Como Montar um Sistema de Informações e de  Documentação.

 

I - O ponto de partida para o Sistema de Informações

 

Existem princípios básicos que regem as atividades vinculadas à montagem de um Sistema de Informação e a documentação que o acompanha. Estas exigências têm sofrido grandes transformações genéricas, ou seja, alterações conceituais, assim como mudanças substanciais na abordagem e na forma de serem aplicadas.

 

No mundo de hoje é fundamental a cooperação entre as novas formas de documentos digitais e os sistemas de informação existentes, o que viabiliza o alcance rápido dos dados disponibilizados pelas diferentes fontes. Os sistemas têm que se entender entre si, não só ao nível do conhecimento humano senão também no marco da inteligência eletrônica e digital.

 

A era da informação possibilita o acesso a um volume gigantesco de dados, mas isto não garante a transformação automática de dados em informação e conseqüentemente desta para a compreensão e aprendizado.

    

 

Aquisição de conhecimentos.

 

Jean Piaget (1896-1980) nasceu na Suíça, era formado em Biologia, Filosofia e Ciências Naturais e procurou encontrar uma explicação biológica para uma pergunta que norteou todo o seu trabalho: Como o homem atinge patamares de conhecimento mais avançados? Dessa forma, seu intuito era explicar a aquisição do conhecimento. Essa explicação buscou atingir um caráter universal, pois o homem que Piaget identifica não é alguém em específico: o homem da classe alta, ou da favela, mas um homem hipotético, universal que sintetiza todas as características e possibilidades dos outros homens - trata-se de um sujeito epistêmico, que vem do termo epistemologia ou teoria do conhecimento, originado com Platão na Grécia Antiga, onde ele contrapõe duas categorias: Crença ou Opinião que para ele não eram mais do que um determinado ponto de vista subjetivo e o Conhecimento que é ao seu modo de ver a crença verdadeira e justificada.

 

Para Piaget (1966), a inteligência é um caso particular da adaptação biológica constituindo-se essencialmente numa organização, permitindo a estruturação do universo. O sujeito avança na medida em que se adapta às situações impostas pelo meio, criando instrumentos para vencer os obstáculos. Nessa interação há dois importantes mecanismos: a assimilação e a acomodação. A assimilação permite a incorporação da informação aos esquemas que o indivíduo já possui e a acomodação consiste na modificação dos esquemas em função das resistências que o objeto a ser assimilado impõe ao sujeito. Para que ocorra adaptação à nova situação deve haver o equilíbrio entre a incorporação e a modificação, ou seja, entre a assimilação e a acomodação.

 

Durante as inúmeras assimilações e acomodações que vamos realizando em nossas sucessivas e constantes interações com o meio, avançamos e procuramos sempre a busca de um equilíbrio, até que um novo problema torne a nos desafiar desequilibrando-nos novamente.

 

Ao longo desse desenvolvimento contínuo, é aconselhável salientar que a qualidade das trocas com o meio físico e social são sumariamente importantes, destacando-se também que o sujeito deve estar interessado e motivado para vencer os desafios que a nova situação de adaptação lhe coloca.

 

Ao definir sua posição teórica, Piaget (1977) se auto-intitula um construtivista, em oposição a concepções empiristas (acredita nas experiências como únicas (ou principais) formadoras das idéias, discordando, portanto, da noção de idéias inatas) e inatistas (o inatismo de Platão, doutrina filosófica segundo a qual aprendemos devido a um processo natural de descobertas, capaz de desentranhar conhecimentos racionais e idéias verdadeiras que se encontram, a priori, latentes, guardados em nosso mundo interior. Para ele este acervo diferencia os seres humanos) do conhecimento. Dessa forma, o conhecimento é fruto de uma interação e de ações mútuas indissociáveis entre sujeito e meio, não havendo, portanto ênfase nas experiências adquiridas (empirismo) e nem na bagagem hereditária (inatismo); mas na relação e interação entre esses dois elementos.

 

Agimos seguindo preceitos empiristas, inatistas ou construtivistas.

 

Princípios para montar um sistema de informação.

 

Durante este processo são assumidos critérios de caracter geral e outros que constituem particularidades derivadas de aspectos gerais aplicadas às características da organização, visando os objetivos e finalidades perseguidos.

 

O selo ou especificidade da empresa de uma forma ou outra é incorporada a cada um dos eventos que compõem este processo, observando a regra de obedecer a normas estabelecidas e aprovadas por organismos competentes.

 

Personalizar sem que a diversificação de estilos e as inovações prejudiquem a compreensão dos receptores finais (seres humanos, dispositivos, atuadores, etc) e intermediários (outros sistemas).

 

A formatação da informação sob preceitos e definições estabelecidas, possibilita o funcionamento dos sistemas de tomada de decisões.

 

Não há dúvidas do papel primordial que tem na atualidade os recursos de Tecnologia da Informação na formatação e disseminação adequada, eficiente e eficaz da informação, atuando como agentes que viabilizam a comunicação.  O crescimento destes médios não está mais restrito a informações relativas à ciência e tecnologia. Cada vez mais tem se aperfeiçoado as etapas de identificação e coleta, tem se sofisticado as estratégias de acesso às informações e os elementos para orientar aos interessados no uso desejado para cada caso.

 

A conceição de um sistema de informação tem que passar pela identificação e analise do impacto tecnológico e organizacional que um projeto desta natureza tem para uma empresa.

 

A arquitetura de sistemas de informação permita a criação de uma visão integrada do negócio da organização.

 

Torna-se difícil em ocasiões montar sistemas de informação bem-sucedidos até com a ótica de serem sistemas que promovem alguma vantagem competitiva da empresa.

Apesar da evolução que está ocorrendo no desenvolvimento e implantação de sistemas de informações, a qualidade da informação utilizada nas empresas ainda é muito questionável. Um dos motivos desta dificuldade pode estar na falta de fundamento básico do conceito de informação e das teorias de comunicação que constituíram a base das atuais metodologias de desenvolvimento dos sistemas de informação.

 

Outra causa que atenta contra o sucesso dos sistemas de informação pode ser adjudicada à visão unilateral da informação por parte dos responsáveis pelo desenvolvimento de metodologias de análise estruturada de sistemas. Estas diferenças podem explicar as limitações dos sistemas de informação para uso em decisões estratégicas.

 

Os sistemas de informação têm que ter capacidade de cruzamento das informações, de oferecerem dados e elementos internos e externos em um curto espaço de tempo acorde com as mudanças constantes no mercado dinamizando a atuação da administração nas soluções de problemas. Sem essa velocidade requerida nas informações, as empresas não conseguem tomar decisões adequadamente, nem interagir apropriadamente no ambiente em que se encontram, prejudicando, desta forma, o seu desempenho.

 

Temos vários aspectos, de um lado estão a capacidade elevada de informação a guardar no referente a meios físicos capazes de atender as exigências da empresa, a estruturação e classificação da informação, a organização e operatividade do acesso aos itens desejados e do outro lado, a razão e perspicácia humanas em aglutinar, recopilar e apresentar os elementos necessários para tomar decisões, determinar exatamente o quê seria de valor e em que grau estes elementos incidiriam nos rumos futuros.

 

II - Capital intelectual e Competências críticas

 

Hoje, as inovações tecnológicas estão cada vez mais acessíveis a todos os setores econômicos e a distância diferenciadora entre as empresas tem se reduzido, passando a ter possibilidade de acesso às novidades e evoluções surgidas em qualquer parte do mundo, com facilidades de negociação de preços e condições de fornecimento e com diminuição considerável de tempo de aquisição das mesmas.

 

O diferencial entre as empresas não radica mais nas máquinas utilizadas no processo produtivo, mas sim no somatório do conhecimento coletivo gerado e adquirido, as habilidades criativas e inventivas, os valores, atitudes e motivação das pessoas que as integram e o grau de satisfação dos clientes.

 

São os chamados ativos intangíveis os conhecimentos tácitos ou explícitos que geram valor econômico para a empresa e cuja origem está diretamente relacionada aos agentes criativos da empresa.

