Gerentes de marca dão cartada arriscada: ganhar o mundo sem perder o mercado local
15 de novembro de 2007 às 07:10
Para os profissionais de marketing, a Internet muda tudo — e nada ao mesmo tempo. Ela permite, por exemplo, que as empresas cheguem imediatamente aos consumidores de diferentes países e adaptem suas mensagens a eles com base na idade dos grupos-alvo, hábitos de compras e outras informações. Contudo, não exime essas empresas do desafio constante de erigir marcas inconfundíveis e longevas.
Conforme ressaltaram os participantes de um painel intitulado “Como ganhar o mercado mundial sem perder o mercado local: problemas e desafios”, uma marca como a Coca-Cola ou a Budweiser pode ser o maior ativo de uma empresa, porém ela pode perder rapidamente sua força se seu significado for diferente em diversos mercados.
Para contrabalançar esse tipo de dificuldade, profissionais da área de marketing da Johnson & Johnson procuraram identificar “o que há de mais característico nas nossas marcas”, disse Lynda Wallace, vice-presidente de sistemas tópicos de saúde e membro do painel de debatedores. “Em seguida, procuramos expressar tudo isso em palavras, imagens e música [...] Damos espaço para um volume substancial de atividades executivas bastante flexíveis porque as preferências e os hábitos do consumidor variam conforme o mercado.”
Ao proporcionar essa flexibilidade, a área de marketing da Johnson & Johnson analisa de que modo o atual posicionamento de um produto em um mercado específico poderá contribuir para a determinação de futuras ofertas da empresa. “Existe o risco de que o posicionamento muito diferente de um produto nos vários mercados obrigue os demais produtos a ele associados” a seguirem posicionamentos igualmente distintos, o que pode elevar os custos e criar problemas operacionais, disse Wallace.
Uma coisa que a Johnson & Johnson jamais fará é sacrificar seus produtos de preços especiais, isto é, suas marcas premium, acrescentou. A empresa acredita que o Band-Aid é superior aos produtos do mesmo gênero lançados pela concorrência, e seu preço mais elevado é uma forma de indicar isso. No entanto, mesmo nessa área de tática de marketing, a empresa dá espaço à improvisação à medida que se expande pelo mundo e entra com força cada vez maior nos países menos desenvolvidos. “Todos estamos dispostos a aceitar margens menores em mercados em desenvolvimento”, diz ela, “ou então a saída é produzir uma quantidade menor do produto para que seja viável financeiramente”.
A empresa, com sede em Brunswick, New Jersey, poderá vender um pacote com quatro adesivos de Band-Aid em vez de uma caixa maior como é prática no mundo desenvolvido. Ou então, poderá vender um frasco médio de xampu em vez de frascos maiores.
“Você é o que você bebe”
A Diageo, fabricante britânica de cerveja e outras bebidas alcoólicas, também pratica preços premium em todo lugar onde comercializa seus produtos, até mesmo em novos mercados, disse Rob Warren, vice-presidente sênior da área internacional de tequila. “Jamais baixamos nossos preços em troca de mais volume. Nunca cobraríamos menos pelo Johnnie Walker Black” (famosa marca de uísque da Diageo). A empresa produz também a vodka Smirnoff, o rum Captain Morgan, o gin Tanqueray e a cerveja escura Guinness, entre outras bebidas.
Em vez de baixar os preços, a Diageo procura se informar antes de entrar em um novo mercado identificando quais consumidores estão dispostos a pagar por seus célebres produtos. “Muitas vezes, você é o que você bebe”, ressaltou Warren. “As pessoas pagarão mais por coisas melhores, portanto pagarão mais também pela imagem.” Conseqüentemente, os fabricantes de bebidas alcoólicas tendem a vender seu produto como algo sofisticado, o que a Diageo faz com o Tanqueray, ou como algo chique, como no caso do Captain Morgan em recente campanha publicitária do produto: “Você tem pouco de Captain por dentro?”. “Não dá para vender benefícios funcionais no segmento de bebidas alcoólicas”, acrescentou. “Nossa intenção é projetar símbolos.”
