O segredo da longevidade empresarial

Não é dinheiro nem a posição de mercado. Entenda o que é necessário para que uma empresa continue relevante em tempos de tecnologias disruptivas

3M Inovação,
Istockphoto

A mortalidade das empresas não é apenas um efeito da desaceleração econômica ou da carência de competências de administração de negócios entre os empresários. Em muitos casos, a morte de um negócio é parte de um processo natural de uma empresa que se recusou a inovar.

Essa questão sempre teve relevância para a Administração, porém é no século 21 que a mortalidade impacta cada vez mais negócios de diversos portes. Companhias consolidadas há mais de um século viram suas ações despencarem em alguns meses, forçando uma reorientação no modelo de negócios e, não raro, o inevitável pedido de falência.

O professor de História dos Negócios da Universidade de Economia de Londres, Leslie Hannah, realizou um estudo reunindo as 100 companhias que tiveram as maiores capitalizações de mercado em 1912. De acordo com os resultados, em 1995, cerca de 50% dessas empresas não existiam mais. E apenas 19 empresas continuavam no top 100.

Uma pesuqisa da Innosight, por sua vez, aponta que o tempo médio de vida das empresas listadas do índice Standard & Poor's 500 era de 61 anos em 1958. Em 1980, esse tempo caiu para 25 anos. Hoje, a estimativa é de 18 anos.

Não estamos falando de micro e pequenas empresas vulneráveis à oscilação dos mercados ou ao resultado do PIB nacional. São negócios gigantescos, com um grande número de ativos, presença nos cinco continentes e que empregam milhares de pessoas.

Para as empresas romperem a média da longevidade e conseguirem sobreviver geração após geração, só existe uma saída: inovar. Para demonstrar a importância da inovação, basta lembrar de dois casos recentes -- e antagônicos.

Kodak

A famosa marca de equipamentos fotográficos foi criada em 1888; George Eastman, um de seus fundadores, é reputado como o inventor do filme fotográfico. A história da companhia também tem relação com outro inventor célebre: Thomas Edison, criador da câmera fotográfica.

A Kodak é, portanto, uma empresa baseada em inovações. Cruzou o século 20 sentada em cima de um mercado que dependia de seus produtos, os já esquecidos filmes fotográficos. A pancada no modelo de negócios não veio dos tradicionais competidores, como a Polaroid, mas das câmeras digitais e dos smartphones.

Em pouco mais de uma década, as câmeras digitais conquistaram o mercado. Fáceis de serem utilizadas, seu manuseio não incluía a troca de filmes fotográficos com um número limitado de "poses". Bastava apontar e clicar; se a foto não ficasse boa, era só excluir da memória da máquina.

A empresa ignorou o novo mercado e continuou confiando nos filmes e quiosques para impressão de fotos. A história das câmeras digitais começou com a Kodak, "que não sabia exatamente o que fazer com essa tecnologia emergente até que entrou com o pedido de falência 36 anos depois", afirma Bouquet.

Em janeiro de 2012, a companhia entrou com um pedido de falência. No mês seguinte, declarou que iria deixar de produzir câmeras digitais. Em dezembro do mesmo ano, a companhia liquidou suas patentes relacionadas a imagem digital por US$ 525 milhões. Apple e Google, duas empresas jovens comparadas à centenária, estavam entre as principais compradoras.

Apesar da queda meteórica, a empresa ainda respira. Em 2016, lançou um smartphone voltado para o público mais interessado em fotografia, com câmeras de até 21 MP. No entanto, o nome Kodak não é mais a sombra do que foi em outros tempos.

"Todos sabem que o sucesso alimenta armadilhas de competência: incluindo hubris -- um senso exagerado de orgulho e confiança que cega os executivos aos perigos que ameaçam seus negócios --, complacência -- negação e letargia diante da necessidade de mudanças -- e medo de tentar algo novo que pode diluir a marca ou canibalizar as atividades centrais dos negócios", lembra o professor do IMD Cyril Bouquet.

"O que a história da Kodak deixa claro é que empresas de sucesso são vítimas da sua própria história: executivos talentosos respondem rapidamente às mudanças disruptivas que atingem seus mercados. Mas o fazem apenas reforçando as estratégias e práticas que funcionaram no passado, condição que Donald Sull chama de inércia", explica.

Alphabet

O anúncio de que o Google ficaria sob o poder de uma holding chamada Alphabet surpreendeu o mundo da tecnologia. O primeiro buscador, principal produto da companhia, foi criado em 1998 por dois amigos: 17 anos depois, Sergey Brin e Larry Page se colocaram à frente do conglomerado que tem, entre suas empresas, o próprio Google.

Não se trata apenas de uma mudança nominal. O próprio Google já se notabilizava por diversificar seus investimentos para mercados que não se relacionavam com a tecnologia, como o de petróleo.

Foi uma clara tentativa tanto de desvencilhar o nome Google de seus outros investimentos quanto de diversificar a atuação da companhia. Hoje, a Alphabet é formada por subsidiárias como Nest Labs, Google Capital, Google Fiber e Google Ventures.

"Sergey e eu escrevemos em uma carta há 11 anos dizendo 'o Google não é uma empresa convencional. Não queremos ser assim'. Como parte dessa declaração, também dissemos que as pessoas deveriam esperar que nós fizéssemos 'pequenas apostas em áreas que poderiam parecer especulativas ou mesmo estranhas quando comparadas aos negócios comuns'", escreveu Larry Page no blog do Google.

"Acreditamos que, com o tempo, as empresas tendem a ficar confortáveis fazendo a mesma coisa, apenas com algumas mudanças incrementais. Mas na indústria da tecnologia, onde as ideias revolucionárias conduzem as grandes áreas de crescimento, precisamos ficar um pouco desconfortáveis para não perdermos a relevância", declarou.

Ao longo da história, a companhia ficou conhecida por suas "pequenas apostas". O Google Labs era o centro das novidades criadas pelos funcionários da empresa. O Gmail Labs incluía inovações para os usuários do serviço de e-mails que se agigantou para cima de concorrentes populares, como o Hotmail.

Dessa cultura de inovação vieram serviços como o Orkut, a rede social mais conhecida da primeira década do milênio, silenciada com a expansão do Facebook. Com o tempo, o Google passou a dominar melhor o processo de inovação, dando mais liberdades para desenvolvedores e focando seus esforços em áreas estratégicas.

"As empresas precisam estar prontas para transformarem a si mesmas ao longo de sua vida, se quiserem suportar as turbulências da mudança e permanecerem relevantes para seus clientes, investidores, empregados e stakeholders", ressalta Bouquet.

Para o professor do IMD, o esforço de longo prazo requer duas habilidades principais: a edificação de um propósito institucional, primariamente direcionado às necessidades emergentes de múltiplos stakeholders, ao invés de simplesmente servir aos objetivos financeiros de curto prazo. E desenvolver uma capacidade adaptativa que permita ao negócio lidar com as mudanças massivas que ocorrem em seu respectivo setor.

"Não há dúvidas de que o Google abraçou seriamente esses dois imperativos", conta Bouquet. Para ele, a companhia norte-americana é uma das poucas que incorporou todos os mandamentos do livro Feitas para durar, clássico do autor Jim Collins.

Entre a Alphabet e a Kodak, existem diferenças fundamentais na abordagem à tecnologia e à inovação. Paixão ou aversão pelo risco, estímulo ou desinteresse pelas necessidades e desejos dos clientes, apreço excessivo ou desapego pelo passado glorioso. Empresas que querem sobreviver às mudanças que se anunciam para as próximas décadas devem escolher bem.

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