Já que há tantas vantagens em vir a público com um pedido de desculpas oportuno e adequado, por que tantos líderes se recusam a pedir perdão, mesmo quando isso soa indispensável? Pode haver motivos individuais ou institucionais. Um líder é muito visível — e, logo, sua retratação pública tende a ser pessoalmente incômoda e até profissionalmente arriscada. Outro medo é que reconhecer o erro ou impropriedade vá ferir ou destruir o grupo ou organização pelo qual se é responsável — sobretudo se há risco de litígio. Pode haver motivos muito bons para uma postura inflexível em situações difíceis, conforme veremos. É, porém, uma estratégia de alto risco.
Em tempos de crise ou escândalo, a reação instintiva de um dirigente empresarial é negar qualquer culpa, reiteradamente. A tendência do executivo é negar a existência de problemas e, muitas vezes, partir para outra direção. Jeffrey Skilling insiste em que tinha “imenso orgulho” daquilo que conquistara na Enron; e, lá no passado, Martha Stewart tachava de “ridículas” as acusações de que usara informação privilegiada para negociar ações.
Naturalmente, um discurso desses em geral é ditado por advogados que orientam o cliente a se esquivar, sob o risco de que um pedido de desculpas seja considerado uma confissão de culpa.
É, contudo, arriscado declarar inocência quando tudo aponta para o contrário. Um exemplo notório é o da Bridgestone/Firestone e o da Ford. O problema começou em fevereiro de 2000, com uma reportagem na TV sobre capotamentos fatais envolvendo o modelo Ford Explorer equipado com pneus da Bridgestone/Firestone. Casos ligados à responsabilidade civil por produtos não são raros nos EUA, mas em geral não envolvem mais de 115 mortes, como este. Diante da enxurrada de queixas recebidas assim que o problema veio a público, em maio de 2000 o órgão National Highway Traffic Safety Admi-nistration abriu uma investigação na Firestone.
Três meses depois, a pressão era tamanha que a empresa cedeu e iniciou um recall. Mas o fato de que executivos na Bridgestone, controladora do grupo, se recusaram por semanas a falar com a imprensa, e depois passaram meses dourando a pílula, só fez agravar a situação — sobretudo porque a imprensa não desistiu da história, relatando casos de tragédia pessoal acompanhados de imagens chocantes de veículos acidentados. Em setembro de 2000, dirigentes da Bridgestone/Firestone e da Ford foram chama- dos a prestar depoimento no Congresso americano. Mas, em vez de aproveitar a ocasião para tentar conquistar um enorme público telespectador — as três principais redes de TV do país abriram o noticiário noturno com o caso —, executivos das duas empresas deram a impressão de estar se esquivando, ocultando a verdade. Para piorar, não se retratavam. Pareciam mais decididos a diminuir a gravidade do problema do que a enfrentá-lo.
A história acabou mal para a Bridgestone/Firestone e a Ford. O arranhão na imagem foi tal e o medo de complicações na Justiça tão grande que as duas empresas por fim resolveram que não havia saída a não ser se desculpar. Logo depois da visita ao Congresso, Masatoshi Ono, então presidente da Bridgestone/Firestone, disse ao Comitê de Comércio do Senado:
“Como presidente [da empresa], venho aqui para pedir desculpas [ao comitê], ao povo americano e, especialmente, às famílias que perderam um ente querido nesses terríveis acidentes. Venho também assumir pessoalmente plena responsabilidade, em nome da Bridgestone/Firestone, pelos eventos que levaram à presente audiência” (mais tarde, durante um depoimento em Nashville, Ono declarou que o pedido de desculpas não devia ser interpretado como uma confissão de culpa; para evitar a responsabilidade legal, disse que não fizera mais do que expressar solidariedade). Mais tarde, foi a vez da Ford. Ao longo da crise, Jacques Nasser, então seu presidente, dissera que a culpa não era da Ford:
“É um problema nos pneus, não no veículo”. Mas esse discurso acabou mudando. A equipe jurídica da Ford chegou a um acordo com uma mulher paralisada por um acidente com um Ford Explorer equipado com pneus Firestone — acordo que envolveu um divulgadíssimo pedido de perdão à beira do leito da vítima. Porém, assim como a Bridgestone/Firestone, a Ford frisou que a retratação não era uma admissão de culpa ou de responsabilidade legal.
De todos os casos recentes de reticência em pedir perdão, o mais impressionante talvez seja o de Raymond Gilmartin, presidente da Merck americana de 1994 a 2005. A empresa teve um bom desempenho na primeira metade do mandato de Gilmartin, mas tropeçou feio na reta final (no encerramento das atividades da Bolsa em 2000, as ações da Merck valiam US$ 88,61; no último dia do mandato de Gilmartin, 5 de maio de 2005, US$ 34,75). Os meses finais do executivo no comando foram assombrados por aquilo que, hoje, está perto de uma calamidade: cerca de 7 mil processos na Justiça envolvendo o antiinflamatório Vioxx.
