Há um aspecto enigmático que cerca o processo de contratação e que não é de forma alguma novo para quem milita na área de recursos humanos: é melhor para a empresa desenvolver e treinar trabalhadores especializados internamente ou vale mais a pena contratar profissionais já treinados de fora? A questão ganha maior importância no caso das indústrias de tecnologia, cujo ritmo de progresso é vertiginoso, e o investimento em capital humano, crítico.
“Sempre que as empresas têm necessidade de aumentar a capacidade de sua força de trabalho para complementar um investimento em tecnologia deparam com um dilema clássico: ‘desenvolver os talentos internos ou contratar fora?”, assinala Benjamin Campbell, professor de Administração da Wharton em trabalho realizado em parceria com Clair Brown e Yooki Park, da Universidade da Califórnia, em Berkeley, e Fredrik Andersson e Hyowook Chiang, do Escritório do Censo dos EUA, em um recente ensaio intitulado “O efeito de práticas de gestão de RH e de investimentos em pesquisa e desenvolvimento sobre a produtividade do trabalhador”. As empresas podem “estruturar seu sistema de GRH (Gestão de Recursos Humanos) tendo em vista o desenvolvimento das capacidades internas necessárias; ou podem estruturá-lo dotando-o das capacidades necessárias para atrair profissionais do mercado externo”, observa.
Em resposta ao dilema proposto, Campbell e os demais autores do ensaio acreditam ter encontrado a resposta para as indústrias que competem no segmento de tecnologia de ponta. Com base em dados do Escritório do Censo dos EUA recentemente colocados à disposição dos pesquisadores externos, Campbell diz que sua equipe demonstrou estatisticamente em que situação uma empresa deve contratar profissionais de fora e em que contexto deve desenvolvê-los internamente.
Para Campbell, as descobertas anotadas no ensaio ganham importância especial por dois motivos. Em primeiro lugar, suas conclusões podem “servir de base para o modo de pensar a tecnologia e o RH ao mesmo tempo. A estratégia de RH complementa a estratégia de tecnologia, embora os envolvidos em ambas as estratégias raramente trabalhem juntos [...] Creio que isso aconteça com freqüência em companhias mais jovens. Mas quem quiser disputar um segmento em que as coisas acontecem em ritmo acelerado deverá investir em seu sistema de RH, que lhe proporcionará as capacidades de que necessita. É preciso começar pelo CEO. Trata-se de um evento que deve ocorrer necessariamente de cima para baixo.”
Em segundo lugar, Campbell é de opinião que questões como essas se tornarão cada vez mais importantes. “Um número crescente de empresas evoluirá em direção ao modelo criado pelo mercado de mão-de-obra externa”, diz ele. “A maior parte das indústrias tende a operar em um ritmo mais acelerado do que antes. Os ciclos de vida dos produtos nas indústrias de manufatura, de modo geral, estão diminuindo. As empresas se vêem diante de maiores oportunidades de mudança e de ajustes no que diz respeito à força de trabalho.” No momento em que as capacidades requerem ajustes, “vale a pena adquiri-las fora em vez de desenvolvê-las internamente. E à medida que as indústrias forem evoluindo, acredito que um número maior de empresas adotará essa mesma estratégia”.
O caso da Hewlett Packard
Usando exemplos da indústria de semicondutores, Campbell discorre sobre os cenários apontados. No caso da empresa confrontada por mudanças significativas em termos de tecnologia e de mercado, Campbel observa que “vale mais a pena contratar profissionais de fora que apresentem as capacidades necessárias, em vez de investir no desenvolvimento dessas capacidades dentro da empresa”. Exemplos de empresas desse tipo podem ser encontrados na indústria de chips gráficos, em que empresas líderes como a NVIDIA, VIA Technologies e ATI Technologies apresentam uma nova geração de produtos a cada 12 ou 18 meses. “Quando a geração de produtos ocorre a intervalos curtos, não há tempo hábil suficiente para desenvolver internamente as capacidades necessárias para a próxima geração, portanto essas empresas tendem a se beneficiar com a contratação de profissionais no mercado de mão-de-obra externo”, diz Campbell.
