O 2005 Customer Champions é a voz do cliente dentro de suas empresas. Eles são inovadores, tenazes, líderes Criativos que têm um foco rígido em alinhar os esforços de suas organizações com as necessidades de seus clientes. Aqui estão algumas de suas histórias.
MGM Mirage é um oásis de integração
Se você está sentindo que as iniciativas de gestão de clientes em sua empresa como um todo parecem impossíveis de serem concluídas, imagine o seguinte: a integração de 16 sistemas operacionais, 16 bases de dados, 16 sistemas de marketing, 17 programas de fidelidade em operação, 16 modelos de valoração de clientes, múltiplos sistemas
antigos espalhados em sete propriedades, treinamento de 8.000 funcionários, a conversão de 80 milhões de registros de clientes e a combinação de tudo isso em um único modelo com uma única visão.
Carolyn Leveque chama isso de "uma responsabilidade pesada".
Leveque é diretora de marketing de fidelidade em 11 resorts da MGM Mirage, incluindo o Bellagio, Treasure Island e Primm Valley Resorts. Desde 2001 ela esteve focada na iniciativa da empresa como um todo, fundindo os registros dos clientes e os processos da MGM Mirage com os da MGM Resorts. Sua motivação para tudo isso se manteve constante: o
comprometimento de unificar o acesso dos clientes à empresa e realizar escolhas de valor que iriam se pagar com uma melhor participação no cliente.
Leveque diz que o segredo é "conhecer seu cliente, coletar os dados, usá-los com responsabilidade e agregar valor". Sucesso, de acordo com ela, deriva de comprometimento e uma aproximação orientada ao retorno sobre o investimento (ROI) – qualidades que sua empresa mostrou quando
fez o investimento de 50 milhões de dólares na infra-estrutura para permitir a integração. Desde então, o investimento tem melhorado a possibilidade de uso da base de dados para 85 por cento e aumentou a freqüência nos vários empreendimentos em 129 por cento no primeiro
ano. "Nossos clientes nos reconhecem como uma empresa única", diz ela. "Queríamos ser sofisticados o bastante para conhecer nossos clientes individualmente".
British Telecom se reorganiza em torno do cliente
Para Danny Garvey, maio de 2001 foi um marco de mudança. Os dias de glória de crescimento da British Telecom tornaram-se um lamaçal de despesas, queda de lucro e um encolhimento na base de clientes. A BT
tinha 40 empresas operando sob seu controle e estava adquirindo pequenos novos negócios no Reino Unido e na Europa, mas algo estava errado.
"Havíamos perdido a visão do cliente", diz o vice-presidente de marketing da BT Global Services. "Estávamos tão comprometidos em adquirir outras empresas e nos expandir de forma clara pelo mundo, que esquecemos nossos clientes. E sem eles, você não tem um negócio".
Neste primeiro semestre, Garvey está trabalhando na reorganização de todos os 28.000 funcionários da BT em torno de grupos de clientes. Se, por exemplo, um gestor era diretor de vendas do grupo de comunicações em março, em abril é bem provável que seja atribuído a ele o cargo de
diretor do grupo farmacêutico ou de automóveis ou de TI. Essa mudança é parte da estratégia global de Garvey para assegurar que a BT tenha um foco claro de negócios e que os clientes da BT estejam esclarecidos de como seu provedor de serviços de telecomunicações os está atendendo.
"Temos que provar que podemos estabelecer um relacionamento completo com o cliente", ele diz. Isso não significa que a BT quer ser tudo para todas as pessoas. Em 2002, Garvey pressionou sua força de vendas a identificar os 10 melhores clientes da empresa. Esses seriam os clientes cooperativos, lucrativos e com potencial de crescimento.
Então ele desafiou a equipe a encontrar 500 clientes globais com os quais o BT ainda não fazia negócios, e que poderiam potencialmente ser tão valiosos como os 10 melhores. Em 2004 a empresa assinou contrato com 68 deles.
A iniciativa funcionou? Apesar da receita bruta estática, o lucro do BT cresceu de $132 milhões no quarto trimestre de 2003 para $503 milhões no quarto trimestre de 2004.
Microsoft recomenda o produto de seus clientes nos dois últimos anos, Steve Shihadeh tem sido a força direcionadora
por trás das iniciativas dos negócios farmacêuticos da Microsoft e agora ele está liderando o mais ambicioso esforço que a empresa jamais fez em um negócio vertical.
Shihadeh, gerente geral da Microsoft Healthcare and Life Sciences, está liderando uma nova iniciativa digital criada para ajudar os clientes da indústria farmacêutica da Microsoft a se conectarem novamente com seus dois principais clientes: pacientes e médicos. "Tudo isso é sobre aproximar-se do cliente", diz ele. "Devemos compreender que o cliente final é tão importante quanto o médico. Na minha experiência, as empresas farmacêuticas também querem um
relacionamento de qualidade com os médicos, e nós também tentaremos fazer o melhor".
A meta de Shihadeh em executar a iniciativa farmacêutica digital é focar-se em servir os seus clientes, ajudando-os a servir melhor os clientes deles. Ele quer transformar o negócio farmacêutico em algo onde "clientes terão mais controle das decisões financeiras e sobre cuidados, e a performance e responsabilidade do tratamento farmacêutico irão tornar-se progressivamente transparentes para todos
os clientes".
Seu grupo oferecerá aos clientes "rapidez para conhecer" usando a tecnologia Microsoft Tablet PC e vários pacotes de softwares para ajudar as empresas a conectar diferentes fontes e dados mais efetivamente, e então obter mais rapidamente as informações sobre o cliente. O próximo passo de Shihadeh é "valor por custo". Ele coordenará os esforços da Microsoft e de seus parceiros para o desenvolvimento de soluções que permitam que as empresas farmacêuticas
avaliem rapidamente o ROI de atividades promocionais e de marketing. Isso, espera a Microsoft, resultará em informações melhor direcionadas para pacientes e menos dinheiro desperdiçado em campanhas publicitárias ineficientes.
Espere, tem mais.
Além dessas histórias, revendedores da Amway, Saab, QuickBooks Online, Herbalife, Schneider Electric, Verizon e SpunLogic compartilham seus desafios e conhecimento.
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