticos que envolvam inovação nas organizações.

1. TEMA
O tema escolhido refere-se às “gestão de pessoas, trabalho e competências em organizações”, tendo para o título do mesmo a “INOVAÇÃO NO ÂMBITO DAS ORGANIZAÇÕES: uma coletânea dos trabalhos realizados pelos principais especialistas sobre o tema”.

2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo geral
O presente estudo tem por objetivo pesquisar e consolidar a literatura produzida pelos principais expoentes sobre inovação, consolidando essa base de conhecimento num documento que poderá ser utilizado como guia para a realização de trabalhos práticos sobre o tema.


2.2. Objetivos específicos
a) Selecionar os principais autores e a literatura mais apropriada;
b) Selecionar os principais conceitos, idéias e práticas, propostas pelos principais elementos citados no item “a”;
c) Apresentar alguns causos práticos para ilustrar os conceitos e práticas;
d) Consolidar a base de conhecimento, decorrente desse estudo, num guia prático sobre inovação, como parte da estratégia organizacional.

3. JUSTIFICATIVA
A humanidade experimenta, nos dias atuais, uma mudança vertiginosa no comportamento das pessoas. Essa mudança decorre de vários fatores e analisá-los não compõe o escopo desse trabalho. Contudo, não escapa do seu foco o impacto dessa alteração comportamental nos hábitos e costumes dos indivíduos e da sociedade, bem como na forma como as organizações operam. Essas alterações afetam de modo dramático a demanda por produtos e serviços de todo tipo e sua importância é tão significativa quanto à renda disponível, o índice de inflação ou a taxa de juros, por exemplo. Assim, para obter e manter desempenho superior, as organizações necessitam buscar novos produtos, novos processos, novas formas de comunicação, novas formas de gestão, enfim, novas maneiras de realizar as mesmas coisas e não apenas novas coisas a serem realizadas.



II. REFERENCIAL TEÓRICO
1. CONCEITO DE INOVAÇÃO
O conceito de inovação não é tão simples quanto imaginam muitos executivos e nem tão difusivo como poderiam deixar transparecer o filósofo. Contudo, esse estudo procurou explorar os mais diversos pontos de vistas sobre essa definição. Para tanto, selecionou os principais autores e coletou as significações dadas por cada um para o tema, como demosntrado a seguir:

Segundo Ronald Jonash e Tom Sommerlatte, consultores, “Inovação é um processo para alavancar a criatividade para criar valor de novas maneiras, por meio de novos produtos, novos serviços e novos negócios.”.

Para Peter Drucker, da Universidade de Claremont, inovação é o “ato de atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e processos) existentes na empresa para gerar riqueza.”.

Gary Hamel, da Strategos, considera que inovação é um processo estratégico de “reinvenção contínua do próprio negócio e de criação de novos conceitos de negócios.”.

Giovanni Dosi, da Universidade de Pisa, define inovação como “a busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, novos processos e novas técnicas organizacionais.”.

Para Ernest Gundling, da 3M, um novo advento apenas pode ser considerado inovação se for “implementado com sucesso e se produzir resultados econômicos.”.

Segundo C. K. Prahalad, da Universidade de Michigan, “Inovação é adotar novas tecnologias que permitem aumentar a competitividade da companhia.”.

Finalmente, para Prince Pritchett, da Pritchett Rummler-Brache, Inovação “é como nós nos mantemos a frente do nosso ambiente. As inovações fora da nossa organização vão acontecer ‘quando elas quiserem’ – estejamos prontos ou não.”.

Embora todas essas definições possam ser consideradas com adequadas, esse trabalho propoe um conceito genérico alternativo que engloba a síntese de todas as outras definições acima descritas, qual seja:
Inovação é o processo estratégico empregado pela organização na criação de novos elementos, novos valores ou novas capacidades aos recursos, aos processos, aos produtos/serviços, às técnicas organizacionais, ao modelo de negócio ou à qualquer outro componente relevante para a consecução dos objetivos da organização.

Claro que outras definições mais simples ou mais complexas podem ser perfeitamente plausiveis de serem empregadas. Contudo, para o propósito desse trabalho, esta definição engloba as dimensões mais relevantes das organizações, sintetizando a descrição feita pelos principais autores da atualidade.

2. A IMPORTÂNCIA DA INOVAÇÃO
Segundo a própria definição de inovação proposta por esse trabalho, a maior importância da inovação é de contribuir significativamente para levar a organização a atingir seus objetivos. Contudo, faze-se mister apresentar a concepção que os autores selecionados tem sobre o tema.

Kaplan (1997, p. 5) é enfático ao definir a importância da inovação, não apenas para sustentar o presente, mas, principalmente, para garantir o futuro:

“Os ciclos de vida dos produtos continuam diminuindo. A vantagem competitiva numa geração da vida de um produto não garante a liderança na próxima plataforma tecnológica. As empresas que competem em setores de rápida inovação tecnológica devem dominar a arte de prever as necessidades futuras dos clientes, idealizando produtos e serviços radicalmente inovadores, e incorporando rapidamente novas tecnologias de produto para dar mais eficiência aos processos operacionais e de prestação de serviços. Mesmo pra empresas de setores com ciclos de vida relativamente longos, a melhoria contínua dos processos e produtos é fundamental para o sucesso em longo prazo.”

Segundo W. Chan Kim e Renée Mauborgne – em artigo que compõe o livro “Inovação na Prática – On Innovation”, da Harvard Business Review (2002, p. 9) – a maioria das empresas utiliza como banchmarking os seus concorrentes e estabelecem como meta obter resultados melhores que eles. Essa estratégia resulta em desempenho muito parecido entre os players do mercado e a competição tende a ficar restrita ao âmbito das melhorias incrementais de custo, qualidade ou ambos. Ainda segundo eles:

“Os autores estudam a forma como as empresas inovadoras se afastam do bando formado pela concorrência, investindo na criação de um espaço de mercado fundamentalmente novo – ou seja, criando produtos ou serviços para os quais não existem concorrentes diretos. Este caminho para a inovação de valor requer um pensamento competitivo diferente e uma forma sistemática de busca de oportunidades.”

O que se observa é que essas empresas possuem em comum o jeito como competem na sua indústria. Elas têm em comum certa sabedoria sobre quem são seus Clientes e o que eles valorizam. O mesmo acontece com relação ao portifólio de produtos ou serviços que sua empresa deve oferecer.

Kim e Mauborgne (2002, p. 15) afirmam que muitas das famosas histórias de sucesso da década de 1990 seguiram esse caminho de procurar substitutos para criar novos mercados. Eles citam o caso da Federal Express e da United Parcel Service, que entregam correspondências quase tão rápido quanto um telefonema, e da Southeast Airlines, que combina a velocidade de um vôo com a conveniência de pequenos intervalos entre decolagens a um custo comparável ao baixo custo do uso de carros. No caso da Southeast Airlines é interessante observar que ela se concentrou no carro como o produto substituto mais relevante, e não em outro transporte de superfície como, por exemplo, os ônibus, pois apenas uma minoria de americanos viajava longas distâncias de ônibus e isso foi fundamental para que ela elaborasse a melhor estratégia competitiva. Isso demonstra que essas empresas conhecem muito bem o comportamento da indústria e dos Clientes. Por isso foram capazes de produzir as inovações que o mercado tanto valorizou.