 

O principal foco gerador de riqueza não é mais o trabalho manual, e sim o intelectual. Empresas pobres de bens, mas ricas de cérebros, passam a ser as mais valorizadas, como as consultorias, as agências de publicidade e criação, as empresas de auditoria, as empresas criadoras de softwares e de novas soluções informatizadas, bem como as empresas "ponto com.".

 

Na sociedade pós-industrial, o último estágio é a sociedade do conhecimento, na qual a criação, distribuição e manipulação da informação constituem a principal fonte de geração de riquezas.

Se a nova riqueza é o conhecimento, capital e trabalho passam a ser menos antagônicos. Capital é cada vez mais o capital intelectual, capital de relacionamento, capital de marca e identidade.

 

O trabalho se centra cada vez mais na capacidade de gerar e gerir idéias, de conectar-se, comunicar-se e relacionar-se com pessoas, sejam elas clientes, parceiros, outros profissionais e até mesmo o círculo familiar e de amigos, já que qualidade de vida influencia o resultado final do trabalho.

 

Para termos uma idéia do nível e importância da informação, vamos lembrar que por mais de um século, o homem mais rico do mundo foi associado ao petróleo, mas hoje, está associado ao conhecimento.

As empresas vêm incorporando em suas estruturas, diferentes profissionais, cujos perfis de atuação dependem diretamente do uso e interpretação da informação e para o melhor entendimento deste ponto iremos classificar estes funcionários em agentes e explicaremos a denominação dos mesmos.

 

Agentes criativos

 

São os profissionais que utilizam a informação na solução de problemas, ou como insumo gerador de idéias que irão fundamentar novas tecnologias e conceitos que, por sua vez, irão proporcionar vantagem competitiva.

 

Os agentes criativos da empresa são os profissionais das áreas de desenvolvimento e criação para os quais a informação necessária pode estar em catálogos comerciais, notícias, textos literários, imagens, artigos de revista, livros, como também em complexas análises de engenharia, de logística, de equipamentos ou de formulações químicas e seus efeitos.

 

O atendimento das demandas de informação destes profissionais tem sido realizado por meio dos diferentes tipos de sistemas de informação, criados nas últimas décadas. O modelo mais antigo é o da tradicional biblioteca técnica de empresa, representada, em geral, por uma sala com acervos de livros, periódicos e normas técnicas mantidos, na maioria das vezes, com limitados recursos orçamentários, e que, freqüentemente, acabava se transformando em um depósito de livros e revistas, recebidos na empresa. Não eram mais do que um espelho de bibliotecas especializadas e universitárias, com o objetivo de atender às demandas internas da empresa.

 

Em seguida, viveu-se a fase dos centros de documentação, que nada mais eram do que as mesmas bibliotecas de empresa, porém de menor tamanho e que tentavam ser mais seletivos quanto à abrangência de seus acervos. Ao mesmo tempo, surgiram os centros de informação, cuja proposta, em alguns casos, ia além de simplesmente guardar livros e publicações, para se arriscar em primitivas seleções e análises de conteúdo, embriões dos atuais sistemas de inteligência competitiva.

 

No início dos anos 90, viveu-se o boom das bibliotecas virtuais de empresa, cujo foco de atuação é o acesso à informação em vez do acúmulo de acervos. Mais do que armazenar informação em pilhas de publicações e documentos e despender recursos com isso compreende-se que ser estratégico é saber onde encontrar a informação certa, de maneira rápida e custo-efetiva (Rezende & Marchiori, 1994).

 

Agentes intérpretes

 

São os profissionais que interpretam o contexto de atuação da organização, utilizando a informação como ferramenta de prospecção e identificação de novos negócios, mercados e tecnologias. São os especialistas em análise e planejamento econômico, comercial ou tecnológico, cuja missão é identificar ameaças e oportunidades, antecipando mudanças de cenários.

 

Para suprir suas necessidades de informação, surgiram os sistemas especialistas em inteligência competitiva, que se valem principalmente dos sistemas virtuais de acesso a informações para obter dados que serão analisados e reinterpretados à luz do negócio e, posteriormente, divulgados às esferas decisórias da empresa.

 

Agentes intermediários

 

São os especialistas em intermediar o acesso à informação, cujo processo se inicia com a identificação e interpretação das demandas de informação do negócio, seguida da identificação das fontes de informação, da seleção e pesquisa propriamente dita, da organização que torna as informações acessíveis e, por fim, da sua divulgação para os agentes do conhecimento existentes na empresa.

 

Essa categoria de agentes foi quase que exclusivamente formada por bibliotecários em sua mais tradicional função de organizadores e mantenedores dos acervos das bibliotecas internas de empresas. Atualmente, o perfil de formação e atuação profissional dessa categoria de agentes vem sofrendo constantes e significativas mudanças.

 

Em conseqüência do natural amadurecimento pelo que passam todas as empresas, seja em relação às suas crenças e modos de gestão, seja quanto aos seus processos internos, esse profissional foi ganhando um novo papel de intermediário entre as demandas de informação da empresa e o universo de informações acessíveis e acessáveis. Constata-se a participação cada vez maior de profissionais de diversas especialidades atuando nesse tipo de atividade. São os chamados infomediários ou information brokers.

 

Agentes gestores do conhecimento

 

É uma nova categoria de profissionais, cujo papel é a administração do capital intelectual da empresa, também chamado de QI empresarial.

Antes de se proceder a uma análise mais detalhada sobre esses profissionais e seu papel dentro das modernas organizações, é necessário assinalar a distinção sobre o que é inteligência empresarial e QI ou conhecimento empresarial.

 

A formulação estratégica de qualquer negócio sempre é feita a partir das informações disponíveis e, portanto, nenhuma estratégia consegue ser melhor que a informação da qual é derivada. Chama-se de inteligência competitiva ao processo de monitorar o ambiente competitivo e não apenas o ambiente mercadológico, prática há mais tempo consolidada por meio de pesquisas de mercado ou marketing.

 

Sapiro (1993) define inteligência empresarial como o processo de "transformar dados em sabedoria, através de um sistema informacional que tem como objetivo melhorar a posição competitiva. Antigamente o relacionamento com o mercado caracterizava-se por uma troca simples. Hoje, a troca é essencialmente baseada em informações". Pode-se ainda definir inteligência competitiva como o processo de monitorar o ambiente competitivo.

 

Partindo dessas definições, será a habilidade com que a empresa coleta, organiza, analisa e implementa mudanças a partir de informações, integrando-as ao processo de melhoria contínua de suas atividades, que irá determinar a sua excelência. Para isso, muitas empresas passaram a contar, internamente, com sistemas de inteligência, onde os agentes intérpretes desempenham papel fundamental.

 

Para estes, a produção inteligente de informações deve começar com a identificação das necessidades do negócio, seguida da escolha das fontes, da coleta, classificação, organização e análise de dados e pela edição e difusão constante das informações geradas para os níveis decisórios da empresa. Iniciativas que se limitem a coletar e disseminar dados pela empresa não garantem, por si só, a criação e sustentação de vantagens competitivas. Nestas condições a informação assume uma posição passiva.

 

Fuld (1994) lembra que a informação nunca anda em linha reta e que informações valiosas podem passar despercebidas e por isso é preciso constância e método para trabalhá-la.

 

Capital intelectual ou QI empresarial é, enfim, o conhecimento existente em uma organização e que pode ser usado para criar uma vantagem diferenciada. Quanto mais inteligente, sofisticada e integrada à nova economia estiver a empresa, caracterizada por um alto grau de diversificação, velocidade e complexidade, mais chances a mesma terá de sobreviver e crescer.

 

Capital intelectual é o capital que reside na cabeça das pessoas, proveniente do trabalho e criação do intelecto e, no contexto da empresa, é a experiência acumulada pelo esforço de pesquisa de novos produtos e métodos de trabalho, pelo desenvolvimento e domínio de tecnologias emergentes e aprimoramento das relações e parcerias. É, enfim, o talento e o nível de eficiência atingidos.

 

O reconhecimento do valor do capital intelectual apresenta uma nova perspectiva de como as empresas devem organizar seu futuro ao investir na renovação de seus ativos intangíveis, principalmente, as pessoas. E o que deve ser feito para que pessoas possam desenvolver talentos e atingir excelência em seus intelectos? Segundo Ludwig (1997), "uma revolução da educação e pela educação. Por exemplo, nas escolas, proíbem-se as crianças de falar, quando na realidade, hoje os maiores salários são justamente de quem fala".

