Que atire a primeira pedra quem, diante de seu líder ou liderado, nunca “engoliu sapo”. Embora o mundo corporativo esteja vivenciando de forma plena a era das melhores empresas para se trabalhar, que pressupõe a abertura na comunicação, a falta de congruência entre o que se pensa e o que se fala perduram no ambiente de trabalho. A dificuldade de expressar o que se pensa, por sinal, é uma característica do comportamento humano no momento em que são estabelecidos relacionamentos, o que gera conflitos pessoais e interpessoais, comprometendo a comunicação, a ação e a produtividade.
A questão ganhou mais relevância nos últimos anos dentro das empresas que têm na gestão de pessoas uma estratégia e um diferencial de negócios. Não é à toa que hoje existe uma corrida em busca de programas comportamentais, muitos voltados ao autoconhecimento dos profissionais como forma de ampliar a consciência individual, criar condições de melhorar a determinação e reforçar a auto-estima. E, claro, melhorar os resultados organizacionais no mercado.
Adepto da metodologia Elemento Humano (de autoconhecimento, criada pelo psicólogo norte-americano Will Shutz), o sociólogo Odino Marcondes, diretor da Marcondes e Consultores Associados, diz que, com ela, as pessoas conseguem se comunicar abertamente e expor suas deficiências, porque elevam a auto-estima e, a partir daí, deixam de sentir medo de serem julgadas.
A metodologia, garante ele, capacita a pessoa a entender o que, de fato, pertence a ela, e o que pertence ao outro. E exemplifica: se o chefe centraliza decisões e isso incomoda o seu subordinado, este deve entender o porquê desse incômodo e não apenas fazer críticas ao seu líder. O passo seguinte é dar um feedback no real sentido da expressão. Algo como: “Quando você centraliza, isso me incomoda porque me sinto incompetente e tenho medo da incompetência”. Se houver a confirmação de que o líder não sente confiança no subordinado, a situação vai requerer uma solução prática. Caso contrário, ficará claro que se trata de uma fantasia de seu subordinado que, além de conhecer mais sobre si mesmo, descobre que deve parar de agir defensivamente diante do medo de ser incompetente. “Uma pessoa inconsciente é como um elefante em uma loja de cristais”, compara Marcondes.
SOLUÇÕES EM VEZ DE CRÍTICAS
A partir da aquisição da Klabin e da Kenko, a Kimberly-Clark ganhou, de quebra, o desafio de transformar três culturas organizacionais em uma só, definida a partir de um somatório daquilo que cada uma possui de melhor para atender às necessidades de seus clientes. Foi esse pensamento estratégico que levou a área de supply chain a adotar o programa de autoconhecimento.
“Nossa crença é que as empresas vencedoras são aquelas que têm a gestão de pessoas no topo das agendas dos executivos. Para se consolidar no mercado é preciso ter as pessoas motivadas e sincronizadas e essa sincronia se obtém com a comunicação adequada. Quando as pessoas começam a trabalhar em conjunto, as interfaces se mostram ineficientes, daí nossa preocupação com o autoconhecimento para melhorar as relações”, justifica o diretor de supply chain Pedro Coletta, que implantou o programa em sua área em 2003. “Compartilhamos a iniciativa com RH, que está integrada ao negócio, mas a liderança do processo é feita pelos líderes de cada área.”
A partir do autoconhecimento, afirma o executivo, as pessoas param de procurar culpados – o que sempre gera um ambiente tenso – e passam a se preocupar em resolver problemas, criando com isso um clima mais favorável de trabalho. “Obtivemos conquistas importantes para o negócio e resultados palpáveis, como a ampliação de atendimento a uma importante cadeia de lojas do setor varejista, na qual tínhamos uma participação pequena antes do treinamento. O mercado muda tanto que o executivo que não prestar atenção em como melhorar a eficácia de relacionamento nas organizações não conseguirá escrever uma história que fica, mas apenas uma história passageira”, garante Coletta.
SOMA DE FATORES
Claro que o autoconhecimento não é a panacéia para os relacionamentos dentro das empresas, nem fora delas. Paralelamente, profissionais da área de Coletta freqüentam outro programa de treinamento, também vinculado à comunicação, este sobre negociações.
O mesmo acontece na MBR - Minerações Brasileiras Reunidas, onde o projeto de desenvolvimento de seus profissionais é baseado em um diagnóstico e uma leitura de comportamento organizacional realizados no passado. A gerente de desenvolvimento de pessoas Valéria Vieira diz que a adoção do Elemento Humano veio complementar um conjunto de estratégias voltadas à busca de excelência empresarial. “Dentro de nossa estratégia, esse programa está associado a outros programas de treinamento, voltados a estilos de gestão, habilidades de comunicação e de liderança, assim como àqueles destinados ao aprimoramento de competência técnicas e gerenciais.”
No caso do programa de autoconhecimento, o foco foi em duas competências que devem ser buscadas pela MBR nos processos de contratação de pessoas e que são objetos permanentes de desenvolvimento: a competência interpessoal e a capacidade de realização em ambiente de compartilhamento de informações e de recursos, que, na sua essência, é o trabalho em equipe.
A combinação dos programas, salienta Valéria, trouxe como resultados mais evidentes a evolução do índice de favorabilidade nas pesquisas de clima organizacional, que a empresa tem aplicado regularmente a cada dois anos nos últimos doze anos, e dos indicadores de valor humano agregado, segundo a pesquisa da Sextante Gestão do Capital Humano, representante do Saratoga Institute, da Califórnia (EUA), no Brasil. “Mas o resultado mais óbvio foi a eleição da MBR como a empresa do ano em 2005, pela revista Exame”, orgulha-se.
As abordagens de treinamentos comportamentais sempre despertam um certo ceticismo e em algumas pessoas e resistências em outras, pois, como diz Coletta da Kimberly-Clark, o novo sempre provoca ansiedade. Mas essa atitude inicial, conta Valéria, da MBR, tende a ser superada com o desenrolar do processo e na medida em que os ganhos são percebidos, inclusive na vida pessoal.
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