Drucker (2002, p. 211) esclareçe esse conceito e amplia de modo brilhante o nosso entendimento quando diz que:

“Um empreendimento empresarial só pode existir em economias em expansão, ao que, pelo menos, considerem que mudanças são naturais e aceitáveis. E a empresa é o órgão específico do crescimento, da expansão e da mudança”.

Ele completa e afirma que: 

“não é suficiente que as empresas apenas forneçam bens e serviços quaisquer; é preciso que forneção os melhores e mais econômicos. Não é necessário que uma empresa fique maior, mas que fique sempre melhor.”.

Segundo Simontob (2003, p. 12):

“Um dos maiores desafios do mundo corporativo moderno, a inovação tem um conceito simples. Ela é uma iniciativa, modesta ou revolucionária, que surge como uma oportunidade para a organização e para o mercado e que, aplicada na prática, trás resultados econômicos para a empresa – sejam eles ligados à tecnologia, gestão, processos ou modelo de negócio”.

Ainda segundo o autor, existem basicamente duas razões para as empresas se preocuparem com a inovação: gerar riqueza contínua e manter-se à frente.

Também os autores Andrew Harcadon e Robert I. Sutton – em contribuições apresentadas por ambos ao livro “Inovação na prática: identificando novos mercados” da Harvard Business Review, especificamente no capítulo intitulado “Como construir uma fábrica de inovações” (2002, p. 59) – afirmam que:

“A imagem do gênio solitário inventando coisas do nada é uma ficção romântica. Empresas que inovam constantemente sistematizam a produção e o teste de novas idéias e esse sistema pode ser reproduzido por praticamente qualquer organização.”.

Como podemos presumir, o tema inovação envolve, também, dilemas cruciais, um dos quais, segundo Crhistensen (2001, p. XVIII), referem-se ao fato de que:

“(...) as decisões de administração lógica e competente – cruciais para o sucesso de suas empresas – são também as razões pelas quais estas perdem posições de liderança”.

As idéias, embora tendam a ser compatíveis entre si, são muitas e dispersas. Assim, necessitam ser selecionadas e ordenadas de modo a constituirem uma base consistente de conhecimento capaz de orientar as iniciativas das organizações, sobre o tema em tela.

3. COMO SURGE A INOVAÇÃO
Simantob acredita que a inovação tanto pode ocorrer por meio de uma ação planejada quanto por simples acaso.

Já para Peter Drucker (2002, p. 210):

“... poucas inovações brotam de um lampejo de gênio. Segundo ele, a maior parte delas, em especial as mais bem-sucedidas, resulta de uma busca consciente e intencional de oportunidades para inovar, dentro e fora da empresa”.

Ainda segundo Drucker, a inovação pode acontecer pela ocorrência, conjunta ou isolada, de sete principais situações:
a) Em conseqüência de fatos inesperados;
b) Por incongruências;
c) Por necessidade;
d) Por mudanças na indústria ou no mercado;
e) Mudanças demográficas;
f) Mudanças de percepção;
g) Novos conhecimentos.

4. CLASSIFICAÇÕES DA INOVAÇÃO
Para Drucker, a inovação tem papel fundamental na consecução dos objetivos e finalidades de uma organização, constituindo-se em uma das duas funções básicas da empresa:

“Como a finalidade de uma empresa de uma empresa comercial é criar um consumidor, ela tem duas – e somente duas – funções básicas: marketing e inovação.”

A inovação é fundamental, pois através dela as organizações tornan-se capazes de gerar riqueza contínua e de se manterem na dianteira de seus mercados. Contudo, na maioria dos casos, as empresas usam os concorrentes como base de referência para suas próprias iniciativas de inovação. Com isso, as estratégias competitivas tendem a ser muito parecidas dentro de um mesmo mercado e apenas a empresa que se afasta do “bando”, consegue cumprir seu papel e gerar riqueza. Contudo, segundo Simantob (2003, p. 19), no Brasil, os líderes das organizações ainda não aprenderam a promover a inovação e a melhor forma de promover-la é trabalhar para que os conceitos e estratégias de inovação sejam assimilados por todos os colaboradores, clientes e fornecedores. Isso, provavelmente, provocará a “contaminação” da cultura organizacional pelo “vírus” da inovação.


Conforme definição do Fórum de Inovação, ela pode ser classificada da seguinte maneira:
Tipo Âmbito
Inovação de produtos e serviços Desenvolvimento e comercialização de produtos ou serviços novos.
Inovação de processos Desenvolvimento de novos meios de fabricação ou de novas formas de prestação de serviços.
Inovação de negócios Desenvolvimento de novos negócios que forneçam vantagem competitiva e sustentável.
Inovação em gestão Desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança.
Tabela 01 – Classificação da Inovação.

Drucker (2002, p. 211), apresenta outra importante contribuição quando escreve que:

“A inovação mais produtiva é um produto ou serviço diferente que cria mais um novo pontencial de satisfação do que um melhoramento. Tipicamente, esse novo e diferente produto custa mais – no entanto, seu efeito geral é tornar a economia mais produtiva.”

Como podemos observar a inovação não ocorre apenas nos processos finais de fabricação. Ela ocorre em todo e qualquer ponto da organização. Não é apenas fazer coisas diferentes, mas, também, fazer as mesmas coisas de formas diferentes. É criar novos potenciais de satisfação.

Simantob (2003, p. 20), acredita que existem dois tipos de inovação:
a) Inovação Radical: busca a ruptura e quebra paradigmas;
b) Inovação Incremental ou melhoria contínua: busca o aperfeiçoamento constante e gradual.


O quadro a seguir descreve as principais diferenças entre os dois principais tipos de inovação no que tange as implicações de cada tipo no modelo de gestão, no estilo de liderança, na arquitetura organizacional, na gestão da mudança e na qualidade, segundo Simantob (2003, p. 20):
Dimensão Melhoria Contínua Inovação Radiacal
Modelo de Gestão • Voltado para atividade.
• As demandas urgentes dos clientes atuais e potenciais podem esperar. • Voltado para resultados específicos e para o gerenciamento da marca.
• Foco nos cliente atual e potencial.
Estilo de Liderança Baseada em rituais preparatórios e busca obter o apoio de ampla maioria para a concretização das mudanças. • Paixão e crença da alta administração em buscar inovação por todos os meios disponíveis.
• Os gerentes buscam institucionalizar as mudanças que exercem impacto significativo nos resultados, inclusive definindo ou redefinindo políticas e procedimentos.
Arquitetura Organizacional • Departamental e verticalizada.
• Os esforços de gerenciar processos têm alcance reduzido. Baseada em gerenciamento por processos e times de alto desempenho, que compreendem e atuam no sentido transversal do organograma.
Gestão da Mudança Escala e difusão muitas vezes excessivas. Voltada para o que de fato impacta o resultado.
Qualidade • A política da qualidade tende a ser desdobrada sem a preocupação com a mobilização ótima dos recursos.
• Os não-especialistas são preteridos aos multiplicadores e especialistas.
• Tende a destinar a maior parte dos esforços em busca da qualidade para o produto e a manufatura.
• Treinamento tende à ineficácia, pois o pessoal aprende o uso de ferramentas, mas nem sempre é capacitado para entender o contexto oportuno para sua aplicação.
• Os meios tendem a serem confundidos com os fins. • A especialização técnica não é tudo e a necessidade de cultivar habilidades multifuncionais está sempre presente.
• Processos de apoio e áreas críticas são sempre incluídos no scopo.
• Usam-se ferramentas e métodos que conciliam resultado e simplicidade – nada muito rígido.
Tabela 02 – Diferenças Entre os Tipos de Inovação.