 

Para empresas atentas em gerar valor a partir do seu capital intelectual, o cenário de escassez na oferta de profissionais criativos, inovadores, intuitivos, líderes e com espírito empreendedor e de equipe só não é maior do que a escassez de profissionais com boa formação cultural e educacional. A procura pelo profissional diferenciado.

 

Vivemos numa sociedade cuja única certeza é a mudança e ao mesmo tempo a incerteza de se saberemos reagir corretamente a elas. E onde tudo muda a toda hora é impossível existir uma receita de sucesso.

 

Os paradoxos que se apresentam aos profissionais desses novos tempos são vários:

 

1.- Pensar a longo prazo, mas mostrando resultados imediatos;

 

2.- Inovar sem perder eficiência;

 

3.- Colaborar, mas também competir;

 

4.- Trabalhar em equipe, sendo cobrado individualmente;

 

5.- Ser flexível, sem romper padrões;

 

6.- Conviver com o real cada vez mais virtual;

 

7.- Manter a liberdade, mas estar cada vez mais conectado e em rede;

 

8.- Estar focado, sem perder noção do que os cerca;

 

9.- Buscar a perfeição em meio a rapidez; (Lembram de um velho ditado que dizia: “A pressa é inimiga da perfeição”. Teremos que modificar o ditado ou ficará em desuso se é que já não ficou?);

 

10.- Ser agressivo para acometer os trabalhos, sem perder a emoção;

 

11.- Agir rápido e por impulso, mas com consciência;

 

12.- Estabelecer-se, mas mudando e inovando sempre;

 

13.- Dividir para poder multiplicar.

 

Todos estes pressupostos desembocam na criatividade que é fundamental para surpreender e conquistar clientes, e para que isso aconteça, é preciso ter inovação para a realização de um trabalho espetacular que só se concretiza quando se adora o que faz.

 

Ser empreendedor, por sua vez, significa "correr riscos, tomar iniciativa, ser obsessivo com resultados [...], mas, se você chega a uma empresa e pergunta a um funcionário quanto ele custa para a empresa [...] ele vai calcular um custo X. Mas, se você perguntar quanto ele rende à empresa, ele não sabe responder. Isso significa que falta muito para esse funcionário ser um empreendedor". (Ludwig, 1997). Ele carece de informações valiosas para se tornar naquilo que a instituição deseja e exige dele.

 

As gerências usam e abusam das estatísticas para mostrar aos funcionários o custo implícito que eles representam para a organização, até certo ponto os fazem sentirem-se culpados, como se estivessem sendo mantidos de favor, mas os funcionários nunca têm noção do quanto eles aportam, do lucro que representam pelo desempenho de suas funções para a empresa. O problema geralmente está na má administração desta relação. As empresas não têm capacidade de manter funcionários que não gerem resultados positivos.

 

Sobre as atuais equipes de trabalho, Ludwig (1997) é ainda mais crítico: "Empresa tem que ser um time, e não um grupo de trabalho. No time você pode até odiar o outro, mas trabalha com ele sem boicotar, já que o objetivo é o resultado do trabalho da empresa [...]. Hoje o que vale é o nível de conhecimento do time, e com isso a hierarquia se torna reverencial. Quando empresas implantam apenas um espírito de time, a hierarquia destrói o time" [...]. Ter um time "é dizer que existe um objetivo comum, e não existe caso de que essa não é a minha função, quem quiser que faça". As atuais equipes têm que ter postura relacional, e a qualidade do desempenho individual é função da interação, comunicação e coordenação entre os membros. A ênfase dada no trabalho em equipe passa a ser o conhecimento trabalhado, e não o trabalho do conhecimento. Não é a preocupação em gerar conhecimentos senão a ocupação em modelar e tirar o máximo dos conhecimentos existentes, o que conseqüentemente gerará novos conhecimentos.

 

Com a transição da Era da Informação para a Era do Conhecimento, compreende-se que a informação, por si só, não gera novos conhecimentos. Informação gera conhecimento quando algo de novo for criado a partir das suas possíveis interpretações. Quando a empresa identifica e adquire os conhecimentos que estão lhe faltando e compartilha esses conhecimentos com os outros, aí sim o seu capital humano começa a crescer em competência e conhecimento.

 

"A informação passa, portanto, a figurar como principal bem econômico na medida em que é o ingrediente fundamental na geração do conhecimento" [...]. "As empresas passam a valer mais pelo conhecimento que detêm ou comercializam do que pelo patrimônio físico" [...]. Com o advento da civilização digital, o intangível passa a compor a parte de maior valor de uma empresa". (Ludwig, s.d.)

A informação nos tempos atuais chegou ao estágio de ativo importante.

Os ativos intangíveis que compõem o capital intelectual de uma empresa podem ser divididos em três categorias:

 

Ativos de mercado

 

São os bens intangíveis que guardam relação com o mercado, tais como carteira de clientes e respectiva fidelidade, relações com acionistas, bancos e fornecedores, acordos de cooperação, alianças estratégicas e tecnológicas de produção ou comerciais, marcas registradas e respectiva imagem no mercado, canais de distribuição, as licenças e franquias. Esta categoria de ativos é importante à medida que proporciona vantagem competitiva à empresa, assegurando aos seus clientes melhor conhecimento de sua identidade e ações.

 

Ativos de competência individual

 

Compreende o conhecimento, o expertise, a perícia, as habilidades, a capacidade criativa e de liderança dos funcionários da empresa. São as qualidades intrínsecas ao ser humano enquanto indivíduos e, portanto, não pertencem à empresa. Mais que recursos humanos, são o capital humano.

 

Ativos de estrutura

 

É a estrutura organizacional formal e informal da empresa. O conjunto das tecnologias, ferramentas, processos e metodologias responsáveis pelo funcionamento do negócio. Nesta categoria, incluem-se os softwares e redes de comunicação utilizados, as bases de dados, os sistemas de direção e gestão, as atividades de pesquisa e desenvolvimento, os segredos de fabricação e know-how, as patentes e copyrights. Esta categoria confere qualidade, segurança, correção e ordem à empresa.

 

III - Conceito de Núcleo de Negócios – “core business”.

 

Quando a empresa define sua visão como elemento guia no decorrer de suas funções, quando busca estabelecer com precisão aonde quer chegar e como, e deseja transmitir estas idéias a todos seus membros, definir seu "Core Business" torna-se una decisão chave para posicionar-se no mercado.

 

De forma resumida o core business, é visto como uma expressão que define algo relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio da empresa, ou seja, uma forma de definir o direcionamento da organização e os objetivos para os quais foi criada e trabalha.

 

Pode-se definir um negócio a partir de dois pontos de vista relacionados: de fora para dentro e de dentro para fora. No primeiro caso, a definição é dada pelo ponto de vista do mundo exterior, e seus limites são dados pela lógica do mercado; no segundo, o ponto de vista é dos que fazem parte da empresa, e as fronteiras estão demarcadas pelo core business ou também chamado de negócio central, sendo fundamental a existência de uma definição precisa do mesmo, assim temos empresas que falharam na hora de definir o seu core business como Vivendi (que fez uma definição ampla demais) e Polaroid (com estreiteza de foco).

 

É de vital importância prestar atenção às chamadas “adjacências” do core business (expansão para atividades relacionadas com o núcleo central) distinguindo as oportunidades de expansão verdadeiramente rentáveis; recomenda-se levar em conta: a capacidade da empresa de igualar os resultados de um líder do setor no qual pretende ingressar, a solidez dos níveis de lucros desse setor no futuro, e a possibilidade de usar os pontos fortes do seu core business.

 

Segundo estudos realizados pelo consultor e autor Chris Zook, o 83% das empresas com crescimento rentável e sustentável se concentram em um ou dois core business, por meio dos quais conseguem uma posição de liderança ou grande influência no mercado.

Ao mesmo tempo, o estudo demonstrou que 75% dos fracassos empresariais se devem ao fato de as empresas terem perdido o foco e a definição de seu core business.