O oposto é válido no caso das indústrias que operam em mercados menos sujeitos a mudanças — empresas como, por exemplo, a Bosch e a Delphi-Delco que fabricam chips para automóveis — cujo tempo de vida é de quatro ou cinco anos —, e que se tornam obsoletos com o advento da uma nova geração de chips . “Quando as gerações se estendem por um período maior, é possível desenvolver talentos internos e aplicá-los à próxima geração. Nessas circunstâncias, o melhor é aproveitar esse prazo mais longo e desenvolver as capacidades necessárias no âmbito da própria empresa”, observa Campbell.
O impacto das descobertas de Campbell pode, em sua opinião, ser extremamente útil às estratégias de gestão de recursos. “Com a aceleração das mudanças tecnológicas e com a redução dos ciclos de vida dos produtos graças à concorrência global, as empresas se viram obrigadas a repensar suas estratégias de investimento em tecnologia, bem como suas práticas de gestão de recursos humanos para se manter competitivas”, assinala Campbell.
“Um exemplo clássico desse fenômeno é o da Hewlett Packard nos últimos 20 anos”, diz o pesquisador. “A empresa era famosa por seu mercado de mão-de-obra interno, em que os empregados eram contratados em início de carreira e depois treinados ao longo de sua vida profissional. Essa era a reputação da HP. Contudo, no decorrer dos últimos 20 anos, essa fórmula entrou em declínio. A empresa opera agora mais voltada para o mercado de mão-de-obra externo. Para manter-se em pé de igualdade com as empresas de tecnologia, a HP viu-se obrigada a fazer contratações externas.”
No estudo, Campbell e os demais autores observam que “embora a relação entre mudança tecnológica, salários e tempo de serviço tenha sido bem estudada, é espantoso saber como é pouco o que se sabe sobre a relação entre mudança tecnológica e as decisões individuais das empresas no tocante à GRH. As pesquisas anteriores sobre esse tópico detiveram-se em estudos de caso ou utilizaram dados oriundos de levantamentos feitos para as mais variadas empresas. O projeto dos autores une as estratégias de âmbito macro ou micro ao utilizar dados que nos permitem capitalizar os pontos positivos de cada tipo de pesquisa”.
O estudo utiliza dados do Programa Longitudinal de Dinâmica Doméstica do Empregador (LEHD, na sigla em inglês) do Escritório do Censo referente a sete estados no período de 1992 a 1997. Campbell optou pela análise do impacto da P&D e dos sistemas de GRH sobre o desempenho das empresas da indústria eletrônica “em que o investimento tecnológico é uma variável estratégica crítica”.
Diz Campbell: “Embora a indústria eletrônica apresente um alto nível de investimento em P&D em relação às demais indústrias, existe uma variação de investimento muito grande entre as empresas desse setor. Essa variação pode ser observada na duração dos ciclos de vida do produto: de 12 meses — no caso de produtos básicos para o segmento de eletroeletrônicos de rápida evolução, como os chips gráficos — a 5 anos ou mais para produtos analógicos de evolução mais lenta.”
Campbell admite que “nas indústrias estudadas, dizer que algo é ‘de ponta’ é muito difícil, porque são tantas as facetas da tecnologia. Alguém poderia apresentar capacidades de ponta no caso de alguns produtos; porém, em um outro nível, a indústria talvez não se interessasse por esse profissional. É difícil, portanto, identificar o trabalhador certo, que pode ser até mesmo um profissional negligenciado em seu local de trabalho atual”.
Treinar ou contratar fora
Como diz Campbell, descobrir talentos e preservá-los — no caso da indústria eletrônica — resume-se a uma questão fundamental: desenvolvê-los internamente ou contratá-los fora. Em resposta a essa pergunta, o estudo de Campbell propõe que as empresas analisem primeiro uma outra questão: “De que maneira o ciclo de vida do produto e, portanto, sua taxa de gastos com P&D, afeta o modo como o sistema de GRH funciona?”