4.1. INOVAÇÃO CONTÍNUA OU INCREMENTAL
Segundo Clayton M. Christensen, em texto integrante do livro “Dilema da Inovação”, de sua autoria (2001, p. 241):
“Empresas bem administradas são excelentes no desenvolvimento das tecnologias incrementais, que melhoram o desempenho de seus produtos nas formas que importam aos seus Clientes. Isso ocorre porque suas práticas administrativas estão baseadas em:
1. ouvir os Clientes
2. Investir agressivamente em tecnologias que ofereçam àqueles Clientes o que eles dizem que querem
3. Procurar margens mais altas
4. Focalizar os mercados maiores ao invés dos menores”.

4.2. A INOVAÇÃO RADICAL OU DE RUPTURA
1.1.1. Princípios
Ainda segundo Christensen, os princípios que regem as tecnologias de rupturas são:
a) As empresas depedem de Clientes e investidores para obter recursos;
b) Pequenos mercados não resolvem as necessidades de crescimento de grandes empresas;
c) Mercados que não existem não podem ser analisados;
d) Fornecimento de tecnologia pode não se igualar à demanda do mercado.

1.1.2. Conselhos
Assim, ele orienta os executivos que enfrentam as tecnologias de ruptura a seguirem os seguintes conselhos:
a) dar a responsabilidade das tencologias de ruptura às organizações cujos Clientes necessitam delas para fazer fluir os recursos;
b) criar uma organização diferente, pequena o bastante para entusiasmar-se com ganhos modestos;
c) planejar considerando a possibilidade de fracasso. Pensar sobre os esforços iniciais em comercializar uma nova tecnologia de ruptura como oportunidade de aprendizagem e garantir que esse aprendizado seja assimilado pela base de conhecimento da empresa;

Fica claro que a inovação é um processo estratégico da mais alta importância e que esse processo estratégico, para gerar os resultados a que se propõe, pode exigir que a organização assuma novos e diferentes formatos, não apenas físicos, mas principalmente, conceituais.

5. COMO DEFINIR SE A ORGANIZAÇÃO É OU NÃO INOVADORA
E embora todos os já mencionados elementos estejam muito bem definidos, eles, por sua própria natureza, são carregados de subjetividade. Assim, para podermos definir, com maior grau de objetividade, que empresa é ou não inovadora Simantob (2003, p. 34) propõe o seguinte critério são inovadoras as “...empresas com mais de 30% de seu faturamento advindo de produtos ou serviços lançados há, menos de cinco anos”.

Por essa regra, quanto maior for a parcela de faturamento advindo de novos produtos, mais inovadora a empresa será.

Eric Von Hippel, Stefan Thomke e Mary Sonnack, cujo artigo “Criando Inovações Tecnológicas na 3M”, escrito por eles, também integra o livro da Harvard Business Review – HBR (p. 37), afirmam que os gerentes definem metas ambiciosas, exigindo, por exemplo, que uma elevada parte das vendas totais seja oriunda de novos produtos ou serviços, criados há poucos anos. O problema, segundo eles, é que os grupos de desenvolvimento das empresas, normalmente não cumprem o planejado e acabam gerando apenas extensões de linha ou melhorias incrementais de produtos ou serviços já existentes e, se considerarmos o ritmo cada vez mais intenso como os mercados mudam, essa é uma fórmula de declínio e não de crescimento.

Ainda segundo eles, esse fenômeno ocorre basicamente por dois motivos:

a) As empresas enfrentam forte incentivo para resultados em curto prazo. Isso porque, embora novos produtos sejam fundamentais para garantir lucro e crescimento no futuro, as empresas devem buscar sobreviver hoje. Assim, elas tendem a se concentrar em manter Clientes e acionistas felizes criando, respectivamente, melhorias incrementais e maior lucro imediato;
b) Os desenvolvedores não sabem como criar inovações tecnológicas, porque normalmente não existe um sistema eficiente capaz de orientar suas ações e apoiar seus esforços.

As análises feitas por esse trabalho mostram que o mais adequado parece ser a utilização do critério faturamento com novos produtos, para definir o quanto uma empresa é inovadora. Cabe lembrar que, na maioria dos casos, quanto maior for a parcela de faturamento proveniente de novos produtos, maior é o risco do negocío, já que a base de produtos consolidados – aqueles que já estão geram lucro hoje – vai diminuindo. Além disso, é preciso entender que o incremento proporcional da participação de novos produtos no faturamento global da organização não decorre, essencialmente, de maior esforço da área comercial. Na verdade esse incremento ocorre pela conjunção de diversos fatores que tem origem nos mais diversos setores da organização, ou seja, é resultado de um esforço estratégico, tático e operacional de toda a empresa.

6. COMO CONVENCER OS EXECUTIVOS
Mas como convencer os executivos da necessidade de investir, não apenas recursos monetários, em inovação? Simantob sugere a “teimosia”. Ele considera que a maioria dos executivos já está sensibilizada para necessidade de inovar e de estar constantemente buscando novas formas para se diferenciar no mercado. Como vimos no subitem anterior, o problema é que os executivos são pressionados por resultados e necessitam atrelar investimentos realizados a resultados mensuráveis.

6.1. INFLUENCIANDO AS PESSOAS
Simantob (2003, p. 36) apresenta seis passos necessários para influenciar as pessoas e disseminar a necessidade de inovação:

a) Lembre-se de que a inovação também é sua responsabilidade – e assuma o papel de agente de inovação na sua empresa;
b) Defina suas metas e convença seus pares. Depois, leve a idéia ao principal executivo da organização;
c) Consiga o aval do principal executivo para deflagrar um campanha interna de inovação – e solicite a ele que assine todas as comunicações com você;
d) Estime um prazo para avaliar a repercussão da campanha de inovação e leve os resultados para esse executivo;
e) Estimule a criação de idéias e eleja os projetos que receberão os primeiros investimentos;
f) Deixe claro que inovação é, por definição, um processo de aprendizagem contínua e que o fluxo contínuo de idéias deve ser sempre estimulado.

Não há dúvidas de que obter o apoio do principal executivo, e de todos os demais membros da alta direção, consiste em fator primordial para o sucesso de qualquer movimento que enseje mudanças significativas na cultura interna e, por conseqüência, no Status Quó vigente. Sem esse apoio, nenhum projeto dessa dimensão tem qualquer possibilidade de sucesso. Vale ressaltar que “Os líderes devem mobilizar as pessoas. Devem fazê-las se apaixonar-se por algo que nunca viram; às vezes, por algo que ainda não existe.”. Rosabeth Moss Kanter, professora da Harvard Business School (Revista HSM nº. 50, p.146). 

