Quando Lou Gerstner foi nomeado CEO da IBM em princípios dos anos 90, a Big Blue estava prestes a ser dividida em empresas menores, cada uma delas responsável por uma unidade de negócios diferente — PCs, software etc. Gerstner, porém, chegou à conclusão de que a estratégia estava mal direcionada, porque contrariava o desejo dos consumidores, explica George Day, professor de Marketing da Wharton. Em vez de montar seus computadores com peças oriundas de diferentes fornecedores, os clientes queriam ajuda na hora de montá-los.
A IBM embarcou então em uma jornada que durou vários anos com o objetivo de alinhar a empresa com o mercado na tentativa de criar uma organização de tal forma atenta às necessidades dos clientes que seria difícil para eles bater em outra porta. A empresa apostou que o distanciamento de um tipo de organização que privilegia o produto para outro, que privilegia o cliente, impulsionaria os lucros da empresa.
Para a IBM, a experiência foi um sucesso. Contudo, em um estudo a ser publicado em breve, “Alinhando a empresa ao mercado”, Day faz referência a uma pesquisa realizada em um universo de 347 empresas de médio a grande porte que se reorganizaram conforme o desejo do cliente. Os resultados não foram uniformes.
As empresas registraram melhorias significativas em todas as áreas: de um maior comprometimento com o cliente até o compartilhamento de informações. A reorganização facilitou a realização de negócios da companhia com sua clientela e permitiu que ela compreendesse melhor seus problemas. No entanto, as reorganizações nem sempre resultavam em um desempenho financeiro mais saudável.
Para entender melhor o porquê disso, Day examinou minuciosamente 15 reorganizações focadas no cliente. Só a IBM e três outras empresas — Fidelity Investments, Capital One e Imation — tiveram sucesso irrestrito, observa Day, enquanto duas outras, Cummins e Astra-Merck, foram bem-sucedidas apenas regionalmente. “Muitas empresas tiveram sucessos variados; outras, só o tempo poderá dizer — já que leva anos para organizar como se deve esse tipo de experiência”, diz Day. Algumas empresas elogiaram a atenção especial dada ao cliente, mas não crêem que isso seja algo para os dias de hoje. Para elas, o foco tem de ser no custo.”
Motorola e Intel sacodem a poeira
O alinhamento com o mercado funciona desde que a empresa mantenha um foco absoluto na experiência total do cliente, avalia Day. É preciso que as empresas ajustem o ritmo da reorganização de modo que possam enfrentar os obstáculos previstos. Além disso, devem prosseguir com o alinhamento à medida que o mercado vai mudando — mesmo que isso signifique deslocar a estrutura organizacional afastando-a ligeiramente do foco exclusivo no cliente. Trata-se de uma orientação bastante oportuna, uma vez que a pesquisa de Day mostra que um número cada vez maior de empresas está em processo de reorganização — ou estará em breve — de olho no cliente.
A Motorola, por exemplo, decidiu em fins de 2004 que poria fim a uma burocracia baseada em linhas diferentes de produtos, de modo que a empresa pudesse se organizar em torno de mercados voltados para o cliente, privilegiando, por exemplo, produtos para a digitalização do lar, diz Day. Com isso, a nova empresa espera vender produtos que permitam ao cliente transportar a informação digital da casa para o carro e do carro para o local de trabalho. Em janeiro de 2005, a Intel anunciou uma reorganização semelhante. A empresa abandonará a antiga estratégia de projetar chips de forma autônoma e, na expectativa de que os clientes venham a adotá-los, decidiu agregar os processos, os chips e os softwares em plataformas feitas sob medida para diversos segmentos de clientes como, por exemplo, o segmento de computação móvel. Ainda é muito cedo para saber se todas essas reorganizações serão bem-sucedidas, observa Day.