 

Vale a pena ressaltar que o core business decorre do conjunto de produtos, segmentos de clientes e tecnologias com os quais uma empresa pode gerar a maior vantagem competitiva possível, reunindo os clientes mais leais e rentáveis, e é o gerador do crescimento da empresa.

Para defini-lo, é preciso começar pelos dados “objetivos” da economia da empresa: a análise da rentabilidade relativa –ou seja, em comparação com a rentabilidade dos concorrentes – e o grau de lealdade dos clientes.

A essência de um core business pode ser um modelo como o da Dell Computer; um segmento de mercado como o caso da Enterprise Rent-a-Car; uma tecnologia e um sistema de fabricação de baixo custo como o caso da Intel; ou um formato e um modelo de baixo custo como o da cadeia de supermercados inglesa Tesco.

 

A dificuldade mais freqüente na definição do núcleo central de uma empresa é encontrar o equilíbrio entre amplitude e foco. Algumas empresas têm cometido graves erros ao definir de maneira muito ampla seu core business.

 

Muitas vezes as empresas acabam se distanciando de seu core business por não fazer perguntas realistas sobre uma nova oportunidade de crescimento ou por não analisar os dados do mercado e seguir um impulso emocional. As melhores empresas se apóiam nos fatos para controlar suas emoções.

 

Os consumidores estão muito mais exigentes, e possuem muito mais opções. Pedem qualidade e preço, serviços e prazos de pagamento, variedade e rapidez. A grande maioria das empresas está tentando fazer "tudo para todos", sendo difícil encontrar uma posição única, que a diferencie, que a distinga do resto.

As empresas "canibalizam" suas posições ao oferecer todas as mesmas vantagens. Torna-se indispensável encontrar um caminho distinto, uma posição diferenciadora que o cliente não encontre repetida até o infinito.

 

A seguir esboçaremos 10 perguntas que se devem tomar em consideração quando formos definir o core business da empresa:

 

1.- Tenho a certeza de saber para onde quero ir?

 

A pesar das extremas condições de instabilidade do mercado, devo marcar bem os meus horizontes e definir com precisão a visão do que me proponho. É praticamente impossível fazer planos a longo prazo com um nível de detalhamento muito profundo e que não sofram substanciais alterações no curso do período para o qual foram projetados, dados os imprevisíveis ajustes que devemos fazer. Mas não posso perder as referências e a visão que guiarão as minhas decisões. Ter bem claro e definido o que é que quero para minha empresa o que me ajudará a me manter vivo mesmo nas mais hostis das circunstâncias.

 

2.- Sou um alvo fácil de atacar?

 

Os fatores tradicionais de vantagens competitivas abrem passo a um conjunto de outros fatores muito mais complexo. Para atingir uma posição única e inimitável preciso agir como se fosse um alvo móvel, gerando de forma permanente, vantagens competitivas dinâmicas, que evoluem e que não seja possível para os meus adversários prever com exatidão os meus movimentos futuros. Isto é possível de alcançar, definindo com clareza as minhas habilidades essenciais, ou seja, a minha core competence.

 

3.- Possuo uma “core competence”, ou seja, alguma habilidade essencial?

 

Para descobrir se realmente possuo algum tipo de habilidade essencial, devo questionar o seguinte:

• Conto com alguma atividade ou conjunto de atividades (não estamos falando de produto), que me permita entrar em diferentes mercados?  Para exemplificar teremos: O domínio de um processo de produção, ou uma muito boa relação com os clientes que me possibilite definir ou montar as características de um produto em função das necessidades deles, ou um formato único de canais de distribuição, etc. Ou seja, uma espécie de coringa, aplicável a diferentes universos e que tenha condições de ser eficiente.
• Esta minha habilidade é apreciada e requerida pelos consumidores e conseqüentemente estariam dispostos a pagar mais por ela?
• É uma habilidade difícil de imitar pelos concorrentes, seja porque inclui um know-how que não está disponível e é exclusivo ou pela experiência e domínio da habilidade logrado ao longo do tempo, ou pelos investimentos feitos em pesquisas, etc?

 4.- Quê negócios posso gerar?

 

Isto se centra na procura pelas chamadas adjacências ou negócios colaterais ao núcleo central.

 

5.- Posso terceirizar as minhas “core competences” para aumentar o meu negócio?

 

Categoricamente a resposta é NÃO. O desenvolvimento da core competence deveria ser uma das áreas mais protegidas da empresa, para evitar fugas de informação e que seja imitada pelos concorrentes. Ao terceirizar a minha atividade diferenciadora, se corre o risco de perder essa vantagem caso não encontre o fornecedor adequado que entenda do assunto nas mesmas fronteiras e condições que eu.

 

6.- Por quê pensar em core competence e core business em lugar de centrar os esforços no produto da organização?

 

É uma mudança de paradigma, da forma de ver a empresa, não como uma soma de produtos ou unidades de negócio senão como um compêndio de habilidades significativas e a sinergia resultante. Em tempos em que os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais curtos, associar a imagem da empresa a um produto determinado não é uma boa opção, como também não o seria diversificar sem critérios, entrando em negócios nos quais não possuo elementos diferenciadores nem conhecimentos de tecnologias de ponta, como o tem demonstrado inúmeros exemplos de atuação errada no mercado.

 

7.- O quê aconteceria se não puder identificar nenhuma core competence?

 

Está na hora de voltarmos à etapa das definições. Existem muitos riscos quando a empresa não pode identificar-se a si mesma em função de uma core competence, se não se possui nada que crie uma posição única no mercado, a situação fica muito fraca e vulnerável aos ataques. 

 

8.- Como selecionar o meu core business?

 

É uma decisão difícil. Por um lado se não tiver nada que me diferencie, deverei pensar em termos da visão da organização e trabalhar em prol de construir habilidades únicas a médio prazo. Se pelo contrário, existirem várias habilidades, a escolha seria analisar o futuro do mercado, a posição dos concorrentes, as tendências das necessidades dos clientes e assim determinar quais core competences ajudariam a definir minha postura e posição.

 

9.- Como me manter?

 

Concentrando os meus negócios em volta das minhas core competences, que a diferença dos ativos que se desgastam, elas se fortalecem e crescem, desenvolvendo-se através dos mesmos. Mas um detalhe muito importante é manter o foco, evitando a tentação de crescer desordenadamente sem controle e perder a perspectiva e os rumos traçados.

 

 

10.- Core competence, core bussiness, vantagem competitiva, etc, são todos a mesma coisa?

 

Definitivamente não são a mesma coisa. Uma vantagem competitiva pode ser ou não uma core competence. Por exemplo, ter preços baixos, ou uma planta de produção utilizada na sua capacidade ótima, ou vários canais de atendimento ao cliente, podem ser vantagens competitivas. Mas qualquer uma outra empresa pode imitar contando com os recursos suficientes. Mas se a vantagem passar por pessoal especialmente treinado no meu produto, porque participou do desenvolvimento do mesmo, dominando o know-how por completo e realizou ou realiza uma capacitação intensiva que me isola do resto, então estamos em presencia de uma core competence. Estarei situado numa posição que ninguém poderia copiar de imediato e que tomando as providências para protegê-la (continuando o investimento nela) aumento a distância que me separa dos meus concorrentes.

 

IV - Conceito de BSC – “Balanced Score Card”.

 

Balanced Score Card é uma metodologia disponível e aceita no mercado. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI ou tecnologia da informação como solução de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

 

É um instrumento de planejamento e gestão de empresas, desenvolvido há cerca de 10 anos por Robert Kaplan e David Norton. Atualmente já é adotado pela maioria das empresas de porte mundial, além de milhares de organizações de porte médio, líderes em seus mercados no Brasil e em todo o globo.

 

Outro fator que alavancou seu rápido sucesso foi o fato de ser aplicável não apenas a empresas, mas a qualquer tipo de organismo social. A sua forma única de estruturar objetivos e medir performances fizeram-no ser adotado por várias Cidades, Estados e Ministérios em vários países. Também é cada vez mais utilizado por outras organizações sem fins lucrativos, mas que precisam de uma administração eficiente e transparente, como hospitais e ONGs.

BSC (Balanced Score Ccard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho.

 

O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato de que a escolha dos indicadores de uma organização não se restringem unicamente ao foco econômico-financeiro, as organizações também se valem de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque, a somatória destes fatores, alavancará o desempenho desejado pelas organizações e criando valor futuro.