6.2. FATORES QUE INIBEM A INOVAÇÃO
Simantob (2003, p. 51) também apresenta alguns aspectos que podem inibir a inovação:

a) Aspectos comportamentais: nesse item, o que mais inibe a inovação é a crítica e a punição. Quando pune, a empresa destrói a confiança do colaborador que vê seu instinto de sobrevivência suplantar tudo mais e cessa qualquer contestação. As empresas precisam aprender a recompensar o fracasso e para isso devem partir do pressuposto que seus colaboradores são honestos, esforçados e competentes. Necessitam abandonar o “Taylorismo” que ainda possa estar presente no pensamento dominante na organização;
b) Aspectos gerenciais: um grande investimento anterior que não deu certo reduz a disposição da empresa de apoiar outro projeto inusitado. Também a sinalização de corte de pessoal cria um ambiente de insegurança e pessoas que temem pelo emprego, geralmente, evitam fazer propostas arriscadas. Novas matérias primas podem alterar significativamente o custo dos produtos e podem barrar a inovação, bem como incidentes que alterem o andamento normal da organização. O tempo de maturação do projeto constitui outro importante e adverso fator: quanto maior for o prazo de retorno, maior tende a ser a resistência ao projeto. Considera-se adequado o prazo aproximado de 6 a 12 meses para que o projeto possa apresentar resultados concretos;
c) Aspectos conjunturais: a indefinição política e econômica é também causa freqüente de inibição da inovação, uma vez que as empresas necessitam ter alguma condição de prever o comportamento futuro da micro e macroeconomia. Quando o cenário está encoberto ou excessivamente volátil, as empresas, em geral, tendem a não realizarem apostas em inovações.

De todos esses fatores citados o mais crítico e danoso é o comportamental. Isso porque se as pessoas se sentirem tolidas ou perceberem que seus esforços são interpretados como ações cujos os riscos envolvidos não são compartilhados com a empresa, elas simplesmente não farão inovação. É preciso que os gerentes estejam preparados para encorajar e motivar as iniciativas de inovação. É fundamental que os colaboradores sintam-se seguros e apoiados em suas iniciativas de inovação. Os eventuais fracassos e riscos inerentes, assim como os louros dos sucessos obtidos, devem ser igualmente compartilhados. 

6.3. A LEI DA INÉRCIA APLICADA NOS NEGÓCIOS
Kim e Mauborgne – em contribuição ao livro Inovação na Prática – On Innovation, da HBR (2002, p. 32), afirmam que a maioria das empresas se adapta aos poucos e de forma um tanto passiva à medida que os eventos se desenrolam. Seja a emergência de novas tecnologias ou grandes mudanças de regulamentação, os gerentes tendem a se concentrar na projeção da tendência propriamente dita. Eles perguntam em que direção uma tecnologia irá evoluir, como ela será adotada, e se ela se tornará escalável. Eles calculam o ritmo de suas próprias ações para se manterem em dia com o desenvolvimento das tendências que estão rastreando.

Contudo, insight essencial em novos espaços de mercado raramente vem da projeção da tendência propriamente dita. Em vez disso, eles costumam surgir a partir de insight comerciais sobre como a tendência irá mudar o valor para os Clientes. Os autores propõem que o foco da estratégia da organização seja deslocado da competição à criação de novos espaços de mercado:

AS FRONTEIRAS CONVENCIONAIS DA COMPETIÇÃO COMPETIÇÃO “CABEÇA A CABEÇA” CRIANDO NOVOS ESPAÇOS DE MERCADO
Setor Foco em rivais dentro de seu setor. Procura entre setores substitutos.
Grupo estratégico Foco em posição competitiva dentro do grupo estratégico. Procura entre grupos estratégicos dentro de seu setor.
Grupo de compradores Foco em melhor atendimento para o grupo de compradores. Redefine o grupo de compradores do setor.
Leque de ofertas de produtos e serviços Foco em maximizar o valor das ofertas de produtos e serviços dentro dos limites do setor. Procura entre ofertas complementares de produtos e serviços que vão além das fronteiras do setor.
Orientação funcional-emocional de um setor Foco na melhoria de preço-desempenho em linha com a orientação funcional-emocional de seu setor. Repensa a orientação funcional-emocional de seu setor.
Tempo Foco e adaptação a tendências externas à medida que elas ocorrem. Participam da formação d tendências externas ao longo do tempo.
Tabela 03 – Diferenças Entre os Enfoques da Estratégia das Organizações.

Citando um caso prático, o euro está evoluindo ao longo de uma trajetória constante, à medida que substitui as diversas moedas da Europa. Está é uma tendência decisiva, irreversível e em visível desenvolvimento, sobre a qual poderia ser criado um novo espaço de mercado em serviços financeiros. Tendo identificado uma tendência desta natureza, os gerentes podem então olhar ao longo do tempo e se perguntarem como ficaria o mercado se essa tendência fosse levada à sua conclusão lógica. Trabalhando retroativamente com a visão de uma nova curva de valor, eles identificam quais ações devem ser desencadeadas para gerarem um valor superior para os compradores.

Numa economia super povoada e com fome de demandas, o crescimento com lucro não é sustentável sem a criação, e recriação, de mercados. É isso que permite que pequenas empresas se tornem grandes, e que grandes empresas se recuperem ou deixem de existir.

6.4. INOVAÇÃO NO ORGANOGRAMA
Embora a responsabilidade de inovar seja de todos dentro de qualquer organização, muitas empresas, como o Banco ABN Amro/Real, a Diageo, a Multibrás e Bunge Alimentos, possuem diretorias de inovação. O processo formal de inovação nas organizações é recente no Brasil, mas algumas empresas já possuem profissionais que cuidam exclusivamente dessa área. Um dos maiores desafios de um executivo de inovação é mostrar para a cúpula da organização, e convencê-la, de que seu trabalho não é imediato e que implantar uma cultura de inovação leva tempo. Se um executivo de inovação não orientar seus próprios gestores sobre como, o quê e quando ele tem de ser cobrado, a pressão por resultados pode virar uma armadilha.

Segundo Simantob (2003, p. 65), a missão dos executivos de inovação pode ser a seguinte:
a) Liderar – criar equipes multidisciplinares de inovação e redefinir as regras de trabalho;
b) Disseminar a aprendizagem – prover metodologias, ferramentas e tecnologias para liderar equipes e manter o apoio da direção;
c) Gerenciar a criação de planos de trabalho com abordagem de curto e longo prazos;
d) Identificar e conduzir consultorias externas em inovação. Absorver e transferir competências;
e) Lançar e organizar eventos e reuniões das equipes para identificar novas iniciativas de melhoria;
f) Criar arquitetura estratégica para priorizar a implantação das novas oportunidades e iniciativas de melhoria;
g) Multiplicar e ampliar experiências, causos e benchmarks bem-sucedidos para novas frentes de ação;
h) Institucionalizar o processo estratégico de inovação;
i) Gerenciar um portifólio de plano de negócios;
j) Acompanhar inventários de inovação no que diz respeito a investimentos, alianças, modelo econômico, resultados e métricas.

Simantob (2003, p. 91) afirma que existe uma interface clara entre P&D, marketing e produção. A missão dessas áreas é diferente entre si e, ao mesmo tempo, convergente. O marketing quer vender do jeito que o Cliente quer. A produção está preocupada em produzir com o menor custo possível e em menor prazo. Por sua vez a área de P&D se dedica a inovar e não se preocupa se aquilo que foi inventado é ou não viável. Para integrar essas diferentes áreas em torno de um objetivo comum, há uma tarefa fundamental que precisa ser realizada com a máxima precisão: comunicação. Assim, é oportuno citar Stephen Covey (Revista HSM nº. 50, p 38): “A liderança está em comunicar às pessoas seu valor de modo tão claro que elas possam vê-lo como próprio”.

Essas interfaces precisam ser integradas, não apenas por meio da comunicação, como sugere Simantob. Na verdade é fundamental que essa integração ocorra diagonalmente em todas as áreas da empresa. A melhor forma de realizar essa integração e, ao mesmo tempo, maximizar as atividades de inovação, é compondo equipes multidepartamentais e transitórias para realizar os projetos prioritários. Isso permite que diferentes experiências, pontos de vistas e conhecimentos, normalmente dispersos pela organização, possam ser usados na implementação dos projetos. Ao executivo de inovão compete, também, gerenciar o desempenho dessas equipes.