Para Gerstner, da IBM, o sucesso veio quando a empresa se reorganizou de acordo com um esquema híbrido do tipo “frente/verso”. Na parte da “frente”, enfatizou-se o foco no cliente por meio de transações que não se limitavam apenas a produtos, mas a todas as “soluções” possíveis. As unidades originais de negócios da empresa — computadores pessoais, servidores, softwares e serviços técnicos — correspondiam ao “verso” do esquema e desempenhavam o papel de fornecedores para os vendedores de soluções, que ajudavam os clientes a montar seus computadores.
Vender soluções, e não só produtos, pode ser uma coisa muito boa, observa Day, já que fortalece os laços entre fornecedores e clientes e é menos suscetível à concorrência de preços. “É o tipo de projeto que vinga quando o cliente busca soluções sob medida para suas necessidades individuais, que são satisfeitas graças ao contato que se estabelece com o cliente”, observa Day em seu estudo. “Outros requisitos para o sucesso consistem em um centro corporativo forte para mediar possíveis demandas conflitivas das duas unidades e uma estratégia de soluções que funcione como mola mestra do sistema.”
A Cummins Índia é um bom exemplo disso.
Inicialmente, a empresa consistia em uma série de joint ventures para fabricação e venda de motores, conjuntos de geradores e equipamentos afins, e estava ameaçada pela diminuição das margens de lucro e pela perda do primeiro lugar em participação de mercado, já que a economia indiana começava a se abrir para a concorrência. Foi então que a Cummins consolidou seu controle sobre as joint ventures e recorreu a uma consultoria para entender quais seriam as necessidades recorrentes de sua clientela.
Com o tempo, a empresa adotou um esquema de frente/verso semelhante ao da IBM criando três subsidiárias para atuar na frente, cada uma delas comprometida com a criação de soluções específicas para os clientes. Era imprescindível que as subsidiárias tivessem uma postura “agnóstica em relação ao produto”, diz Day, uma vez que os motores a diesel — que tinham de ser adquiridos fora da empresa — atendiam de forma mais satisfatória os clientes que necessitavam de uma fonte ininterrupta de energia. “De modo geral, o realinhamento foi considerado um sucesso, com um ligeiro aumento de participação de mercado e de receita”, observa Day. “Ao mesmo tempo, as vendas dos produtos principais da empresa, motores e geradores, caíram cerca de 30%.”
Quatro tipos de clientes
As reorganizações da IBM e da Cummins ajudaram as empresas a pôr em prática uma estratégia de soluções, já outras empresas foram motivadas por um desejo de “ficar mais próximas dos seus respectivos mercados”, observa Day. Exemplo disso é a Imation, uma divisão da 3M que fabrica discos flexíveis, fitas de vídeo e outras mídias e dispositivos para armazenagem de dados.
A empresa se reorganizou em torno de quatro tipos distintos de clientes. Para cada segmento, criou uma equipe de negócios que avaliava as exigências do cliente e projetava a solução da Imation para cada caso específico. A reorganização permitiu que a empresa cortasse os custos gerais indiretos em cerca de 2%. Talvez o mais importante de tudo isso seja o fato de que a empresa adquiriu um conhecimento mais profundo do cliente, que fortaleceu seus laços com distribuidores e varejistas.
Diante dessas histórias de sucesso, por que nem todas as empresas estão se reorganizando em torno de seus mercados?
Em primeiro lugar, as organizações mais alinhadas com o mercado necessitam de um alto grau de coordenação e de um compartilhamento de informações comum à empresa toda. Isto contribui para a elevação dos custos gerais indiretos, o que pode ser usado como argumento contra mudanças por pessoas em posição de chefia na empresa. Além disso, algumas companhias, como a Toyota e a Unilever, podem dispensar a reorganização, observa Day, já que seus produtos se alinham sem dificuldade com os vários segmentos do mercado. Por fim, a reorganização costuma quase sempre levar mais tempo do que o esperado, e a energia para concluir o trabalho pode se esvair ao longo das modificações introduzidas pela liderança.