Nos EUA, as companhias de cerveja tentam associar o produto ao patriotismo — um esforço que levou há pouco tempo a uma disputa entre a Anheuser-Busch e a SABMiller. A primeira, com sede em St. Louis, há tempos vende a Budweiser como a “Rainha das Cervejas”, e de alguns para cá começou a ironizar a Miller referindo-se a ela como a “Rainha dos Carboidratos”. A Miller, conforme várias reportagens veiculadas nos jornais, respondeu com uma estocada jocosa dizendo que preferia ser a “presidente das cervejas”, e não a rainha, acrescentando que “estamos nos EUA! Aqui não costumamos nos ajoelhar diante de um bando de comedores de bolinho inglês com tiara na cabeça”. A Anheuser-Busch contra-atacou dizendo que a Miller era “propriedade de sul-africanos”. Isso porque a SABMiller, cuja sede fica efetivamente em Londres, é resultado da fusão da Miller Brewing americana com companhias cervejeiras sul-africanas. As duas empresas foram parar nas barras dos tribunais em razão das alegações feitas por ambas as partes, tendo a SABMiller processado a concorrente por meio de um mandado judicial que proibia a veiculação de propaganda em que a Miller aparecia como “rainha do carboidrato”. Mais tarde, a empresa retirou a ação.
A confusão protagonizada pelas duas companhias remete a um outro desafio para os profissionais de marketing — identificar a melhor maneira de entrar em um novo mercado. Uma prática muito recorrente consiste na compra de uma empresa local já consolidada. Foi o que fez a South African Breweries com a Miller. Isso propicia uma série de benefícios operacionais — funcionários com bom conhecimento do assunto, escala imediata de distribuição e, naturalmente, uma marca local com popularidade. Mas pode também ser uma barganha diabólica. “Certifique-se de que a marca local não tolhe seus planos de ganhar os mercados mundiais”, disse Warren, da Diageo. “As marcas locais constituem um expediente excelente de ganhar experiência em um novo mercado. No entanto, se o seu negócio se limitar apenas ao mercado local, talvez ele jamais ganhe a escala de que você precisa.”
Wallace, da J&J, concorda e ressalta que a aquisição de uma marca local pode atrasar a introdução das marcas da empresa matriz culminando com duplicação de produtos e majoração dos custos. “É difícil aproveitar o sucesso e fazer a transição da marca local para a marca internacional, mas também é difícil bancar uma porção de marcas diferentes”, disse ela. “Entrar em um mercado novo com uma marca global leva mais tempo do que fazê-lo adquirindo primeiramente uma marca local. No fim das contas, porém, isso permitirá que você estabeleça sua marca global mais rapidamente.”
Na Austrália, por exemplo, a cadeia de lanchonetes Burger King leva o nome de Hungry Jack’s, porque uma franquia local abriu o negócio ali com essa denominação. O curioso é que o Burger King funcionou durante anos no país usando os dois nomes. Em 2003, a empresa decidiu batizar de Hungry Jack’s todas as suas lojas.
O nome não é a única maneira de indicar a origem do produto em seu processo de difusão pelo mundo inteiro. A Colgate-Palmolive, por exemplo, dá nomes diferentes para suas pastas dentais nos diferentes países, disse Sylvia Lin, diretora-associada de inovação a longo prazo da área internacional de cuidados bucais. “Às vezes, aparece a palavra ‘Colgate’ em inglês, mesmo em países em que o inglês não é o idioma local; às vezes, também, ela aparece no idioma local, mas o fato é que trabalhamos sempre com uma grande embalagem vermelha em todos os países.” O consumidor, disse ela, observa cores e formas mais do que palavras e números. “A grande caixa vermelha talvez seja mais importante do que as próprias palavras.”
