O primeiro passo em qualquer projeto Six Sigma é esclarecer o problema e limitar seu escopo de modo que metas mensuráveis possam ser atingidas em poucos meses. Depois, monta-se uma equipe para examinar o processo em detalhes, sugerir melhorias e pôr as recomendações em prática.
No universo da manufatura, gerentes de projeto e seus patrocinadores começam em geral por definir o que constitui uma falha e, então, fixam uma série de objetivos para reduzir a ocorrência de tais falhas (o termo “Six Sigma” está ligado à meta de redução do total de falhas para menos de 3,4 por milhão de ocorrências, partindo do princípio de que a qualidade dos atributos de um produto varia segundo uma curva de distribuição normal, em forma de sino).
O gerente do projeto da Acme sugeriu definir a falha como uma transação faturada a um preço menor que o aprovado pela área de preços (ou menor que o permitido pelas diretrizes gerais se não houvesse sido buscada aprovação). Observe que a falha foi definida em termos relativos, segundo os tetos de desconto estabelecidos para o pessoal de vendas e as diretrizes fixadas pelos analistas de preço.
Se a situação no mercado piorasse, seria possível elevar os tetos; se o mercado ganhasse força, poderiam ser reduzidos. Uma falha ocorre apenas quando o preço faturado real não está em conformidade com as diretrizes. Uma vez estabelecida a definição de falha, o gerente do projeto, com a ajuda do patrocinador, sugeriu um escopo condizente ao projeto — ou seja, se deveria ser restrito a uma única linha de produto ou a várias delas. Nesse caso, o patrocinador limitou o escopo a uma só linha de produtos.
O próximo passo do gerente do projeto é propor um estatuto para a iniciativa que especifique os resultados esperados. Dada a definição de preço falho, estava claro que o projeto deveria resultar em:
• melhor entendimento do processo exis- tente de formação de preços;
• um processo modificado para controlar e, portanto, melhorar os preços finais de transações;
• maneiras de acompanhar melhorias nos preços finais e monitorar a con formi dade com o processo e com dire trizes de preços.
Em seguida, para coletar dados, conduzir análises e garantir a adesão de todos à implementação subseqüente, o gerente do projeto recrutou pessoal das áreas de preços, finanças, marketing, TI e vendas para compor a equipe Six Sigma. Essa escolha foi fundada no conhecimento funcional e analítico das pessoas. A profissional de finanças, por exemplo, foi chamada porque conhecia bem a série de relatórios sobre preços que a Acme vinha gerando e, também, as inúmeras fontes de dados da empresa.
Além disso, para dotar o projeto de apoio institucional e garantir que a equipe tivesse um bom acesso a dados, o gerente do projeto pediu a indivíduos em cargos influentes na Acme que atuassem num comitê supervisor do projeto. O presidente do comitê era o patrocinador do projeto. Outros membros incluíam os diretores de vendas, TI, finanças e marketing. Todos concordaram que o gerente do projeto se reuniria com a equipe e com o comitê supervisor sempre que necessário, para manter todos a par dos progressos.
A primeira tarefa da equipe foi confirmar a definição proposta para o problema e o estatuto, além de estabelecer uma meta financeira para o projeto. Não foi algo fácil, pois era a primeira vez que a Acme embarcava num projeto assim. No fim, a equipe propôs a meta de aumentar a receita em US$ 500 mil no primeiro ano após a implementação.
Essa receita adicional deveria ser originada exclusivamente por um sistema de gestão de preços mais eficaz — em outras palavras, por ações que não gerassem perda de participação de mercado ou de volume de vendas. A meta era muito mais ambiciosa do que as estabelecidas pela Acme para projetos Six Sigma comparáveis nas áreas de manufatura ou serviços, que em geral produziam reduções de custos anuais médias de menos de US$ 100 mil.
ManMohan S. Sodhi é professor associado da Cass Business School, da City University, em Londres.
Navdeep S. Sodhi é especialista em estratégia de preços e já trabalhou nos setores de aviação, equipamentos médicos e indústria manufatureira. Atualmente é diretor global de preços da Kennametal Inc., fabricante de ferramental sediada em Latrobe, Pensilvânia.
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