 

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, através de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.

 

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

 

Como benefício mais relevante do BSC, temos a clareza que proporciona para a empresa e seus membros no referente ao estabelecimento de prioridades. Ou seja, o alinhamento e direção, em que todas as forças são usadas para competir lá fora e não dentro da organização. As

palavras-chave para descrever os benefícios são: transparência, pró-atividade, focalização,alinhamento e relacionamento.

 

O Balanced Score Card oferece um benefício anteriormente não reconhecido: uma maneira completamente nova de olhar para as unidades organizacionais. Mais especificamente, observa Robert Kaplan, as distinções entre centro de custo e de lucro não são mais significativas. Cada unidade, por meio da contribuição efetiva para a execução da estratégia tem a oportunidade de apoiar e gerar lucro.

 

Esta capacidade possui implicações importantes na especificação de objetivos e na avaliação de desempenho de todas as unidades organizacionais.

 

O Balanced Score Card (BSC) é uma já consagrada forma de planejar e controlar empresas de qualquer porte. Unindo uma implantação rápida com controles altamente eficientes, tem revolucionado nos últimos anos a administração de empresas, permitindo níveis de eficiência antes impossíveis.

 

A idéia básica que motivou o BSC foi a constatação de que as ferramentas de gerenciamento empresarial estavam cada vez mais se tornando ineficazes em relação às necessidades das grandes empresas – não conseguiam abranger o todo, eram demoradas e não forneciam avaliações objetivas.

A forma encontrada para solucionar estes problemas foi: estender a visão básica da Alta Administração para toda a estrutura da empresa através de relações de causa e efeito, e medir apenas o que realmente importa utilizando indicadores totalmente quantificáveis, possibilitando avaliar sistematicamente o quanto a estrutura e cada uma de suas partes está atingindo os objetivos propostos.

A implantação do BSC se divide em três partes:

·         Definir claramente os objetivos e estratégias da empresa, e alinhar o resto da organização com os objetivos propostos;

·         Revisar os processos internos ineficazes para o atendimento destes objetivos;

·         Definir indicadores controláveis e quantificáveis, e efetuar seu controle sistemático.

 

Com o BSC obtem-se de cada área a compreensão da própria importância na estrutura global e, por conseguinte uma responsabilização em todos os níveis pela performance da empresa e pela obtenção das informações necessárias.

É possível inclusive montar o que se chama de “Balanced Score Card individual”, o que significa atribuir objetivos e indicadores pessoa a pessoa. E o mais importante: consegue-se mostrar ao funcionário de forma clara por quê ele tem aqueles objetivos e indicadores, e como eles irão contribuir com o esforço global da empresa.

 

Como se consegue avaliar numericamente objetivos não quantitativos em uma empresa?

 

Através da metodologia do BSC monta-se o “Mapa de Objetivos” durante o processo inicial de estabelecer objetivos para cada área, discriminando todas as metas importantes da empresa e de suas áreas, e estabelecendo-se relações de causa e efeito entre elas.

A partir do “Mapa de Objetivos” consegue-se definir todos os procedimentos de sua empresa que irão afetar a satisfação de seus clientes, por exemplo, e estabelecer indicadores quantitativos para cada um deles.

Com estes indicadores definidos, através de cálculos ponderados, podemos chegar à conclusão que este mês sua empresa teve 88% de clientes satisfeitos, ao invés de 92% que era a sua meta. E principalmente saber também porque ficou abaixo, e o que deve ser feito para atingir seus objetivos.

 

V - Indicadores Críticos.

 

Indicadores críticos são aquelas necessárias medidas de resultados, usadas para mensurar a eficiência das estratégias. Constituem índices para avaliar o desempenho das atividades das organizações.

 

Geralmente eles se agrupam em 03 (três) áreas:

 

- Indicadores críticos das condições de trabalho, por exemplo: riscos físicos ambientais, deficiências de suporte organizacional, etc.

 

- Indicadores críticos na organização do trabalho (sobrecarga de trabalho, tarefas precariamente desenhadas, etc).

 

- Indicadores críticos nas relações de trabalho (interações de conflitos entre colegas e chefias, relações tensas com usuários / consumidores, etc).

 

Os indicadores críticos são o ponto de partida das investigações, o diagnóstico das causas mais profundas e o ponto de chegada. Por exemplo, o tempo de espera de um atendimento constitui um indicador crítico que demonstra a qualidade do serviço e que aponta para a perda de clientes, etc, como também o são a quantidade de reclamações recebidas, os erros detectados, os retrabalhos feitos, etc).

 

Existem diversas metodologias que visam trabalhar e resolver os problemas decorrentes da análise dos indicadores críticos. Uma delas é a chamada AET ou Análise Ergonômica do Trabalho cujo resultado permitirá a elaboração de um conjunto de recomendações buscando transformar as condições existentes na perspectiva de garantir o bem estar dos sujeitos envolvidos direta e indiretamente nas situações.

 

VI - Benchmarking – Marco de Referência.

 

O Benchmarking é um método utilizado pelas empresas para melhorar a sua gestão mediante a realização contínua e sistemática de levantamentos, comparações e análises de práticas, processos, produtos e serviços prestados por outras empresas, normalmente reconhecidas como representantes das melhores práticas.

 

O processo de benchmarking  é uma ferramenta de gestão que gera informações vitais para que as organizações conheçam diferentes formas de lidar com situações e problemas comuns ou semelhantes, e assim, contribui para que as mesmas possam aperfeiçoar os seus processos de trabalho.

 

Também é tido como um processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível, a vanguarda ou melhores práticas", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem.

 

Benchmarking surgiu como resultado das sempre crescentes necessidades das organizações de obter informações do mercado e dos concorrentes e do desejo de aprender depressa, como corrigir um problema empresarial.

 

A competitividade mundial aumentou acentuadamente nas últimas décadas, obrigando as empresas a um contínuo aprimoramento de seus processos, produtos e serviços, visando oferecer alta qualidade com baixo custo e assumir uma posição de liderança no mercado onde atua. Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.

 

Ao pensarmos em Benchmarking, não podemos deixar de remontarmos ao termo japonês “dantotsu”, correspondente a uma prática antiga no âmbito empresarial daquele país, que significa lutar para tornar-se o "melhor do melhor", com base num processo de alto aprimoramento que consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. Mas a origem é atribuída à Xerox em 1979.

 

Quadro comparativo entre o que realmente é o Benchmarking e o que erradamente se pensa ao respeito:

 

Benchmarking é...	Benchmarking não é...
um processo contínuo	um evento isolado
uma investigação que fornece informações valiosas	uma investigação que fornece respostas simples e "receitas"
um processo de aprendizado com outros	cópia, imitação
um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina	rápido e fácil
uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo	mais um modismo da administração

 

É necessário que as organizações que buscam o benchmarking como uma ferramenta de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer disciplina. É uma escola onde se aprende a aprender, tendo como vantagem a mudança da maneira de uma organização pensar sobre a necessidade para melhoria. 

 

É um processo de descoberta e de uma experiência de aprendizado. Ele exige a identificação das melhores práticas e a projeção do desempenho futuro.

A idéia por trás do benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho.

 

Por definição, as “cópias” nunca serão iguais. Sempre haverá ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a “evolução” da idéia original.

 

É feito de duas maneiras:

 

1 – Identificando resultados excelentes, geralmente mensurados através de métricas ou indicadores. Tais resultados servem de estímulo para os esforços de melhoria e dão uma garantia de que, através de esforços inteligentes, tais resultados poderão ser igualados.

 

2 – Identificando as chamadas melhores práticas que, geralmente com alguma adaptação à cultura e às peculiaridades da organização, podem servir de referência para uma mudança que leve a melhores resultados.

 

O objetivo principal de se fazer benchmarking é implementar mudanças que levem a melhorias significativas nos produtos e processos da organização e, conseqüentemente, nos seus resultados. Pode ser aplicado a qualquer organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, de qualquer setor ou porte para assim entender e melhorar os seus processos.

 

O processo de Benchmarking tem, em geral, 05 fases: planejamento, análise, integração, ação ou adaptação ou implementação, maturidade.