“Suponhamos”, diz Campbell, “que uma nova tecnologia requeira uma combinação de experiências no que diz respeito à geração de tecnologia e a novas capacidades que não se acham disponíveis atualmente na empresa”. “Suponhamos ainda que as experiências e as novas capacidades sejam complementares, e que as empresas se diferenciem umas das outras por sua mescla de trabalhadores novos e experientes. As empresas de tecnologia que atuam em mercados cujos produtos têm o ciclo de vida curto, e que, portanto, demandam gastos elevados com P&D, devem dispor de um mix de engenheiros em que predominem as novas capacidades exigidas para a nova tecnologia com pouca ênfase, portanto, sobre os profissionais que atuaram na experiência desenvolvida pela geração anterior de produtos. As companhias que atuam em mercados cujos produtos têm ciclo de vida longo e que, portanto, demandam gastos menores com P&D, dependem em maior grau de uma força de trabalho mais experiente, uma vez que a empresa conta com ganhos maiores de redução de custos, melhoria da qualidade e rendimento no decorrer da vida do produto do que com ganhos decorrentes do desenvolvimento de um produto novo.”
Em suma, é preciso que as empresas tomem duas decisões importantes no que se refere à criação de uma composição de experiência ideal em sua força de trabalho: primeiro, é preciso decidir se os profissionais já contratados receberão treinamento formal na nova tecnologia ou se essa capacidade será adquirida por meio de novas contratações, que é basicamente o que Campbell chama de “decisão de desenvolver internamente o profissional ou contratá-lo fora”; segundo, decidir quais engenheiros, bem como trabalhadores experientes, deverão ser preservados.
“A empresa toma a primeira decisão baseada nos custos relativos, incluindo-se aí tanto os custos com a folha de pagamento quanto com o prazo de comercialização, além produzir ou comprar as capacidades necessárias para a nova tecnologia”, observa Campbell. “ O custo de ‘desenvolver’ as capacidades necessárias consiste no custo de adaptação do trabalhador às capacidades adquiridas (custos de treinamento), e é proporcional à dimensão dos saltos tecnológicos ao longo de um tempo específico. O custo de ‘comprar’ as capacidades exigidas corresponde aos custos de adaptação da empresa à contratação de novos profissionais, o que independe do tamanho do salto tecnológico.
“Portanto, dependendo das estruturas de custos subjacentes, no caso de saltos tecnológicos acentuados, a ‘aquisição de capacidades será menos dispendiosa do que a ‘produção’ de novas capacidades.”
Embora empresas de P&D de custo mais elevado sejam mais propensas à aquisição de novas capacidades se comparadas com outras de P&D mais baixo, há um ponto importante que precisa ser levado em conta: “há trabalhadores experientes que detêm conhecimento específico das atividades da empresa e que não podem ser substituídos por outros disponíveis no mercado externo”, observa Campbell. Sua pesquisa mostra que empresas com altos índices de P&D se vêem prejudicadas no momento em que perdem profissionais experientes. Essa é a razão pela qual devem decidir quais engenheiros experientes, além de outros trabalhadores, deverão ser testados e preservados. Muitas vezes, tal decisão transforma-se em problema. “Quando não se investe com determinação no desenvolvimento das capacidades da força de trabalho, os funcionários deixam a empresa”, diz.
A pesquisa de Campbell examina diversos fatores no âmbito das práticas da gestão de recursos humanos que afetam a produtividade do trabalhador, incluindo-se aí os incentivos de desempenho, múltiplos portais de entrada, além de taxas de rotatividade altas e baixas. A pesquisa compara os diferentes níveis educacionais dos trabalhadores; diversas taxas de acesso (razão do número total de novas contratações em relação ao número total de trabalhadores); taxas de separação entre trabalhadores com dois a cinco anos de experiência; desvio padrão de ganhos nos diversos níveis de profissionais e crescimento da massa de salários no grupo de funcionários com cinco anos de experiência. Para caracterizar as práticas de recursos humanos de uma empresa, Campbell e seus colegas pesquisadores recorreram às variáveis de salários, crescimento salarial, taxas de acesso e taxas de demissão aplicadas a diferentes grupos dentro da empresa.
