Como construir empresas ágeis

Uma lição da Tetra Pak sobre como manobrar sua companhia como uma esquadra de navios de guerra

Bettina Büchel
iStockphoto

A Tetra Pak, empresa de empacotamento de alimentos estimada em 10 bilhões de euros, já encarou um dilema comum à maioria das corporações multinacionais. A companhia já se encontrou atolada no clássico "enigma da agilidade estratégica" – faltava-lhe a mobilidade necessária para reagir a mercados globais ágeis. Um rígido processo de estratégia e planejamento dificultava sua capacidade de ser ágil – um desafio-chave enfrentado por muitas empresas hoje, especialmente quando elas reagem a novas tecnologias e competidores, que a maioria não consegue superar, de acordo com um estudo amplamente citado da McKinsey & Company.

Vários acadêmicos têm sido rápidos em apontar que esse enigma é uma doença incurável. Eles sugerem que grandes corporações geralmente estão ocupadas demais com burocracias e rígidas culturas internas que sufocam a inovação; e elas não conseguem encontrar uma saída.

Esses estudiosos estão errados. Um olhar sobre a Tetra Pak revela que existem maneiras de resolver o enigma da agilidade estratégica – ou, ao menos, controlar os piores sintomas.

Ao ajustar certos processos, executivos podem corrigir ou reverter iniciativas à medida em que as condições de mercado evoluem – cortando cursos escaláveis de comprometimento ou "desperdiçando bom dinheiro correndo atrás do mau". Para usar uma analogia popular, eles se tornam capazes de manobrar suas companhias como se fossem esquadrões de navios de guerra ao invés de um único e pesado porta-aviões.

Os problemas da Tetra Pak remetem a 2003. Na época, a empresa empreendeu uma expansão estratégica multi-produto focada no crescimento de todas as unidades de negócios, especialmente aquelas em mercados emergentes. Ao mesmo tempo, a empresa encarou pressões competitivas da indústria de contêineres de plástico e de startups na China que vendiam materiais de baixo custo.

A despeito da agressiva expansão global, as iniciativas estratégicas eram gerenciadas primariamente em um nível local, sem coordenação da matriz ou de outras unidades. Revisões anuais de estratégia eram realizadas apenas nos finais de ano. Táticas e metas eram reavaliadas durante a revisão estratégica anual apenas quando os resultados divergiam das expectativas.

Esses processos antiquados levaram a companhia a conduzir uma grande revisão estratégica em 2010. O objetivo era fortalecer a ligação entre as finanças e planejamento estratégico de longo prazo. Para esse fim, times interdisciplinares foram criados para investigar as perspectivas de crescimento no longo prazo. Um programa de liderança executiva avaliou as novas oportunidades. E as várias unidades de negócios agora utilizam planejamentos estratégicos customizados, baseados em suas necessidades atuais e antecipadas.

Essas iniciativas estratégicas deram agilidade à Tetra Pak. O processo de planejamento saiu de um ciclo anual para tomada de decisões para um ciclo contínuo. Ao iniciar, parar ou acelerar os planos interdisciplinares, a companhia permaneceu adaptativa. Dessa maneira, conseguiu reduzir as perdas em dinheiro, tempo e força de trabalho. E também fomentou o alinhamento além dos limites geográficos.

Além disso, a alocação de recursos foi melhor priorizada e coordenada para lançamentos globais. Companhias multinacionais são especialmente competitivas quando elas estimulam o conhecimento organizacional e rotinas além das fronteiras. Essas medidas ajudam a explorar economias de escala e de escopo. As matrizes deveriam acelerar a adoção de novas práticas globais nas subsidiárias. Elas devem servir como criadoras e disseminadoras de conhecimento.

A governança contínua de iniciativas interdisciplinares pode também promover melhor comunicação. Assim, gerentes seniores entenderam melhor o contexto das estratégias de cada unidade. Para avaliar a necessidade de uma revisão estratégica em cada entidade, os gestores devem utilizar três critérios: abertura para a mudança; resultados financeiros; e a intensidade da pressão externa. Quando dois dos três critérios batem, a estratégia da unidade deve ser revista. Esse processo substitui o peso de um ciclo anual e estabelece uma análise disruptiva, que força a adoção de um novo curso. Unidades que conseguem bons resultados com pouca disrupção são autorizadas a continuarem implementando suas estratégias sem uma revisão fundamental. A Tetra Pak ganhou um tremendo valor com esse planejamento estratégico customizado. Ela saiu de uma reunião anual para um processo contínuo de tomada de decisões que incluem agilidade – e que pode levar a uma grande customização estratégica.

O comprometimento contínuo com a mudança também ajudou a companhia a melhor gerenciar, identificar e integrar iniciativas de maior custo-benefício. Também confirma que é possível se tornar ágil e comprometido ao mesmo tempo.

Com um planejamento estratégico customizado, a Tetra Pak melhorou a responsividade a mercados de rápidas mudanças. O processo de planejamento estratégico que a Tetra Pak pioneirizou também ajudou a organização a otimizar a coordenação entre decisões de investimento, fomento de iniciativas que aumentam a capacidade de desenvolvimento e adaptar processos de planejamento para cada unidade operacional. Resumidamente, ao rasgar e redefinir o planejamento estratégico, a Tetra Pak ganhou a agilidade de uma onça.

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