Um artigo no The New York Times observou que, à medida que a crise se agravava — em pesquisas de David Gra-ham para a FDA o Vioxx foi há pouco vinculado a até 139 mil infartos ou mortes decorrentes de problemas cardíacos —, Gilmartin parecia paralisado. Não só não pediu desculpas como insistiu em dizer que a Merck “aderira de modo coerente e rigoroso à investigação científica, à transparência e à integridade”. Além disso, atacou os oponentes por disseminar “informações incompletas e, às vezes, inexatas”. Gilmartin renunciou — antes do planejado — sem qualquer admissão de responsabilidade ou expressão de pesar.
Isso gera a seguinte dúvida: por que o executivo decidiu seguir firme em sua postura, e foi a decisão certa?
Uma possibilidade é que Gilmartin não pediu desculpas simplesmente por acreditar, do fundo do coração, que não havia nada por que se desculpar.
Ou, talvez, não se retratou porque toda vez que um líder pede perdão em público por algo que não um deslize pessoal, um grupo de interessados é contemplado — mas à custa de outros. A Merck é uma empresa grande, e ao se desculpar Gilmartin poderia muito bem ter implicado outros membros da organização. Em situações como esta, há lealdade em jogo, e também interesses próprios. Um líder incapaz de manter uma postura dura pode perder o apoio dos subordinados e até o controle da situação.
Quem sabe Gilmartin concluiu que admitir um erro que fosse deixaria sua reputação em frangalhos. Conforme vimos, um líder em geral só vem a público pedir desculpas se e quando julgar que o custo de tal gesto é menor do que de não se retratar. Logo, se esquivar da responsabilidade é comum.
Por último, Gilmartin pode ter concluído que reconhecer um erro, qualquer que fosse, teria deixado a empresa vulnerável — às exigências do mercado, às ambições de rivais e à voracidade de uma sociedade litigiosa.
Naturalmente, é impossível saber o que teria ocorrido se Gilmartin tivesse agido de outra forma, se tivesse admitido alguma responsabilidade, mostrado algum pesar. Analisando hoje, porém, a tática de Raymond Gilmartin soa equivocada. Seus últimos cinco anos no comando foram obviamente decepcionan- tes. É impossível que o executivo se livre da culpa por tal trajetória. E outros indivíduos na empresa — cientistas que suspeitavam dos riscos inaceitáveis do Vioxx, mas que decidiram se calar, por exemplo — também vêm-se mostrando vulneráveis. É notável o fato de que Gilmartin não só não conseguiu afastar o risco de litígio, como também pode ter ajudado a abrir caminho para tanto.
Vale lembrar que há indícios de que ocultar a verdade não é necessariamente uma tacada astuta, mesmo em situações de maior potencial litigioso. Num estudo sobre pedidos de desculpas apresentados por empresas, Ameeta Patel e Lamar Reinsch, da Georgetown University, concluíram que o folclore sobre as conseqüências legais desse gesto é simplista e equivocado — para prejuízo de todos os envolvidos. A dupla constatou que uma retratação pode ter efeito positivo até para a estratégia jurídica de quem se retrata. Há, também, indícios de que a recusa em se desculpar — em aceitar qualquer responsabilidade ou demonstrar qualquer remorso por eventos nos quais poderia haver, sim, certa culpabilidade — pode colocar o líder e seus seguidores em maus lençóis.
É válido supor que, ao se negar a pedir desculpas, Gilmartin e seu sucessor, Richard T. Clark, seguiam o conselho dos advogados da empresa, para quem a Merck não tinha alternativa a não ser ficar calada. É possível que a empresa se saia bem nos tribunais — ainda é desconhecido o desfecho da maioria dos milhares de processos contra a Merck na Justiça. Mas, em seu presente calvário — em novembro do ano passado a empresa anunciou que cortaria 7 mil postos de trabalho e fecharia cinco ou seis fábricas mundo afora —, é difícil imaginar que as coisas teriam sido piores se Gilmartin, em particular, tivesse assumido certa responsabilidade pela crise do Vioxx e demonstrado algum pesar.
Barbara Kellerman é diretora de pesquisa do Center for Public Leadership e conferencista em políticas públicas na John F. Kennedy School of Government, da Harvard University em Cambridge, Massachusetts. Antiga diretora do Center for the Advanced Study of Leadership da University of Maryland, Kellerman é autora e editora de várias obras sobre liderança, entre elas Bad Leadership (Harvard Business School Press, 2004).
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