Em complementação à pasta dental, a Colgate, com sede em Nova York, também vende escovas de dente. Como a empresa está empenhada em aumentar o volume de vendas para a China, decidiu recorrer a uma tática incomum — competir com ela mesma —, o que reforça ainda mais o desafio que se coloca para o profissional de marketing que pensa globalmente, mas age em nível local. “Temos a maior fábrica de escovas de dente na China”, disse Lin. “Fabricamos escovas com a nossa marca e as vendemos por preços mais elevados. Contudo, na mesma fábrica, temos outra linha de produção que copia essas escovas e as vende por um preço menor e com outro nome. Pode parecer loucura, mas o mercado chinês é de tal natureza que alguém vai acabar copiando seu produto de qualquer jeito. Portanto, tomamos a decisão: ‘Por que não o fazermos nós mesmos?’ A maior parte das pessoas não percebe que somos donos das duas marcas.”
As adaptações locais podem assumir as formas mais variadas, disse Susan Piotroski, sócia da Accenture, consultoria de tecnologia da informação. Elas podem ocorrer em função das estratégias adotadas pelas empresas para seus produtos e conforme o meio de comunicação utilizado para tentar alcançar o consumidor. “Em algumas partes do mundo, a qualidade é mais importante do que a moda”, disse ela. “Em outros, é o oposto. Na China, o design de celulares e outros aparelhos portáteis é muito importante. Por esse motivo, a Motorola e a Samsung em breve comercializarão no país alguns de seus aparelhos mais modernos.”
Para chegar até o consumidor, é importante ter em mente que diferentes culturas e até mesmo grupos distintos dentro de uma mesma cultura respondem de forma diferenciada às campanhas de marketing e de publicidade. “O marketing direto é forte na América do Norte, mas não funciona na China”, disse Piotroski. “No entanto, há inúmeros outdoors eletrônicos supermodernos em Xangai e Pequim, o que não é comum nos EUA fora da “Times Square”.
O marketing direto — isto é, a utilização de material impresso, chamadas telefônicas e e-mails em substituição aos recursos de mídia — depende de sistemas postais confiáveis e do uso generalizado de telefones e computadores, e nem todos os países dispõem de tudo isso. Ao mesmo tempo, muitas comunidades americanas têm leis que restringem a utilização de outdoors.
As diferenças culturais podem influenciar tanto quanto as de ordem tecnológica e jurídica à medida que as empresas promovem suas marcas no mercado internacional, observou Francesca Stobbe, gerente da divisão de produtos voltados ao consumidor da Disney. Embora Stobbe tenha enfatizado que a empresa não pretende comprometer sua marca principal, o fato é que a Disney procura realmente adaptar seus brinquedos e outros produtos com base em seu know-how das diferenças culturais. “Nos EUA, 80% das mães sabem o sexo dos filhos antes de nascerem, o que leva a Disney a fazer as adaptações necessárias com base nessa informação”, disse Stobbe. “Não é isso, porém, o que acontece em outros países. Em outras localidades, é preciso ter uma abordagem que privilegie menos o sexo dos futuros bebês.”
Mães que blogam
A Internet, é claro, proporciona diversas formas de adaptar as mensagens, e até mesmo os produtos. O impacto das novas mídias sobre o marketing foi tema de discussão de outro painel que propunha a seguinte pergunta: “Você está pronto para abandonar as mídias tradicionais?”. De acordo com uma participante do painel, Elizabeth Poon, gerente de desenvolvimento regional de marca da Unilever, com sede na Holanda e dona da marca de cosméticos Dove, “as pessoas querem interagir com a marca”. Ela disse que a Unilever usa a Internet para encorajar esse tipo de comunicação de mão dupla. “Em nossa campanha de óleos cremosos, deixamos o consumidor criar os anúncios por meio de um concurso. Em seguida, colocamos no ar a peça vencedora. Temos também um blog sobre maternidade. Toda noite, depois que as crianças vão para a cama, as mulheres gostam de surfar na rede e participar de comunidades. Por isso, convidamos as mães para que pusessem no blog os momentos mais divertidos do dia.”
Erin Matts, diretora de grupo de estratégia digital da OMD, consultoria de marketing, também acha que a Internet criou um manancial de novas oportunidades para os profissionais de marketing. Contudo, Matts adverte que o meio virtual ainda está em sua infância como ferramenta de marketing. A Internet produz uma enxurrada de estatísticas tais como índices de cliques completos [que culminam com a compra] e visitas únicas, mas, até o momento, nenhum deles mostrou ter grande importância.
