Conheça formas de aprendizado

Para promover um bom aprendizado:

Não tente misturar óleo e água.Faça reuniões separadas para avaliar o desempenho da NewCo e da CoreCo. É preciso conduzir tais reuniões de modo distinto e combiná-las pode ser inviável ou até destrutivo.

Proteja as previsões.Certifique-se de que os executivos envolvidos no processo de planejamento da NewCo entendam a importância de aprimorar prognósticos e saibam como esse processo de aprendizagem pode descarrilar quando previsões são ignoradas, manipuladas ou engessadas.

Evite ficar na defensiva.Avalie o líder da NewCo não à luz de resultados, mas de sua capacidade de aprender e tomar boas decisões. Embora o cumprimento estrito de planos seja uma prática eficiente em empresas maduras, pode ser castradora em empresas novas, de alto potencial. Se o líder da NewCo for responsável pelo plano de negócio, ele ficará na defensiva assim que não forem cumpridas as metas, resultado provável num experimento estratégico. Terá dificuldade em ser aberto e franco e pode ocultar informações, talvez excluindo totalmente a equipe gestora do processo de aprendizado.

Faça menos, porém mais rápido.Simplifique os planos, mas planeje mais freqüentemente. Cada ciclo no processo de planejamento abre uma oportunidade de aprendizado. Logo, planejar com mais freqüência aumenta o ritmo de aprendizado. Para tornar viável essa freqüência maior, é preciso simplificar os planos. Planos detalhados (por região, linha de produtos, canal de vendas e outros) são bons para empresas maduras, mas a NewCo deve se ater a solucionar incógnitas cruciais, o que pode ser feito num nível mais geral.

Analise por novas lentes.Compare tendências projetadas e reais. Uma vez que experimentos estratégicos são dinâmicos, o ritmo de mudança costuma significar mais do que os resultados presentes.

Meça o que você não sabe.Identifique métricas que sejam mais úteis para resolver incógnitas cruciais. Em geral são critérios não-financeiros e raramente os monitorados com mais afinco pela CoreCo.

• • •

Oportunidades de conduzir experimentos estratégicos não surgem todo dia. Encontramos pouquíssimos gestores que capitanearam um experimento desses mais de uma vez. Experimentos estratégicos são aventuras, são desafiantes — talvez sejam o duplo twist carpado da administração geral. Logo, é imperativo que a empresa tente aprender com a experiência alheia. A lição central da história é a seguinte: para converter idéias revolucionárias em saltos de crescimento, é preciso esquecer, tomar emprestado e aprender. Para cada uma dessas coisas, há princípios claros. Hoje, os executivos celebram um mito de inovação focado em visionários brilhantes. Mas a capacidade da organização que cerca tais visionários é que ditará a sorte dessa visão.

Vijay Govindarajan é titular da cátedra Earl C. Daum 1924 Professor of International Business na Tuck School of Business da Dartmouth College, em Hanover, New Hampshire. Chris Trimble é professor adjunto de administração de empresas na Tuck e fellow sênior da Katzenbach Partners, em Nova York. Govindarajan e Trimble dirigem o William F. Achtmeyer Center for Global Leadership, na Tuck, e são autores de Ten Rules for Strategic Innovators — from Idea to Execution (Harvard Business School Press, no prelo), do qual este artigo foi adaptado.