A Xerox é exemplo de como as empresas podem cair em uma armadilha que as impede de antecipar e vencer os obstáculos que costumam aparecer no decorrer do processo de reorganização, diz Day. Durante muito tempo, a Xerox foi a principal fornecedora de copiadoras, mas a empresa começou a mudar em princípios dos anos 90, quando passou a direcionar seus esforços para uma estratégia montada em torno do conceito de “document” [material impresso]. A mudança tinha como objetivo fazer com que a empresa se concentrasse mais nas necessidades do cliente no que diz respeito à impressão de todo tipo de material impresso. A companhia comercializava então estratégias criativas para aumentar a produtividade. Para isso, as equipes de vendas eram realocadas, isto é, deixavam suas responsabilidades geográficas e passavam a se responsabilizar por grupos de indústrias com as mesmas exigências documentais.
Contudo, as equipes de vendas da empresa, embora soubessem trabalhar muito bem com o segmento de máquinas para escritórios, não recebiam treinamento adequado e não tinham a formação necessária para trabalhar com pessoas da área de TI, que eram quase sempre alvo das campanhas de “document solutions” [soluções em material impresso] da Xerox. As equipes se queixavam do tempo gasto em reuniões, que poderia ser utilizado em visitas a clientes, e achavam que as mudanças seriam prejudiciais aos antigos relacionamentos. Os clientes também não estavam preparados para as mudanças — alguns deles nem sequer se preocupavam com solução alguma. A mudança não deu certo, a empresa saiu prejudicada e o CEO perdeu o emprego.
Os obstáculos a serem antecipados pelas empresas são, via de regra, de natureza cultural, diz Day. “A cultura de uma empresa pode sancionar ou vetar o realinhamento com os mercados”, assinala Day. “Os obstáculos surgem quando a cultura é madura é já absorveu crenças não-funcionais do tipo: a equipe de vendas “manda” no cliente; ou “Venderemos para quem quiser comprar”, ou ainda, “O cliente nunca sabe o que quer”.
As reorganizações bem-sucedidas ocorrem quando os empregados se concentram cem por cento na experiência do cliente, diz Day. Isto implica a existência de bons sistemas de informação, que permitem ao cliente obter todo os dados desejados através de um único contato. Significa também optar por medidas de desempenho que reflitam a satisfação do cliente, atrelando incentivos a elas. Além disso, as reorganizações de sucesso nunca têm fim, uma vez que o mercado está sempre em transformação. Cabe à gerência avaliar se um alinhamento mais próximo com o cliente agrega custos à empresa, tornando-a menos competitiva.
Até agosto de 2001, a Cisco Systems tinha uma estrutura corporativa extremamente focada no mercado. A empresa contava com três linhas semi-autônomas de negócios voltados para clientes distintos: provedores de serviço de Internet, empreendimentos e empresas de pequeno e médio portes. Contudo, o colapso tecnológico de 2001 revelou a existência de um excesso de capacidade estrutural muito caro em um momento em que a empresa enfrentava os baixos custos da concorrência estrangeira. A Cisco reagiu agrupando 11 grupos de tecnologia sob a direção de um mesmo diretor de desenvolvimento, além de centralizar o marketing. A renda líquida saltou de um bilhão de dólares, em 2001, para 3,6 bilhões, em 2003.
A Square D, fabricante de sistemas de controles industriais e de distribuição eletrônica, seguiu uma trajetória muito parecida com a da Cisco. Ambas as empresas tinham uma estrutura bastante focada no cliente durante os anos 90, e a utilizaram para crescer rapidamente durante aquela década. Quando, porém, a economia esfriou, chegaram à conclusão de que precisavam enfatizar mais o produto para ser mais competitivas. Ambas foram bem-sucedidas nas transições que fizeram, diz Day, já que as estruturas de qualquer empresa “devem se caracterizar por um estado de fluxo permanente”.
As organizações são “mais do que boxes, setas e linhas; é na sua estrutura que se revela o propósito de sua estratégia”, escreve o pesquisador. “Embora o equilíbrio entre responsabilidade e poder de cada área se caracterize sempre pela fluidez, não há dúvida de que algum tipo de alinhamento com os mercados vale a pena mesmo nos casos dos mercados mais rígidos e exigentes.”
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