Assim, um determinado projeto poderá ser executado, por exemplo, por uma equipe composta por membros do departamento de Marketing, do departamento da Produção, do departamento Financeiro e pelo pessoal de TI. Esses colaboradores são deslocados total ou parcialmente de seus departamentos de origem e passam a atuar no projeto, conforme o cronograma do mesmo. Durante o tempo em que estiverem atuando no projeto, eles se reportarão ao executivo de inovação e os custos inerente, inclusive o de pessoal, contabilizados no centro de custos do referido projeto.

7. ESTRATÉGIAS, MÉTODOS E FERRAMENTAS
7.1. PROCESSO DE LEAD USER (Usuários Líderes)
Em meados da década de 1990, os gerentes da 3M estavam preocupados com o fato de que uma parte grande demais do crescimento da empresa vinha de mudanças nos produtos já existentes. Para contrabalançar essa tendência, a gerência definiu um objetivo ousado: 30% das vendas viriam de produtos que não existissem quatro anos antes. Muita gente na 3M – especialmente os gerentes seniores, o pessoal de marketing, os desenvolvedores e cientistas – teriam que mudar sua abordagem de trabalho, adotando o que eles chamaram de “o processo de lead users” – processo que sistematizava a produção de estratégias, produtos e serviços inovadores. O lead user é baseado em duas importantes descobertas feitas pelos pesquisadores em inovação:

a) Muitos produtos comercialmente importantes são inicialmente idealizados e até mesmo prototipados por usuários, e não por fabricantes;
b) Esses produtos tendem a ser desenvolvidos por lead user – empresas, organizações ou indivíduos que estão bem à frente das tendências do mercado e possuem necessidades que vão muito além daquelas dos usuários médios.

Tradicionalmente, as equipes de desenvolvimento trabalham com o pressuposto de que o papel dos usuários contactados – normalmente representantes do centro da merca-alvo – é fornecer in sides sobre suas necessidades e que o papel dos desenvolvedores é usar sua própria criatividade na busca de idéias e produtos que supram essas necessidades.

No processo de lead users, o foco não é o centro do mercado-alvo, mas a dianteira deste. Sua preocupação é com aqueles usuários avançados no mercado que, na maioria das vezes, até já criou a inovação necessária. Nesse caso, o trabalho dos desenvolvedores consiste em rastrear o lead users mas promissores e adaptar suas idéias às necessidades do mercado. É criar a fórmula genérica que poderá atender às necessidades gerais do mercado.

As equipes utilizam workshop de lead users para obter as informações de que necessitam. Normalmente esses workshops duram de dois a três dias e durante esse tempo o grupo combina seus insight e experiências individuais para projetar conceitos de produtos que atendam às necessidades da empresa patrocinadora.

O gráfico a seguir ilustra bem com os lead users “percebem” as necessidades bem antes da tendência:

Gráfico 01 – Curva de Lead Users.

7.2. CURVA DE PERFORMANCE E COMPORTAMENTO DAS PESSOAS
Uma importante questão que comumente se discute no meio empresarial e acadêmico é sobre de quem é a responsabilidade de inovar? Segundo Simantob (2003, p. 35), embora a responsabilidade de inovar seja de todos os integrantes da organização, reside no exemplo dado pela alta direção o mais fundamental de todos os requisitos. Tamanha importância se deve a necessidade da inovação ser assimilada pela cultura da organização e estar presente na mentalidade dos colaboradores em todos os níveis. Porém, para que isso ocorra, é fundamental que a alta direção assuma a responsabilidade de criar e cultivar o processo de assimilação.


Outra importante questão relativa à inovação, diz respeito ao impacto desta na produtividade das companhias. Segundo Simantob (2003, p. 37), a produtividade aumenta na mesma velocidade em que o processo de assimilação dos conceitos de inovação se consolida na organização. Ainda segundo ele:
“É previsível que aconteça uma perda inicial de produtividade quando a empresa decide readaptar sua cultura, porque sempre existe um período de absolvição das inovações. Receosos diante do novo, os funcionários costumam ver a inovação como uma mudança radical que vai tirá-los da zona de conforto e tentam antever o malefícios que o processo pode lhes causar.”.

O gráfico abaixo demonstra o comportamento esperado da produtividade e das pessoas:

Gráfico 02 – Curva de Comportamento das Pessoas.

7.3. PRIORIZANDO OS PROJETOS
Como já foi demonstrado anteriormente, é inequívoca a necessidade de a empresa gerar inovações para poder aproveitar as oportunidades criadas e convertê-las em diferencial competitivo e, por conseqüência, em lucro. Contudo, de nada adianta produzir idéias se a organização não dispuser de métodos e critérios específicos para captar, selecionar e classificar as idéias surgidas de modo a definir um plano de investimento em inovação, capaz de fazer fluir o processo de implementação das iniciativas mais promissoras.
Rosabeth Moss Kanter, professora da Harvard Business School, desenvolveu uma metodologia para auxiliar as organizações a classificar as inovações quanto à relevância de cada uma na concepção do seu planejamento estratégico. Sua metodologia é baseada numa pirâmide que é dividida em três níveis:
1º. Projetos mais importantes e que receberão maiores investimentos. Normalmente são poucos projetos e com boa expectativa de gerar os melhores resultados;
2º. Projetos em fase experimental. Normalmente apenas cerca de 30% desses projetos resultarão em bons resultados;
3º. Na base ficam as inovações incrementais que surgem em toda a organização, seja uma experiência pessoal ou mesmo idéias apropriadas por um colaborador.

A seguir veja a representação gráfica deste modelo:

Gráfico 03 – Pirâmide da Priorização de Projetos.

7.4. PRINCIPIO DOS 3 “R” – ROUGH, RAPID, RIGHT (Tosco, Rápido, Correto)
Segundo Stefan Thomke – professor-adjunto de administração de Empresas na Harvard Business School – em artigo que integra o livro Inovação na Prática – On Innovation; houve um tempo em que o custo elevado para se realizar experimentações fez com que as empresas reduzissem o número de tentativas para criar novos grandes produtos – inovação radical. Elas passaram a priorizar sa melhorias dos produtos já existentes – inovação incremental.

Com tudo, novas tecnologias estão tornando esse processo essencialmente mais simples , muito mais rápido e mais barato. Isso permite às empresas desenvolverem suas atividades de desenvolvimento em nível bem mais elevado e intenso, desde que estejam dispostas a repensar inteiramente seu departamento de P&D.

Ele considera que novas tecnologias afetam tudo, desde o processo de desenvolvimento, até o modo como é criado um novo conhecimento. Por isso, as empresas que tentam ser mais inovadoras enfrentam desafios tanto de ordem técnica quanto administrativa.

Thomke propõe quatro regras para realizar o que ele chama de experimentação esclarecida:

a) Organizar para a experimentação rápida: enquanto os desenvolvedores geram uma grande quantidade de idéias, as experiências sobre o uso dos produtos podem fornecer importante feedback para determinar a melhor forma dessas idéias. Esse feedback atua de modo a reforçar, modificar ou complementar o conhecimento empregado nesse processo. Segundo Thomke, a chamada rápida experimentação, pode, contudo, exigir a completa renovação de rotinas arraigadas, e isso requere a disposição da empresa para enfrentar a resistência que certamente surgira no seio da organização;
b) Falhar no começo e muitas vezes, mas evitar os erros: quando um novo conceito fracassa em uma experiência, essa falha pode expor lapsos importantes no conhecimento e isso é particularmente desejável no início do projeto, de forma que possa orientar a tomada de decisão e economizar recursos. Isso maximiza o processo de desenvolvimento e permite que as pessoas e os recursos estejam focados em alternativas promissoras.