 

A metodologia mais detalhada, descrita por Robert C Camp em 1998 apresenta as seguintes etapas:

 

Fase Planejamento

 

1. Identificar os marcos de referência, o objeto de estudo, ou seja, as variáveis a serem pesquisadas. Podem corresponder a um processo de produção ou um serviço.

 

2. Identificar empresas comparativas. A escolha depende do tipo de Benchmarking a ser feito.

 

3. Definir método e coletar os dados, fazendo uma análise das possíveis fontes de informações.

 

Fase de Análise

 

4. Determinar a lacuna de desempenho, determinando as diferencias nossas com os elementos objetos da nossa comparação, as que nem sempre são negativas, podendo ser até positivas e em ocasiões os erros podem ser semelhantes. Lógico que o nosso objetivo é achar onde estamos aquém do concorrente.

 

5. Projetar níveis de desempenho futuro. Uma vez detectadas as diferencias é necessário traçar metas e ainda assim devemos estar cientes da distância que existirá entre os objetivos propostos e o melhor que há na área.

 

Fase de Integração

 

6. Comunicar descoberta dos marcos de referência e obter aceitação. Os marcos de referência devem ser comunicados a todos os níveis da organização para obter apoio e comprometimento. Para isso devemos selecionar corretamente a platéia para cada explanação assim como escolher com precisão os métodos de comunicação mais eficientes. Para conseguirmos a aceptação é necessário declarar convincentemente uma missão e os princípios operacionais.

 

7. Estabelecer metas funcionais. Converter as metas em princípios operacionais que mudem os métodos e as práticas de maneira que fechem as lacunas achadas.

 

Fase de Ação

 

8. Desenvolver plano de ação. Neste ponto existem dois momentos fundamentais: o primeiro, relacionado com o planejamento das ações e o segundo é referido ao comportamento das pessoas na implementação das mudanças.

 

9. Implementar ações específicas e monitorar progresso. Pode incluir a implementação pelos métodos tradicionais administrativos ou através da escolha de um ente responsável. Em qualquer uma das situações requerem-se informes períodicos para acompanhar o desenvolvimento do processo das mudanças.

 

10. Recalibrar marcos de referência. Este passo tem como objetivo manter os benchmarks bem atualizados num mercado em constantes mudanças para asegurar um desempenho próximo do ótimo.

 

Fase Maturidade

 

11. Posição de liderança atingida.

12. Práticas plenamente integradas ao processo.

 

Categorias de Benchmarking.

 

Os diferentes autores concordam em citar 04 categorias.

 

-  Benchmarking Interno

 

Na maioria das grandes empresas com múltiplas divisões ou empresas transnacionais, existem funções similares nas diferentes unidades. Um dos métodos mais fáceis é comparar estas operações internas. Existe uma facilidade relativa para obter dados e informações e não deverão existir problemas no aspecto confidencial. Poderemos contar com dados e informações tanto quanto o desejamos e precisamos. Isto criará pautas fortes para a confrontação com o ambiente externo.

 

-  Benchmarking Competitivo

 

Estabelece-se com os concorrentes diretos dos produtos. Esta observação poderia resultar óbvia, mas nem sempre este processo inclui os representantes diretos do mesmo produto. A convergência de finalidades possibilita a melhor definição dos marcos de referência e os estudos permitem detectar as vantagens e desvantagens perante a concorrência. Na medida em que aprofundamos nas pesquisas, obter informações se tornará mais complicado pelo fato de que muitas estão patenteadas constituindo vantagens competitivas da empresa.

 

- Benchmarking Funcional

 

Não é necessário centrar-se unicamente nos concorrente diretos do mesmo produto. Existe sempre uma grande possibilidade de identificar concorrentes funcionais ou líderes da indústria para serem utilizados num estudo de Benchmarking, inclusive encontrando-se em indústrias diferentes, o que tem demonstrado ser muito produtivo, pelo fato de assimilarmos práticas vindas de outros setores que podem dar certo no nosso e cujo estudo poderá trazer aportes positivos ao nosso entorno.

 

-   Benchmarking Genérico

Estabelece-se entre funções e processos dos negócios com independência do tipo de indústria. Procuram-se funções iguais. Isto permite descobrir práticas e métodos que não se implementam na própria empresa e assim teremos um compêndio do melhor que há em métodos e práticas na atividade. A realidade tem demonstrado que este tipo de Benchmarking é o mais difícil de ser aceito pelas empresas para se implementar, porque exige uma ampla conceitualização do processo genérico, mas a longo prazo é o que tem dado melhores resultados.

 

VII - Eficácia e Eficiência no Sistema de Informações.

 

Um dos grandes desafios dos Sistemas de Informação é assegurar a qualidade e agilidade da informação, imprescindível para as corporações e seus gestores, precisa ser certeira, isto é, ágil, confiável para quem ela realmente será útil.

 

Apesar de sua recente popularização, o conceito dos sistemas integrados não é novidade, ele sempre existiu, mesmo quando a informatização era um sonho distante, afinal, os Sistemas de Informação não dependem de informática ou tecnologia para serem elaborados; eles dependem de conhecimentos administrativos e operacionais.

 

A principal vantagem proporcionada pela tecnologia aos Sistemas de Informação é a capacidade de processar um gigantesco número de dados simultaneamente, tornando a disponibilização das informações demandadas, praticamente on-line. Mas de pouco adianta esse potencial se os sistemas (rotinas, processos, métodos) não estiverem muito bem coordenados e analisados. Informatizar sistemas ruins traz novos problemas e nenhuma solução, além de nublar as possíveis causas dessas falhas.

 

Mais do que um modismo, a tecnologia deve ser compreendida como uma ferramenta, um dos diversos métodos para assegurar qualidade, competitividade, redução de custos e principalmente, satisfazer os desejos e anseios dos clientes, que são a verdadeira razão de ser das empresas.

 

Por outro lado vemos que em países como o Brasil, marcados por acentuadas heterogeneidades estruturais, as quais foram determinadas historicamente, a introdução das novas Tecnologias da Informação e da Comunicação tende a acentuar ainda mais as assimetrias econômicas, sociais e setoriais, pois já encontram "campo fértil" nas próprias características da economia brasileira.

 

A avaliação dos sistemas de informação é um processo de caráter altamente subjetivo e de difícil mensuração.

 

A importância de serem criados cada vez sistemas mais eficientes radica no fato da dependência sempre crescente das diversas atividades exercidas nas empresas sobre os sistemas de informação, que vai do controle da linha de produção às tomadas de decisão no nível estratégico, permeando e interligando toda a cadeia de atividades interna e externa à organização.

 

A pergunta a seguir, ainda ou não tem respostas ou as que existem são bem questionadas: Como é possível mensurar os benefícios esperados pela implantação de sistemas de informação? Em quê medida o investimento feito trouxe os resultados desejados?

 

Os sistemas de informação precisam ser avaliados conforme o seu posicionamento estratégico e a sua capacidade de gerarem diferenciais em custo ou diferenciação para a organização.

 

Enquanto o valor do custo para implantação dos sistemas de informação é de fácil mensuração, os benefícios são difíceis de avaliar e mensurar. Além disso, quanto mais próximo dos níveis mais altos da organização, ou seja, dos níveis estratégicos, é mais difícil avaliar os benefícios, pois a subjetividade, associada à tomadas de decisão programadas e não-programadas é inevitável, tornando quase impossível avaliar a eficácia dos sistemas e seu potencial estratégico.

 

Dos diversos estudos realizados para avaliar a eficácia e eficiência dos sistemas de informação, vários estipulam a qualidade da informação como uma das formas mais importantes de se avaliar estes sistemas. A qualidade da informação é por si só, um fator extremamente subjetivo, e, segundo Arouck (2001), pode-se avaliar pelos fatores de: disposição da informação, arranjo, clareza, exatidão, confiabilidade, veracidade, atualização, completude, suficiência, concisão, singularidade, compreensibilidade, relevância, quantidade, eficácia, importância, utilidade, aplicabilidade, tempo de resposta, concepção geografia e meio.

