Considere a inovação do pneu run-flat da Michelin. Ao contrário de pneus tradicionais, que se tornam inúteis no evento de um furo, o pneu run-flat permite que o motorista continue dirigindo por mais 160 quilômetros a uma velocidade de até 80 quilômetros por hora, indicando a sua necessidade de serviço com uma simples luz de painel. Quanto a Michelin começou a desenvolver o pneu em 1992, ela acreditou que a inovação seria tão grande quanto a introdução do pneu radial, 50 anos antes. A companhia passou anos e gastou muito dinheiro desenvolvendo o pneu, que tem marca registrada pela marca PAX. Mas quando o pneu foi finalmente introduzido em 1997, nenhum consumidor podia comprá-lo. Como os pneus são conectados ao sistema eletrônico do veículo, eles só podiam ser usados em veículos cujos sistemas haviam sido projetados para acomodá-los. Como os eletrônicos são adicionados no momento de projeção dos novos carros, a Michelin teve que esperar até que uma nova janela de projeção da Produtora de Equipamento Original fosse aberta. Uma PEO geralmente leva de três a quatro anos para levar um carro de projeto a produção em massa. Então mesmo que o pneu tenha a sorte de ser projetado para um carro que tenha sucesso comercial (o que não se pode ter certeza), na melhor das hipóteses as vendas em grande quantidade da Michelin só começarão de três a quatro anos depois da introdução do pneu (Como o ocorrido, mesmo os poucos PEO com que a Michelin trabalhou inicialmente ofereceram como opções um número muito limitado de modelos). A Michelin ainda precisa considerar outros intermediários – oficinas, que precisarão investir em novos equipamentos e treinamentos, e fornecedores, que precisarão entender e apoiar o sistema PAX – que terão que comprar o conceito antes que o consumidor final esteja em uma posição de decisão de compra. O status de um pneu run-flat trata dos riscos de integração de ecossistemas de inovação: nove anos depois da sua introdução, a miraculosa inovação da Michelin é equipamento padrão apenas para um pequeno número de modelos de carros.
Lembre-se de que o risco de interdependência é avaliado multiplicando as probabilidades para estimar atrasos de inovadores complementares. O risco de integração, em contraste, é avaliado pela adição de ciclos de adoção para estimar atrasos causados por intermediários.
Como ilustração, pense no fabricante de monitor plano que precisa de oito meses para conceber a produção de um novo monitor. Se consumidores finais precisarem de quatro meses para se conscientizar sobre o novo produto antes de comprá-lo em massa, como o fabricante deve definir as expectativas para o timing de rendimento? Expectativas de rendimento alto em 12 meses (8 + 4) a partir do início seriam apropriadas, mas somente se o fabricante vender diretamente para os usuários finais. Como um componente provedor superior, o fabricante de monitores precisa dar seis meses para que o fabricante do produto desenvolva o produto em que o monitor será integrado. O fabricante de monitor também poderá precisar levar em consideração o tempo de dois meses que o distribuidor precisa para estocar o produto e treinar a sua força de venda. Uma meta de menos de 20 meses (8 1 4 1 6 1 2) provavelmente resultará em fracasso.
E se o fabricante de monitor conseguisse determinar recursos adicionais para reprojetar o processo de desenvolvimento interno e reduzir o tempo de desenvolvimento para um heróico 50% (de oito para quatro meses)? Ao avaliar a atratividade do seu investimento, o fabricante deve reconhecer que apesar de poder cortar o próprio tempo de desenvolvimento pela metade, o tempo total para comercializar o produto será reduzido modestos 20% (de 20 para 16 meses). Uma série de melhorias modestas pela rede em geral (por exemplo, a coordenação de design, a propaganda adianta, a administração de incentivos de canalização) pode fazer o produto chegar ao consumidor mais rápido, e talvez com a utilização de menos recursos, do que com mudanças radicais de processo dentro da firma.
Atrasos de integração estão enraizados não somente nos ciclos de desenvolvimento como também nos ciclos de vendas – o tempo requerido para que as pessoas conheçam o produto, concordem em testá-lo, aceitem os resultados do teste e comecem a demandá-lo. A administração desses desafios de adoção é essencial, mas eles geralmente são ignorados quando as metas de iniciais de projeto são definidas. Expectativas que não antecipam esses atrasos estão fadadas ao desapontamento.
O analista sábio considera cuidadosamente os custos e benefícios da adoção de cada intermediário da rede. Se os benefícios não excedem os custos em cada passo de adoção, intermediários não moverão sua oferta adiante, e o usuário final nunca terá a chance de avaliá-la. A avaliação de custo-benefício, a própria métrica utilizada na avaliação, muitas vezes varia em diferentes posições ao longo da rede. Os princípios, porém, são uniformes. Os custos incluem todos os custos – diretos (o preço que cobramos) e indiretos (mudanças de custos, investimentos complementares necessários, o risco de alguma coisa dar errado, assim por diante).
É fácil subestimar os custos indiretos. Por exemplo, muitas empresas grandes têm licenças de software para o Microsoft Office que permite que elas façam atualizações sem nenhum custo adicional, e mesmo assim muitas ainda não mudaram do Office 2000 para o Office 2003. Claramente, o preço não é o fator que determinante. Em vez disso, são os custos de transição, que requerem que aplicações específicas da firma construídas para funcionar nas gerações antigas (macros, forms e programas relacionados) sejam requalificadas e modificadas para a nova plataforma. Esse processo pode levar mais de um ano, e o custo de erros potenciais pode subjugar o benefício visível.
As causas dos riscos de integração são muitos e variam de acordo com o contexto. Elas não são, porém, misteriosas. A simples pergunta “Onde nós temos a probabilidade de enfrentar riscos de integração?” pode desvendar muitos desafios críticos, que vão sugerir soluções possíveis. Por exemplo, se os intermediários já estão em seu próprio ciclo de design, a firma pode atrasar o seu próprio desenvolvimento ou pagar custos de comutação. Se os intermediários precisam reajustar seus processos para explorar a inovação, a firma pode reconfigurar estudos para eles ou dar o preço aos seus produtos como uma porcentagem de economia de custos. Uma estratégia de suavização que merece ser mencionada é a intervenção do governo. Particularmente em ecossistemas complexos, como os de saúde, as firmas freqüentemente se voltam ao governo em uma tentativa de superar a inércia de adoção. Por exemplo, muitos fornecedores de tecnologia de informação estão intermediando seus governos para validarem registros médicos digitalizados. Esses esforços substituem um modo de atraso (legislativo e administrativo) por outro (a monumental inércia coletiva do sistema de saúde).
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