Como esquecer

Ao estudar a experiência da Corning — e compará-la a campanhas similares em outras empresas — pudemos identificar uma série de melhores práticas para o esquecimento:

Evite o isolamento. A NewCo devia contratar gente de fora para papéis vitais de gestão e pensar seriamente num forasteiro até para o comando da operação. Profissionais de fora desafiam a memória institucional e são instrumentais na geração de nova capacitação.

Não vincule o status ao porte. A NewCo deveria estar subordinada a, no mínimo, um nível acima da CoreCo, para reduzir a pressão por resultados a curto prazo e garantir que a CoreCo não usurpasse recursos.

Reorganize peças móveis. A NewCo deveria repensar a interação entre atividades empresariais de peso, como marketing e desenvolvimento de produtos. Padrões de interação estabelecidos na CoreCo costumam ser incompatíveis com o novo modelo de negócios.

Monte um novo dashboard. A empresa não deveria medir o desempenho da NewCo pela métrica da CoreCo. Isso reforçaria a fórmula de sucesso da CoreCo, não a da NewCo.

Ouse fazer julgamentos complexos. A empresa não deveria se ater demasiadamente aos planos na hora de julgar o desempenho do líder da NewCo.

Promova um jeito novo de encarar o sucesso. O líder da NewCo deveria criar uma série única de crenças quanto a atos que levam ao sucesso e volta e meia reforçar tais noções. Crenças da CoreCo talvez não sirvam no ambiente da NewCo.

Vijay Govindarajan é titular da cátedra Earl C. Daum 1924 Professor of International Business na Tuck School of Business da Dartmouth College, em Hanover, New Hampshire. Chris Trimble é professor adjunto de administração de empresas na Tuck e fellow sênior da Katzenbach Partners, em Nova York. Govindarajan e Trimble dirigem o William F. Achtmeyer Center for Global Leadership, na Tuck, e são autores de Ten Rules for Strategic Innovators — from Idea to Execution (Harvard Business School Press, no prelo), do qual este artigo foi adaptado.

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