 

A tomada se decisão se apóia diretamente nas informações recebidas pelo nível operacional, tático e estratégico, suportadas pelos sistemas de informação. Ou seja, a capacidade que os sistemas de informação tem em oferecer e distribuir as informações necessárias para a tomada de decisão se torna uma questão intrínseca de avaliação dos sistemas. A abordagem da avaliação de sistemas de informação, através da tomada de decisão, compreende aspectos que circundam todo o processo decisório, não somente o tecnológico e que devem ser considerados no momento da avaliação.

 

Os Sistemas de Informação não mais atuam como fornecedores de uma grande massa de informação, mas fazem parte do próprio âmago das estratégias empresariais, funcionando como mecanismos de diferenciação e competição.

 

VIII - Mudança e Inovação.

 

O conceito de mudança aparece freqüentemente associado ao de evolução gradual, sendo utilizado para referir as alterações provocadas por agentes internos ou externos, concretizadas de forma progressiva, enquanto o de inovação se utiliza para assinalar a ruptura com situações ou práticas anteriores.

 

A inovação é vista como uma mudança deliberada, original, específica, que se supõe contribui para aumentar a eficácia de um sistema no alcance dos seus objetivos. É bom salientar que se toda inovação transporta consigo uma intenção de mudança, nem toda mudança introduz necessariamente inovação. A mudança pode, por vezes, significar apenas a recuperação de práticas do passado.

 

A inovação está associada à mudança e consiste na criação e implementação de uma nova idéia. O problema da inovação tem recebido uma atenção especial em diversas áreas na medida em que se considera que constitui um fator determinante para se lidar eficazmente com a dinâmica da evolução das organizações.

 

Algumas inovações envolvem pequenos esforços, rápidos e incrementais. Outras são não planejadas, e podem emergir por acaso ou por acidente. Contudo, tem sido dada uma atenção cada vez maior a inovações de larga escala que implicam um esforço planejado e concentrado para desenvolver e implementar novas idéias num clima de incerteza técnica, organizacional e de mercado, como sucede atualmente.

 

Inovação não é só idéia nova. É um processo de criação, experimentação e aprendizado, riscos, viabilização, implementação e melhoria contínua.

 

Em ocasiões encontramos nas empresas uma falta de disposição organizacional para a mudança, que vai muito além de questões técnicas, financeiras e sociais.

 

Esta é resultado de um conjunto de forças individuais e estruturais que atuam para manter a inércia do status vigente. É própria do ser humano a busca do conforto proporcionado pelo conhecido, pelo padronizado, pelas técnicas que possibilitam a repetição, aquilo que hoje costumamos denominar “se manter na zona de conforto”. Ocorre que nossas empresas acabam por incentivar este comportamento avesso às mudanças, sem querer – e mesmo re-afirmando o discurso da inovação, o que constitui um fato paradoxal.

 

As forças individuais que tendem a se opor às mudanças são apoiadas pelas estruturas que compõem o ambiente organizacional, decorrentes da própria organização do trabalho. As principais são: a divisão funcional do trabalho, o grau de centralização decisória e as políticas de recompensas. A divisão do trabalho orientada funcionalmente por áreas como: Marketing, Finanças, Logística, etc. cria feudos especializados e fragmentação. A inovação depende da integração multidisciplinar, do confronto de idéias e especialidades.

 

A hierarquia funcional é outro fator inibidor da disposição para mudança – quanto mais extensa e intensa a centralização decisória menores são as chances de inovação, porque é mais confortável esperar que a mudança venha de cima. Além disso, inovações em geral dependem de mudanças em diversos setores ou departamentos, e isso interfere e prejudica as metas funcionais. Então mudar é um problema e não uma solução.

 

As políticas de recompensas monetárias e não monetárias praticadas pela empresa constituem o terceiro fator estrutural condicionante da indisposição para com as mudanças. Elas se constituem na capacidade da empresa de incentivar ou de neutralizar as forças individuais de resistência à mudança. É claro que aqui se inclui todo o comportamento gerencial em relação à liderança exercida e o modelo de gestão adotado.

 

Estando cientes dos fatores inibidores da inovação e da sua relação com os critérios estruturais da organização, precisamos ainda compreender o outro lado, digamos positivo da moeda, os facilitadores estruturais da disposição para a mudança, que já foram testados e estudados por empresas obrigadas a mudar e inovar sempre. Têm se constituído em sucesso para a criação de valor em setores muito dinâmicos e competitivos, os modelos organizacionais que contemplam: a orientação por processos (em lugar da orientação por funções); a governança corporativa e a organização em rede de interessados (em lugar do comando hierárquico); a gestão de pessoas e; os processos de aprendizagem e transformação da informação em conhecimento organizacional.

A orientação por processos horizontaliza a empresa, alinha recursos e competências com o processo de criação de valor para o cliente, isto é, direciona a atenção dos empregados para os objetivos organizacionais e liberta-os da visão parcial e da ditadura das metas departamentais ou funcionais. Por outro lado a tecnologia de processos, ou Gestão de Processos é fundamentada nas relações entre clientes e fornecedores internos e na criação de valor – integra pessoas e disciplinas facilitando a inovação. Enquanto o modelo funcional tem foco na tarefa e nos procedimentos, consagra a padronização e a rigidez.

A governança corporativa, uma prática crescente que orienta as ações da empresa para a transparência, a responsabilidade social, o modelo de gestão participativo, zela pelo cumprimento dos compromissos com a sociedade, com acionistas, e é quem avaliza um novo modelo organizacional como este proposto. Pessoas motivadas e organizadas como uma rede de interessados nos resultados da empresa (entendida como um empreendimento que busca a criação de valor para todos os interessados: cliente, acionista, empregado, fornecedor, comunidade local, sociedade, próximas gerações) assumem riscos e responsabilidades inerentes aos processos de mudança e inovação. Pessoas assim organizadas conquistam e respeitam liderança baseada no conhecimento e na competência, não necessitam senão de políticas e incentivos para tal.

Uma gestão de pessoas baseada na confiança de que estas têm infinitas possibilidades de se interessar e participar dos negócios e que, além disso, busque a convergência dos interesses pessoais e organizacionais manterá um ambiente organizacional fértil à inovação. Um adequado sistema de informações capaz de suprir as necessidades dos processos: estratégico, de negócio e de suporte consiste no fluido vital de todo o sistema.

Por fim: a clareza sobre as necessidades de conhecimento e competências da empresa para realizar sua estratégia de negócios e o estabelecimento de processos de aprendizagem organizacional e transformação da informação em conhecimento fecham o conjunto dos principais fatores estruturais para criar e manter disposição de mudança e capacidade de inovação. Este conjunto de fatores, que em geral tem sido reunido sob o modelo organizacional orientado por processos ou sob o modelo de gestão por processos se constitui no fundamento estrutural da capacidade de mudança e inovação.

 

Algumas dicas para se posicionar perante as inovações:

 

-      Não confundir novidades com inovação. As novidades costumam não gerar valor e podem não ir além de meros modismos;

-     Não invista muitos recursos em se organizar para uma inovação. Primeiro inove e depois se reorganize;

-     A inovação dificilmente acontece do jeito que planejamos, por isso esteja atento a todos os sinais. O mercado é quem em geral dita o sucesso ou fracasso daquilo que nem imaginávamos;

-      Não há estudo de mercado ou simulação em computador que substitua o teste da realidade;

-      Inovações não têm que ser necessariamente complicadas simplifique-as;

-     A política de inovar para o futuro não é adequada, se inova para o presente;

 

Como táctica, mantenha-se sempre um passo a frente da concorrência, praticando a imitação criativa, ou seja, corrija aquilo que os primeiros a inovar não perceberam e aprimore os métodos, procure atacar sempre onde os outros não atacaram, esteja na caça de nichos de mercado, etc.

 

Hoje as mudanças são mais desafiantes do que em outras épocas.

Mudança baseada em aprimoramentos pode não ser suficiente, pois enquanto aprimoramos rotinas, o concorrente pode estar inovando algum processo, visando permitir ligação direta com o cliente.

 

As mudanças exigem uma atitude cada vez mais criativa e ousada, sem perder o equilíbrio entre a coragem e a prudência. É com esta atitude que poderemos fazer as mudanças necessárias para acompanhar as transformações que já ocorrem e as que estão por acontecer quando formos uma aldeia global e nos comunicarmos instantaneamente com todos e com tudo.