Desenvolver essa capacidade de experimentação rápida e precoce exige repensar o papel do fracasso na organização e como ele vai ser tratado, pois, pessoas que fracassam em suas experiências, geralmente, são vistas como incompetentes, e essa atitude pode levar a comportamentos contraproducentes. Thomke (2002, p. 182) enfatiza que os fracassos não podem ser confundidos com erros. Segundo ele, erros produzem poucas informações novas ou úteis, e, portanto não têm valor. Uma experiência mal planejada ou mal realizada pode, por exemplo, resultar em dados ambíguos, forçando os pesquisadores a repetir a experiência. Outro erro comum é repetir uma falha anterior ou ser incapaz de aprender com essa experiência. Infelizmente, até as melhores organizações muitas vezes não têm os sistemas de gestão necessários para distinguir fracassos e erros.
c) Antecipar e explorar informações no início do processo: quando projetos importantes fracassam no fim, as conseqüências tendem a ser devastadoras. Mas, embora as empresas sejam muitas vezes forçadas a gastar milhões de dólares para corrigir problemas nos últimos estágios de desenvolvimento da produção, elas geralmente subestimam a economia de custos da resolução de problemas no início do processo. Thomke (2002, p. 183) alerta para o fato de as empresas terem que considerar não apenas os custos financeiros, mas, também, o valor do tempo quando esses problemas dos últimos estágios estiverem no caminho crítico de um projeto.

As novas tecnologias podem, então, exercer algumas de suas maiores influências identificando precocemente os problemas e permitindo a solução deles nos estágios iniciais do trabalho.

Claro que não é prático nem economicamente viável para as empresas obterem todas as informações de que gostariam no início do processo. Porém, o autor sugere o que ele chama de princípio dos três “Rs”: rough, rapid, right (tosco, rápido, correto). O último “R” reconhece que os primeiros protótipos talvez sejam incompletos, mas podem captar corretamente aspectos específicos de um produto, o que ajuda os desenvolvedores, por exemplo, a se manterem atualizados com as preferências do Cliente, as quais podem evoluir no decorrer de um projeto. Não é raro os Clientes comentarem a respeito de um produto acabado: “Isto é exatamente o que eu pedi que vocês desenvolvessem, mas não é o que quero.”.
d) Combinar novas e antigas tecnologias: As novas tecnologias que são utilizadas no processo de inovação propriamente dito são projetadas para ajudar a resolver problemas como parte de um sistema de experimentação. Utilizar e gerenciar o uso de novas tecnologias em conjunto com as tecnologias tradicionais de modo que uma complemente a outra, é algo que as organizações necessitam aprender a fazer.

De fato, o verdadeiro potencial das novas tecnologias está na capacidade de uma empresa em reconfigurar seus processos de modo a possibilitar a utilização conjunta do novo com o tradicional. Com o tempo, uma nova tecnologia poderá substituir sua contraparte tradicional, mas então ela talvez fosse desafiada por uma tecnologia mais nova, que devesse ser integrada. Esse é ciclo que melhor incorpora o tradicional e o inovador em perfeita complementação.

7.5. CURVA DE VALOR
Kim e Mauborgne – em artigo incorporado ao livro Inovação na Prática – On Innovation, da HBR (2002, p. 15) – propõem a utilização da “Curva de Valor”, uma interessante forma de avaliar o quanto uma idéia é inovadora e quais as chances de que sua implementação crie um novo espaço de mercado. O artigo apresenta o caso da Intuit que procurou dentro do sua própria indústria – software de gerenciamento de finanças pessoais – e também em produtos substitutos, informações que lhe permitissem compreender por que os Clientes escolhiam um e não outro. Nesse caso o produto substituto mais relevante para o Quicken – software produzido pela Intuit – era o lápis. As análises da curva de valor para essas duas alternativas, mapeiam o espaço competitivo existente:

Gráfico 04 – Análise da Curva de Valor Para Ferramentas de Controle de Finanças Pessoais.

O gráfico 04 mostra o comparativo entre dois produtos concorrentes normalmente utilizados para controlar as finanças pessoais: o lápis e o software de finanças pessoais. No exemplo, o lápis possui baixo preço, alta facilidade de uso, poucos recursos, velocidade baixa e pouca precisão, conforme demonstra o comportamento apresentado pela linha azul. Já o software, segundo o gráfico, possui preço alto, é de difícil utilização, possui grande gama de recursos, é veloz e possui alta precisão.

Observe que os elementos utilizados para efetuar a comparação foram preço, facilidade de uso, existência de recursos opcionais, velocidade e precisão. Obviamente, para cada caso será necessário encontrar os elementos de comparação mais apropriados ao objetivo da análise.

A chave para descobrir uma nova curva de valor está em quatro perguntas básicas:

Gráfico 05 – Diagrama de Análise e definição dos Fatores a Serem Considerados na Composição da Curva de Valor.

Responder às quatro perguntas levou a Intuit a criar uma nova curva de valor, que combina o preço baixo e a facilidade de uso do lápis com a velocidade e a precisão do software financeiro pessoal tradicional:


Gráfico 06 – Análise da Curva de Valor Comparando o Quicken com Outras Duas Opções de Ferramentas.


Segundo Kim e Mauborgne (2002, p. 21), a empresa necessita:

“Desafiar a sabedoria convencional de um setor sobre em qual grupo de compradores concentrarem seu alvo pode levar à descoberta de um novo espaço de mercado. Procurando em grupos de compradores, as empresas podem obter novos insight sobre como projetar suas curvas de valores para se concentrar em um conjunto de consumidores que antes era subestimado.”

Eles citam o caso específico da Bloomberg que para estabelecer sua curva de valor, procurou entre a cadeia de compradores desde os gerentes de TI – que haviam tradicionalmente adquirido sistemas de informações financeiras –, até os traders que as utilizavam. Sua inovação de valor derivava de uma combinação de criação de novos recursos – como capacidades analíticas on-line que os traders valorizassem mais do que os gerentes de TI e elevassem a facilidade de usos em uma ordem de magnitude. A curva de valor resultante é a seguinte:

Gráfico 06 – Análise da Curva de Valor Comparando os Serviços da Blooberg o Conjunto das Outras Opções de Informações Financeiras.

Observe a importância de perscrutar toda a cadeia de valor em busca de novas oportunidades. Cada negócio deve ser cuidadosamente examinado, especialmente no que tange as possibilidades da empresa atingir um importante objetivo estratégico, ainda que o negócio não gere os resultados financeiros imediatos, que normalmente os departamentos comerciais tanto buscam. Logo nos deparamos com um importante dilema: como fazer com que os profissionais de venda, busquem negócios estrategicamente interessantes para a empresa, se os mesmo são fortemente pressionados por resultados financeiros imediatos? Não existe um remédio único para esse mal. Cada empresa deve refletir sobre seu caso específico e buscar a melhor solução. Seja como for, é fundamental questionar as definições convencionais de quem podem e devem ser os Clientes-alvo e, assim, buscar ver novas formas diferentes de criar valor e de inovar.