As pessoas dizem que a Internet induz à participação, diz Matts. “No entanto, o que se chama de ‘participação’ é muito subjetivo. O Bank of America talvez queira contabilizar o número de pessoas que abrem contas correntes. Isso é fácil de medir. O mais difícil é quantificar a percepção da marca. Tome-se, por exemplo, o índice de cliques completos. O que significam de fato? Muito bem, o consumidor tomou uma decisão, mas será que ele gosta mesmo da marca? Precisamos de outras informações além de números. Precisamos de um entendimento mais amplo do que ocorre.”
Michael Lamb, diretor associado da McKinsey, ressaltou que o marketing virtual é um meio excelente para atingir as pessoas que já conhecem os produtos da empresa ou sua categoria de negócios. Contudo, não tem, por exemplo, a mesma força para atingir o consumidor desprovido dessa percepção que tem um anúncio que vai ao ar durante o Super Bowl. Sim, disse ele, a estratégia do Google de vender palavras é “um sucesso espetacular”. Contudo, acrescentou, “ninguém sabe ao certo a abrangência de aplicação da mídia digital no tocante a outros propósitos. Pode-se usá-la para criar percepção de marca?”
O vídeo online talvez esteja dando os primeiros passos para sanar essa falha, proporcionando aos profissionais de marketing uma ferramenta digital que poderá vir a fazer concorrência com a TV. No entanto, diferentemente dos meios de transmissão tradicionais, o vídeo online exige que os marqueteiros abram mão do controle a que estavam habituados, disse Shiva Rajamaran, gerente de produto do YouTube, empresa pioneira no compartilhamento de vídeo. “Os profissionais de marketing da área de marca estão aprendendo a veicular mensagens sob a forma do entretenimento e começam a dar aos usuários controle sobre a distribuição desse conteúdo”, observou. Eles acreditam que o consumidor interessado assistirá ao vídeo online, e achando-o curioso, vai querer compartilhá-lo com amigos que não têm interesse pelo produto.
Em alguns casos, as empresa fazem mais do que simplesmente produzir vídeos excêntricos, permitindo que sejam postados e compartilhados em sites como o do YouTube. Elas estão passando a criação de conteúdo para o consumidor, como fez a Dove. Outra empresa que fez testes com esse tipo de enfoque foi a Frito-Lay, que criou uma campanha batizada de “Invada o Super Bowl”, disse Matts, da OMD. A fabricante de lanches, uma divisão da Pepsi, convidou as pessoas para que fizessem anúncios de TV para o Doritos, que participariam então de um concurso. As duas peças mais votadas foram ao ar este ano no Super Bowl. “Dar esse tipo de poder ao consumidor exige uma confiança enorme em sua marca”, acrescentou Matts.
De acordo com Eileen Mulloy, publisher associada da CondeNet, divisão online da casa publicadora Conde Nast, os vídeos de curta duração que podem ser acessados a qualquer momento pelo consumidor combinam com os hábitos de consumo da mídia em processo de mudança. “Hoje, as pessoas consomem pedaços de mídia durante o dia, em vez de sentarem para ler o jornal durante uma hora”, disse. A pessoa pode, por exemplo, ver as manchetes dos jornais online de manhã, os resultados do esporte ou o andamento do pregão da bolsa na hora do almoço e um vídeo online recomendado por um amigo.
Todas as vezes que alguém faz algo parecido com isso online, o profissional de marketing poderá quantificar o ocorrido. Essa possibilidade de mensuração é promessa de um novo marketing de mídia e, talvez seja também uma de suas maiores frustrações. “A possibilidade de mensuração talvez tenha retardado o crescimento do marketing online”, acrescentou Lamb, da McKinsey. “Ela cria a expectativa de que se possa mensurar tudo facilmente, o que não corresponde à realidade. Voltamos à pergunta que sempre desafiou a mídia tradicional: “Como se mede a adesão do consumidor?”
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