Por fim, os pesquisadores fizeram uma análise por grupos de empresas levando em consideração os parâmetros adotados pelas diferentes GRHs, o que lhes permitiu identificar e descrever os quatro sistemas mais comuns de GRHs com base nas decisões de desenvolvimento, contratação ou retenção de profissionais:
MTI (Mercados de Trabalho Internos) burocráticos: os salários iniciais dos novos contratados são semelhantes (variação baixa), uma vez que a maior parte dos profissionais foi admitida no mesmo nível e possui crescimento salarial semelhante (e confiável). Neste caso, as empresas apresentam uma taxa de demissão baixa.
MTI baseado no desempenho: a admissão dos funcionários e seu salário inicial refletem a imposição de certas capacidades, portanto o salário médio inicial dos novos contratados é mais elevado e tem maior variação do que a apresentada no MTI burocrático. Depois de aproximadamente dois anos, os trabalhadores são selecionados (com base no seu desempenho) para um programa de desenvolvimento profissional mais acelerado; os membros de um grupo determinado competem pelo acesso a essas posições mais favorecidas, de maior crescimento salarial e taxas de demissão mais baixas. Os profissionais que não recebem treinamento para capacitação têm salários menores e taxas mais elevadas de demissão.
Mercados de trabalho externos: as empresas identificam os talentos e as capacidades dos profissionais, e os contratam pagando-lhes de acordo. A empresa monitora o desempenho do trabalhador e premia de acordo com sua contribuição. O salário inicial e o crescimento salarial refletem as taxas de mercado atribuídas à capacidade e ao talento do trabalhador, com ampla variação inicial, sendo que a variação não aumenta no decorrer do período. A taxa de demissão é mais elevada do que a dos MTIs.
Mercados de trabalho externos com recompensas: as empresas contratam e pagam os profissionais no mercado de trabalho externo, porém a identificação dos talentos dos trabalhadores e o esforço de contratação é falho, bem como o monitoramento do seu desempenho. A variação dos salários iniciais é menor do que no mercado de trabalho externo. As empresas devem incluir recompensas de desempenho e campanhas, ou incentivos baseados em acréscimos salariais. Portanto, a variação dos salários aumenta no período. O crescimento salarial é maior do que no mercado de trabalho externo. A taxa de demissão é mais elevada do que no mercado de trabalho externo, uma vez que as combinações ruins (tanto na contratação quanto na forma de recompensa) deixam de existir.
Por último, conclui o relatório, “as empresas com alto índice de P&D que optam por um mercado de trabalho externo com sistema de GRH com recompensa apresentam um índice de produtividade por trabalhador mais elevado do que aquelas que fizeram uma opção diferente. As empresas com baixo índice de GRH que optam por sistemas de desempenho baseados na GRH de MTI apresentam nível de produtividade mais elevado do que as empresas que optam por outros sistemas de GRH. É interessante observar que a pesquisa de Campbell aponta para um número “surpreendente” de empresas que fazem exatamente o oposto do que a pesquisa mostrou ser o melhor procedimento.
“Os resultados mostram que as empresas com índices elevados de P&D apresentam maior inclinação para a aquisição de novas capacidades do que as empresas de baixos índices de P&D; contudo, essas empresas de índices de P&D elevados acabam prejudicadas no momento em que perdem profissionais experientes”, observam Campbell e seus colegas. “Tais descobertas ratificam as implicações do nosso modelo de “desenvolvimento interno x contratação externa” no que diz respeito à adaptação da capacidade da mão-de-obra como resposta às mudanças tecnológicas.”
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