Procurando uma lição para obter lucros da satisfação dos clientes? A seguradora Amica Mutual pode compartilhar conosco algumas dicas. A empresa recentemente ganhou reconhecimento no Estudo Nacional sobre Seguros de Automóveis da J.D. Power and Associates (J.D. Power and Associates 2005 National Auto Insurance Study), assim como na consulta realizada pelos organizadores da pesquisa sobre seguros residenciais. O segredo de seu sucesso tem sido o foco no relacionamento com cada cliente individualmente através de serviços diretos e personalizados.
A Amica alcançou grande parte desse sucesso por ir contra as tendências amplamente divulgadas. A empresa opera todos os seus serviços para clientes internamente e não tem grupos de serviço separados por níveis – grupos de clientes “ouro” e “platina”, que se tornaram moda. “Isso ocorre parcialmente porque não acreditamos que se encaixe na nossa filosofia geral, e parcialmente por causa da natureza de nosso negócio”, diz Bruce Maynard, vice-presidente assistente sênior na Amica. “Talvez seja diferente quando você fala sobre uma instituição financeira, na qual alguém tem alguns milhões de dólares e outro tem US$2.000 na conta corrente, mas nós não temos esse tipo de diferenciação. Filosoficamente, nós quase abominamos a idéia de que você deve ter clientes mais ou menos importantes e ter funcionários que fazem um trabalho “OK” e outros que fazem um ótimo trabalho”.
Maynard diz que a empresa vê uma relação direta entre a satisfação do cliente e sua fidelidade e que essa fidelidade se traduz diretamente na performance do cliente. Olhando para a indústria como um todo, a J.D. Power concorda. “Achamos que existe uma correlação muito próxima entre a alta satisfação e a probabilidade de renovação de contrato, [especialmente] nas transportadoras com maiores índices de satisfação”, diz Kevin Keegan, chefe da área de seguros na J.D. Power. No estudo de equipamentos, as transportadoras automotivas no grupo das que têm alta satisfação dos clientes tiveram taxas de renovação 10 por cento melhores do que as transportadoras mais abaixo no ranking. Além disso, as melhores colocadas também têm maior probabilidade de terem clientes que dizem que não trocariam de transportadora por preço algum.
A Amica credita muito do seu sucesso dos relacionamentos com clientes à medição dos serviços prestados pelos funcionários para satisfazer as demandas básicas dos clientes. “O que você deve fazer para deixar um cliente feliz é simples e direto. Se você liga para uma empresa, você espera ser atendido rapidamente e conversar com alguém que saiba como responder à sua dúvida”, diz Maynard. “Se sua [ênfase] é muito forte nos indicadores, se estou te avaliando pela duração da chamada, você começará a ter chamadas mais curtas com os clientes e isso não é bom quando um problema demanda quatro minutos e você o comprime para três”.
A abordagem de colocar o cliente em primeiro lugar também deu à Amica uma taxa previsível do retorno sobre esses relacionamentos com os clientes. “Prestamos atenção na retenção e na perda de clientes. Se eles nos abandonam, procuramos saber o porquê e descobrimos ao longo dos anos que [as duas taxas] mantiveram-se bem constantes”, diz Maynard.
Embora a Amica acredite que sua alta satisfação faça com que ela tenha alguma flexibilidade de preços (“podemos ser um pouco diferentes de nossos concorrentes, mas existem pontos de tolerância”), a empresa tem evitado o uso de abordagens não-convencionais para aumentar o valor do cliente, como colocar propagandas em suas mensagens de espera.
As descobertas da J.D. Power apóiam o ponto de vista da Amica de que sua estratégia está funcionando. “Começa a surgir uma cultura de satisfação dos clientes, e uma cultura que dá poder para que seus funcionários tomem decisões”, diz Keegan. Isso é coerente com a filosofia de aumento de confiança pelo uso do indicador de Retorno Sobre Clientes, do Peppers & Rogers Group.
Como uma empresa privada, a Amica não divulga seus resultados financeiros, mas de acordo com o mais recente balanço, publicado em 2004, a empresa gerou uma receita de US$1,4 bilhões no ano fiscal que terminou em dezembro de 2003, um aumento de 30,6 por cento com relação ao ano fiscal anterior.
Maynard diz que focar na excelência tradicional, em vez de tentar seguir tendências ou afastar-se de uma visão com foco no cliente, tem tido um papel crucial em seu contínuo sucesso decisivo e financeiro. “Somos praticamente a mesma empresa de 100 anos atrás com relação à nossa filosofia básica: se você fizer o melhor que pode, o máximo que pode ser feito, seus clientes irão recompensá-lo, não apenas com a fidelidade e com dinheiro, mas também com indicações”.
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