7.6. CONTROLANDO OS RESULTADOS
O controle dos resultados obtidos com os projetos, consiste em outra importante tarefa. Acompanhar os números relativo ao desempenho de cada projeto é uma tarefa importante e tem que ser realizada com muito cuidado e parcimônia. Para Kaplan (1997, p. 21), “(...) O que não é medido não é gerenciado.”. Assim fica claro que apenas será possível gerenciar a inovação se estiverem devidamente mapeados os custos e benefícios, além das relações de causa e efeito entre inovação e o desempenho financeiro e operacional das organizações

Contudo, os números não são capazes de dizer tudo sobre os resultados de um projeto e ouvir as pessoas é algo que precisa ser feito de modo a complementar à avaliação dos resultados. Segundo Simnatob (2003, p. 50):

“O líder precisa mostrar confiança no processo de empreender e jamais agir como um controlador de números. Assim que se tornou presidente da General Eletric, Jack Welch estabeleceu 65 empreendimentos independentes e anunciou: ‘Eu não me importo se todos eles fracassarem. Eu quero que as pessoas aprendam a ser empreendedoras’”.

Ainda segundo Simantob, as inovações podem gerar resultados das seguintes formas:
a) Aprendizagem: todo o conhecimento produzido é armazenado e partilhado com as outras áreas da empresa.
É claro que esse não é um processo natural. Na verdade estabelecer os meios necessários para assegurar que o conhecimento surgido na organização seja devidamente armazenado e compartilhado é, por si só, um processo a parte, talvez ainda mais complexo que o de inovar. É muito comum, especialmente no Brasil, que o conhecimento gerado com recursos das empresas fique refém das pessoas. Quando as pessoas, por qualquer motivo, deixão de estar presentes, aquele conhecimento específico deixa de estar disponível e novo investimento tem que ser realizado para preencher a lacuna resultante e nem sempre os novos resultados são tão bons quando foram os anteriores.

b) Conteúdo: um novo bem, serviço ou produto passa a ser incorporado às ofertas da organização;
c) Valor: nesse caso o benefício pode ser mensurado de maneira financeira e econômica pelo impacto da inovação;
d) Comportamento: quando as pessoas incorporam capacidades que as fazem agir e pensar de um jeito completamente novo e diferente;
e) Espírito empreendedor: nasce quando os líderes incentivam empreendimentos sem uma preocupação com o sucesso imediato.

7.7. ADMINISTRANDO AS COMPETÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO
Para inovar é preciso ir mais além. Segundo C. K. Prahalad, em artigo que integra o livro da HSM Management – entitulado Inovação e Mudança – as empresas não podem se dar ao luxo de pensar apenas em qualidade total, agilidade e downsizing. Elas tem que estar preparadas para acompanhar as mudanças e para efetuar as transformações necessárias em suas competências essenciais e isso requer que os gerentes aprendam a esquecer o que não for mais necessário e a aprender novos conceitos e práticas.

Para Phahalad (2002, p. 42) todas essas mudanças ocorridas no cenário global podem ser resumidas em oito tópicos:
a) Globalização: esse fenômeno surgiu na década de 80 e levou as pessoas a abandonarem a ideologia da economia planejada e passarem a adotar as alternativas de uma economia de mercado. Esse processo alterou o fluxo de investimentos das empresas assim como o ritimo de crescimeto dos países;
b) Desregulamentação e privatização: o processo de privatização nas indústrias de telecomunicações, de serviços públicos, companhias aéreas, serviços financeiros e assistência médica, tendem a resultar em fusões e aquisições. As implicações desse fenômeno para as empresas são:
• a maioria das empresas, antes de alcançe apenas local, vai se tornar regional, nacional ou mesmo internacional;
• a microeconomia sofrerá substancial alteração;
• o desemprego ganhará forte impulso.
c) Volatilidade: significa a necessidade que as empresas tem de aumentar ou reduzir a produção e de diminuir o tempo de desenvolvimento de novos produtos. Combinadas, a volatilidade e a sazonalidade criam um novo conjunto de exigências para a direção das empresas. Por exemplo, é cada vez mais difício justificar as fábricas exclusivas de uma única linha de produto quando esse produto está sujeito a alta volatilidade;
d) Covergência: a convergência de várias tecnologias representa outra importante mudança. Embora a convergência entre informática, telecomunicações, produtos eletrônicos e entreterimento seja o exemplo mais citado, o conceito de convergência é bem mais abrangente;
e) Fronteiras tênues entre setores: em conseqüência das convergências, muitas das fronteiras tradicionais entre setores estão desaparecendo. É cada vez mais difício visualizar a separação entre empresas industriais e empresas de bens de consumo. Essas fronteiras difusas indicam que não existem concorrentes claramente definidos e as empresas selecionarão as novas oportunidades a partir de perspectivas próprias;
f) Padrões: enquanto os mercados evoluem, novos setores produzem novos padrões para acompanhar a evolução deles. Entre vários fenômenos interessantes criados por essas mudanças o autor chama a atenção para as seguintes:
• Colaboração entre concorrentes para estabelecer padrões;
• Coexistência de diversos padrões em um setor durante certo período;
• A concorrência “interaliança” para o estabelecimento de padrões, que é diferente da concorrência “intra-aliança” para obter lucro.
g) Fim da intermediação: em quase todos os setores, a distância entre produtor e usuário final está diminuindo. A internet, por exemplo, atinge diretamente o usuário final. É possível, contudo, que surja um novo intermediário – o especilaista, responsável por analisar a qualidade e aplicabilidade de produtos e serviços com o intúito de fazer recomendações aos usuários. Inevitávelmente as empresas terão de repensar seu modelo empresarial e estratégico;
h) Conciência ecológica: este será outro importante tema com o qual as empresas terão que lidar. Elas deverão migrar sua estratégica e passarão a assumir uma postura muito além do simples cumprimento do âmbito legal, para outra postura impulsionada pelas oportunidades de negócios que levam em consideração as questões ambientais.

Para administrar bem suas competências as empresas precisarão desenvolver e implantar sistemas que lhe permitam conquistar e absorver, em tempo hábil, acesso seletivo aos novos conhecimentos.