 

Além de aparecerem sem aviso, as mudanças também provocam efeitos surpreendentes, exigindo muito mais do que uma trivial solução de problemas para corrigir os desvios que provocam com relação aos objetivos traçados. São mudanças para as quais o oposto de “o ruim” não será necessariamente “o bom”.

Metaforicamente, é o caso de insistir acelerando o automóvel numa subida sem produzir efeito, podendo até prejudicar o motor, quando o que se precisa é trocar de marcha. Ou extrapolando, insistir na troca de marchas para subir uma encosta íngreme e pedregosa, quando o que se precisa é trocar de meio de transporte.

 

Quando os colaboradores de uma organização se fecham em “castas” de executivos, especialistas e operadores, fica muito difícil capitalizar o conhecimento organizacional. Nestes casos, até a aprendizagem pela tentativa e erro fica impedida pelas idiossincrasias de cada micro-cultura.

 

Pode-se reverter essa situação rompendo as tradições da arquitetura organizacional, através da inovação de processos que, por irem muito além de simples reformulações, promovem uma quebra na acomodação das “castas”, pois profissionais, especialistas e executivos se unem no alinhamento com os processos inovados, que certamente visam maior satisfação dos clientes.

 

IX - Conceito de Cenários. Futurologia.

 

Cenários são imagens coerentes que propiciam um futuro possível ou provável. São descrições de situações futuras alternativas e dos eventos que levam à evolução da situação de origem à situação futura.

 

Constituem as chamadas histórias do futuro, narrativas e hipóteses.

 

Quando é feita uma abordagem dos problemas e situações que devemos resolver, usando a metodologia de conceição de cenários, conseguimos ter uma visão sistêmica da realidade pela quantidade de fatores que temos em consideração, é dada uma ênfase maior aos aspectos qualitativos, se estima a relação entre as variáveis (fatos e condições) e os atores (envolvidos, responsáveis e afetados, lembrando que atores não precisam ser necessariamente humanos, podem ser outros sistemas relacionados ou dependentes) e o futuro é considerado como um espaço aberto a múltiplas possibilidades.

 

Cenários também são vistos como seqüências de passos que descrevem uma interação entre um ou mais usuários e um sistema. Estes devem obedecer a uma descrição e ordem lógicas que viabilizem o entendimento e tomar  decisões que atendam ao esperado, ao previsto.

 

Os cenários são o resultado de um bom levantamento de dados de campo.

É muito pequena a distância que separa a montagem de cenários, peça essencial ao planejamento de qualquer empresa da mera futurologia. Só o tempo pode arbitrar quais previsões entrarão para a história como obra de visionários e quais delas se tornarão lembradas por seu aspecto anedótico.

 

Há alguns malogros célebres. Um deles foi protagonizado pelo norte-americano Ken Olson, fundador da Digital Equipment Corporation, uma das primeiras fabricantes de mainframes, aqueles computadores gigantescos que, até a década de 80, ocupavam andares inteiros nas empresas. Em 1977, ao se deparar com o súbito crescimento na produção de um equipamento conhecido como Personal Computer, ou PC, Olson foi taxativo: “Não há razão para que qualquer um queira ter um computador em casa”.

 

Em 1932, Albert Einstein sofreu um escorregão semelhante ao anunciar que não havia “o menor sinal de que a energia nuclear será obtida algum dia”.

 

Até Bill Gates, o inventor do Windows, cometeu mancadas. Em 1981, o fundador da Microsoft calculou que “640 kilobytes serão suficientes para executar qualquer tarefa no futuro”. Hoje, 25 anos depois, a versão mais nova do sistema operacional Windows XP devora 800 megabytes apenas para ser instalada, ou 1.250 vezes a projeção feita por Gates.

 

É certo que há riscos em toda tentativa de antever o futuro, independentemente do método utilizado para isso. No entanto, deixar esse desafio de lado é ainda mais perigoso. Elaborar cenários e projetar tendências é vital para que as empresas consigam, pelo menos, escolher uma direção a seguir. E muitas companhias se saem muito bem ao olhar para além do horizonte imediato. O caso mais ilustre, certamente, é o da Shell. A multinacional se tornou uma referência mundial em planejamento por cenários ao detectar, ainda nos anos 60, a emergência da primeira crise do petróleo – que só viria a ocorrer na década seguinte. Em cima de projeções das pesquisas feitas e preenchidas por diferentes categorias de funcionários e com uma periodicidade de a cada 03 anos, são construídos os cenários que guiarão o trabalho da companhia. Na Shell, o trabalho de planejamento é totalmente refeito de tempos em tempos, justamente para incorporar o efeito dos eventos inesperados.

 

Evidentemente, há acontecimentos que nem o mais perfeito método de elaboração de cenários seria capaz de captar – tal como os ataques ao World Trade Center e os escândalos contábeis da Enron e da Worldcom.

A futurologia se dedica à análise de tendências, feito a partir de um estudo interdisciplinar, auxiliando gestores a se prepararem para o futuro. Não são feitas previsões, simplesmente procura-se entender como as mudanças estão acontecendo.

 

A Futurologia (ou Estudos do Futuro como alguns autores preferem chamar) é definida como "o estudo de como as tendências e modificações do presente alteram e definem a realidade de amanhã". É uma área arriscadíssima, pois qualquer avaliação mal-informada transforma uma análise séria em um fiasco hilário e ingênuo, quando revisto na posterioridade. Sendo assim, não é difícil, que um estudo visto como sensato, vire um festival de avaliações errôneas e uma coleção risível de bobagens. 

 

CONCLUSÕES

 

O velho conceito de biblioteca tem se modificado e tomado rumos impensáveis antes do surgimento e estabelecimento da rede mundial de computadores: internet.

 

O surgimento da Internet a partir dos anos 90 vem mudando de maneira radical o papel das bibliotecas no ciclo intermediação e acesso ao documento. As possibilidades abertas pela Internet com seus mecanismos de publicação direta na rede tornam o acesso a um documento digital uma mera questão de conhecer seu endereço. No entanto, esta facilidade de acesso tem como contrapartida a grande dificuldade de encontrar informação relevante, o que é fundamental para que a mesma possa ser utilizada. O uso dos mecanismos de busca gerais é uma solução parcial para o problema.

 

A Internet tornou-se um símbolo da Globalização, sendo um dos seus principais instrumentos.

 

Poderíamos destacar que, no caso específico de um país como o Brasil, onde as oportunidades de ascensão sociais têm se restringido bastante, e onde, como se sabe, há enormes diferenças de educação formal (medida em termos de anos de escolaridade) entre as pessoas, existe um outro elemento que acentua as diferenças sociais: o fator cognitivo, o qual, diga-se de passagem, não é dimensionado nas estatísticas mais usuais de exclusão digital, nem na literatura brasileira e nem na literatura estrangeira. Ou seja, essas estatísticas revelam apenas o número de pessoas com acesso à rede mundial de computadores, mas não consegue avaliar a qualidade dessa inserção; ou seja, não consegue avaliar a capacidade de compreensão e análise das informações disponibilizadas pela Internet. Trata-se de um fator bastante subjetivo, pois ligado à formação escolar e aos treinamentos específicos que as pessoas receberam (ou não) ao longo de suas vidas. Esse problema metodológico (de difícil solução) existente na captação dos dados sobre exclusão digital distorce ainda mais os indicadores de exclusão digital no caso brasileiro, dada a notória deficiência do sistema educacional básico do Brasil.

  

 

Bibliografia

 

Yara Rezende – Informação para Negócios: os novos agentes do conhecimento e a gestão do capital intelectual. 2002

 

Eliane Giachetto Saravali - Estudos Piagetinaos & Psicologia Genética. 2004

 

Roberto Serra. Competir.

 

Miguel Scotti – Signosol.

 

Reportagens de Andréia Barros, Bibiana Osório, etc

 

Washington Sório . Natureba

 

Robert C. Camp. O Caminho da Qualidade Total. 1993

 

Fernando Augusto M. Mattos. Inclusão digital e desenvolvimento econômico na construção da sociedade da informação no Brasil.

 

Fernando Skackauskas Dias. Estudo Exploratório da Avaliação de Sistemas de informação.