Em muitos ecossistemas, há intermediários entre a inovação e o cliente final. Quanto mais alto na cadeia de valor estiver a inovação, maior o número de intermediários que deverão adotá-la para que atinja um volume satisfatório de vendas. E quanto maior o número de intermediários, maior a incerteza quanto ao sucesso no mercado.
Peguemos o pneu que roda mesmo furado, inovação da Michelin. Diferentemente do pneu típico, que fica inutilizado se furar, o pneu da Michelin permite que o motorista siga rodando cerca de 160 quilômetros a até 80 quilômetros por hora, indicando a necessidade de reparo com uma simples luz no painel.
Quando começou a desenvolver o produto, em 1992, a Michelin achava que a inovação renderia tantos frutos quanto o lançamento do pneu radial, 50 anos antes. A empresa investiu anos e cifras espetaculares na criação do produto, batizado de PAX. Mas, quando o pneu finalmente chegou ao mercado, em 1997, não havia como comprá-lo. Já que é ligado ao sistema eletrônico do veículo, o pneu só pode ser usado em carros já feitos para utilizá-lo.
E como o circuito eletrônico é projetado na fase de concepção de um carro, a Michelin teve de esperar até que se abrisse tal oportunidade numa montadora disposta a testar o sistema (na montadora média, um carro leva de três a quatro anos para passar da prancheta à produção comercial). Logo, ainda que o pneu tenha a sorte de ser incluído num carro de sucesso no mercado (resultado longe de garantido), o melhor que a Michelin pode esperar é que o volume de vendas atinja um bom nível três a quatro anos depois do lançamento do pneu (no caso, as poucas fabricantes com quem a Michelin coordenou ciclos de design a princípio ofereceram o pneu como opcional em poucos modelos).
E a Michelin precisa considerar outros intermediários: oficinas mecânicas, que terão de investir em equipamentos e treinamento, e revendedoras, que terão de entender e dar suporte ao sistema PAX. Cada intermediário desses terá de aderir ao conceito antes que o cliente final possa tomar uma decisão de compra. O caso do pneu PAX ilustra os riscos de integração de ecossistemas de inovação: nove anos depois de lançada, a milagrosa inovação da Michelin é item de série em meia dúzia de veículos, não mais.
Lembremos de que o risco de interdependência é obtido com a multiplicação de probabilidades para estimar o atraso causado por inovadores complementares. Já o risco de integração é obtido com a soma dos ciclos de adoção para a estimativa do atraso causado por intermediários.
A título de ilustração, peguemos um fabricante de telas planas que leva oito meses para colocar em produção uma nova tela. Se o público final leva quatro meses para tomar consciência de um novo produto antes de comprá-lo em massa, como calcular em que momento a empresa começará a ter receita? A expectativa de alto faturamento 12 meses (8 + 4) depois do lançamento seria correta — mas só se a fabricante vendesse diretamente ao usuário final. Uma vez que fornece um componente, a produtora de telas precisará computar os seis meses que o fabricante do bem acabado levará para criar o produto ao qual a tela será integrada.
Terá de considerar, também, os dois meses ocupados pelos canais de distribuição para estoque do produto e treinamento de vendedores. Um prazo de menos de 20 meses (8 + 4 + 6 + 2) pode levar ao descumprimento de metas (e, logo, à impressão de fracasso)
E se o fabricante de telas pudesse usar recursos adicionais para reformular o processo interno e, assim, reduzir o tempo de desenvolvimento em heróicos 50% (de oito para quatro meses)? Ao avaliar se este seria um bom investimento, o fabricante deve entender que, embora possa cortar pela metade o tempo de desenvolvimento, o tempo total para que o produto chegue ao mercado será reduzido em meros 20% (de 20 meses para 16 meses). Uma série de avanços modestos na outra ponta da cadeia (coordenar design, antecipar o marketing, administrar incentivos nos canais de venda) pode levar o produto mais depressa ao público, com recursos substancialmente menores do que os exigidos para mudar radicalmente os processos da própria empresa.
Atrasos de integração nascem não só nos ciclos de desenvolvimento, mas também nos ciclos de vendas — tempo exigido para que atores em cada ponto da cadeia de valor descubram o produto, resolvam testá-lo, aceitem os resultados dos testes e, então, façam seus pedidos. Embora administrar esses desafios de adoção seja parte da rotina de vendas B2B, as dificuldades muitas vezes são ignoradas na hora da definição de metas iniciais e intermediárias de um projeto. Mas expectativas que não computem esses atrasos estão fadadas a serem frustradas.
O analista prudente vai considerar com carinho custos e benefícios da adoção para cada intermediário ao longo da cadeia. Se o benefício não superar o custo em cada passo da adoção, os intermediários não passarão o produto adiante na cadeia, e o usuário final nunca terá a chance de avaliá-lo. A análise de custo-benefício — e até as métricas usadas na avaliação — costuma variar em cada posição ao longo da cadeia. Já os princípios são uniformes. O custo inclui todos os custos — diretos (o preço cobrado) e indiretos (custo de migração, investimento complementar exigido, risco de que algo dê errado, e por aí vai).
É fácil subestimar custos indiretos. Uma série de empresas de grande porte tem, por exemplo, licenças de uso do Microsoft Office que permitem o upgrade sem custo adicional. Só que muitas não migraram da versão 2000 para a 2003. Nitidamente, o problema não é o preço do software, mas os custos de transição, que exigem que certos aplicativos da empresa (macros, formulários e programas correlatos), criados para a versão antiga, sejam modificados para rodar sem falhas na nova plataforma. O processo pode levar mais de um ano e o custo de possíveis erros pode superar em muito os supostos benefícios.
Riscos de integração têm inúmeras causas, que variam conforme as circunstâncias. Aqui, porém, não há mistério. Basta perguntar “onde tendem a surgir riscos de integração?” para trazer à tona muitos dos problemas críticos — que, por sua vez, vão sugerir prováveis soluções. Por exemplo, se os intermediários já estão avançados em seu ciclo de design, a principal empresa pode retardar o próprio desenvolvimento ou pagar custos de conversão. Se os intermediários precisam reajustar seus processos para tirar proveito da inovação, a empresa pode fazer estudos de reconfiguração no lugar deles ou cobrar, pelo produto, um preço equivalente a parte da redução de custos obtida.
Uma estratégia de mitigação que merece ser citada é a intervenção do poder público. Sobretudo em ecossistemas complexos, como no setor de saúde, é comum a empresa buscar o governo para tentar superar a inércia da adoção. Vários provedores de TI, por exemplo, vêm tentando levar o governo a exigir a digitalização de registros médicos. É a tentativa de substituir uma modalidade de atraso (a monumental inércia coletiva do sistema de saúde) por outra (legislativa e administrativa).
Ron Adner (ron.adner@insead.edu) é professor associado de estratégia e gestão no Insead, em Fontainebleau, França.
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