7.8. O ESTUDO DA PRICE WATERHOUSE
Outra importante contribuição sobre o tema é o estudo realizado pela Price Waterhouse e que também compõe o livro da HSM. Segundo esse estudo (2001, p. 28), a atividade empresarial prioritária “...consiste em conceber e desenvolver mudanças em grande escala...”. O estudo conclui o óbvio: não existe um mapa da mina ou uma receita de bolo que possa ser seguido por todas as organizações. Contudo, ele apresenta um conjuto de 15 princípios que podem inspirar a organização no momento da mudança:
a) Enfrentar a realidade: somos seduzidos pela idéia de que o já construído continuará produzindo resultados crescentes. Contudo, sabemos que novos negócios, novos modelos de empresas surgem a todo instante tornando obsoleto tudo que existe;
b) Agir sempre com a estratégia: o capital e a energia são limitados e as empresas não podem perder o foco. Os esforços devem ser aplicados somente nas áreas em que é possível obter resultados mais positivos;
c) Estabelecer comando firme: a mudança necessita de comando enérgico e isso compete à alta direção (ver subitem 7.2);
d) Estabelecer um clima de mudança: realizando mobilizações e atividades motivacionais;
e) Dar informações convincentes: não se pode supor que todos estejam preparados para às mudanças. É preciso realizar um esforço adicional e especial de comunicação (ver subitem 6.4);
f) Fazer do Cliente o principal motivo da mudança: o Cliente deve ser um forte aliado no processo de mudança e suas necessidades devem orientar o processo de mudança;
g) Conhecer pessoas estratégicas: as mudanças constituem um centro de interesses para algumas pessoas ou grupos poderosos dentro da organização. Será preciso dividí-los e suas necessidades devidamente entendidas e analisadas;
h) Comunicar-se continuamente: se as mensagens forem claras, serão entendidas. Se forem concretizadas, terão credibilidade (ver subitem 6.4);
i) Reformular o sistema de medidas: um novo sistema de medida deve ser implementado de modo coerente com a estratégia e com os objetivos da organização;
j) Utilizar todos os recursos: existem vários fatores essenciais para incitar as mudanças: os mercados, os Clientes, a oferta de novos produtos e serviços, a estrutura organizacional, os processos e as tecnologias. Todas essas alavancas devem funcionar de forma coordenada para que se obtenha a maximização dos resultados;
k) Ser audacioso: o líder da mudança deve trabalhar sem descanso para promover o plano de mudança e convencer a equipe a pensar de modo audacioso;
l) Aproveitar a diversidade de recursos: o número crescente de mulheres, minorias étnicas e estrangeiros trabalhando nas organizações, pode ser uma importante via para disseminação do pensamento inovador;
m) Desenvolver novas capacidades na empresa: investir em capital humano, a única forma real de diferenciação entre as organizações. O esforço é no sentido de ampliar a conpetência técnica para a solução de problemas;
n) Planejar: será necessário um plano detalhado para impulcionar e manter sob controle o processo de mudança;
o) Promover a integração de iniciativas: é de suma importância manter um base lógica integrada e coerente. A apresentação de iniciativas desconexas e mal planejadas apenas confundirá aos colaboradores e reduzirá o impacto positivo de todo o processo.

O estudo destaca a importância da empresa estar atenta aos sinais de perigo de modo a ter condições de agir tempetivamente. Como forma de ilustrar essa sua observação, ele cita a lição da rã (2001, p. 32): a rã, quando colocada em um recipiente com água fria cuja temperatura sobe aos poucos, não percebe as alterações surgidas na temperatura da água até ser tarde demais e morre quando a água chega no ponto de ebulição. No mundo das empresas as coisas acontecem de modo parecido e a maioria ignora os avisos de perigo e, quando se dão conta, já é tarde demais para reagir.


III. CONCLUSÃO
Após estudar os pricipais autores e suas obras mais significativas, foi possível concluir que, como se poderia esperar, não existe uma fórmula mágica capaz de fazer uma empresa passar a produzir inovações num passe de mágica. Contudo, podemos destacar alguns critérios e recomendações que podem ser considerados como fundamentais no processo de construção de uma cultura de inovação nas orgainzações:
1. A empresa tem que conhecer bem o seu mercado e o seu Cliente;
2. Tem que possuir uma estratégia claramente definida e fortemente vinculada ao mercado, ao Cliente e às pessoas;
3. Deve ter planos fielmente desdobrados a partir da estratégia de modo prover a devida consistência ao processo de mudança e garantir a manutenção do foco e otimização dos recursos;
4. Os executivos devem aprender a exercer a lideraça que se espera deles e devem liderar o processo de construção de uma cultura interna voltada para a inovação constante;
5. As empresas devem construir sistemas capazes de auxiliar no processo decisório, especialmente no que tange a questões como: porque, como, quando, quanto e o quê deve ser objeto dos esforços de inovação;
6. A empresa necessita estabelecer um eficiente e eficáz sistema de comunicação interna, afim de garantir que apenas quem de fato necessite de uma informação tenha acesso a ela na exata medida de sua necessidade;
7. Um eficiente e eficáz sistema de informações e de controles internos, deve estar disponível para permitir a alta direção manter controle sobre a execução do processo de mudança bem como dos resultados obtidos;

Também fica claro que não se pode promover a inovação como mais uma coisa a ser feita, mas ela deve ser entendida como parte integrante de tudo que se faz na organização. Ela deve contaminar o comportamento das pessoas e deve ser compreendida como uma forma de suprir a necessidade vital que as empresas têm de oferecer alternativas melhores e mais econômicas ao mercado. Para isso, no entanto, não é necessário que as empresas fiquem maiores, mas apenas que fiquem melhores.

Cabe salientar a importância das ferramentas e metodologias selecionadas e apresentadas neste trabalho, em especial, a Análise da Curva de Valor (ver subitem 7.5) que se constitui numa ferramenta prática e eficáz na busca de caminhos alternativos rumo a criação de novos mercados ou para orientar a concepção estratégica das inovações, maximizando os resultados obtidos.

Além disso, uma das poucas certezas que temos é que as inovações – no âmbito social, político, econômico ou até mesmo na concorrência – vão acontecer independentemente de estarmos preparados para elas ou não. Assim, é oportuno enfatizar a importância dos sistemas de informação que sejam capazes de “detectar” os sinais de mudança que possam indicar a necessidade de ações tempestivas por parte da organização, evitando que ela seja surpreendida por alguma grande mudança.


IV. OBRAS CONSULTADAS
RIVKIN, Steve. Usina de idéias: como manter sua empresa em constante inovação. São Paulo: Campus, 2002.

HOWARD, Robert. Aprendizado Organizacional: gestão de pessoas para a inovação contínua. São Paulo: Campus, 2001.

RODRIGUEZ, Martins Vicente. O Valor da Inovação. São Paulo: Campus, 2004.

NOBREGA, Clemente. Ciência da Gestão: Marketing, Inovação, Estratégia. Rio de Janeiro: Senac Rio, 2004.

SIMANTOB, Moysés, Roberta Lippi. Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas. São Paulo: Globo, 2003.

CHRISTENSEN, Clayton M. O Dilema da Inovação. São Paulo: Edna Veiga, Makron Books, 2001.

MANAGEMENT, HSM. Inovação e Mudança: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2001.

REVIEW, Harvard Business. Inovação na Prática (On Innovation). Rio de Janeiro: Campus, 2002.

DRUCKER, Peter F. Inovação e Espírito Empreendedor: São Paulo: Entrepreneurship, 2003.

DRUCKER, Peter F. Administrando para o futuro. São Paulo: Pioneira, 1996.

DRUCKER, Peter F. A nova era da administração. São Paulo: Pioneira, 1992.

DRUCKER, Peter F. O Melhor de Peter Drucker – Obra completa. São Paulo: Nobel, 2003.


V. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS – ELABORAÇÃO DO PROJETO
SIMANTOB, Moysés, Roberta Lippi. Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas. São Paulo: Globo, 2003.

CHRISTENSEN, Clayton M. O Dilema da Inovação. São Paulo: Edna Veiga, Makron Books, 2001.

HSM MANAGEMENT. Inovação e Mudança: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2001.

DRUCKER, Peter F. O melhor de Peter Drucker: obra completa. São Paulo: Nobel, 2002.

Harvard Business Review. Fábio Fernandes. Inovação na Prática (On Innovation). Rio de Janeiro. Campus, 2002.

LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de metodologia científica. São Paulo: Atlas, 2003.

Revista HSM Management. São Paulo. V. 2, nº. 49, P. 51-84, mar/abr. 2005.

Revista HSM Management. São Paulo. V. 3, nº. 50, P. 108-114, mai/jun. 2005.