Negociação no mercado de trabalho

Você já calculou quanto tempo do seu investimento pessoal foi gasto com o aumento do portfólio de conhecimentos, por meio de sua formação, cursos extracurriculares, MBA, Mestrado ou mesmo Doutorado? Se calculou bem, deve ter investido, em média, 18 anos. E com certeza esta formação deve ter sido uma das grandes diferenças no momento de uma decisão de contratação, demissão ou mesmo de promoção.

Também percebemos que essa necessidade de formação tem crescido aceleradamente nos últimos anos, muito em função do aumento dos cursos de pós-graduação direcionados para executivos de todos os níveis.

Observamos, com isso, que muitos deles investem seu precioso tempo nesses cursos, com o objetivo de aumentar seu portfólio de conhecimento para ascender em sua carreira ou buscar melhores oportunidades de crescimento no mercado de trabalho. Como em qualquer mercado, a lei da oferta e da procura também funciona para o produto chamado executivo. Quanto maior a oferta, menor o preço!

No entanto, quando apenas a titulação bastava para a diferenciação no mercado, o simples fato de concluirmos já era a grande porta de entrada para grandes oportunidades de carreira. Mas hoje as coisas mudaram. Então o que é preciso saber para aumentar nossa empregabilidade? Ou que recursos devemos ter para criar a atratividade para melhorar nossas oportunidades profissionais?

O que querem os empregadores?
Segundo algumas pesquisas norte-americanas de empregadores, mais da metade das pessoas que trabalham para eles carece da motivação para continuar aprendendo e se aperfeiçoando em sua ocupação. Quatro entre dez não são capazes de trabalhar de forma cooperativa com seus colegas, e apenas 19% dos que conseguem um emprego logo após o término da universidade, possuem grau suficiente de autodisciplina em seus hábitos de trabalho. Além disso, um número cada vez maior de empregadores queixa-se de falta de aptidões sociais de seus novos contratados.

O problema não está apenas nos novos empregados, porque acontece também com alguns executivos experimentados. Nas décadas de 60 e 70, as pessoas “subiam na vida” freqüentando escolas apropriadas e cursando-as com distinção. Entretanto, o mundo ficou repleto de homens e mulheres bem treinados, que se mostravam promissores, mas que estacionaram num determinado patamar em suas carreiras ou, pior ainda, descarrilam, devido às falhas cruciais em termos de inteligência emocional.

Nesta pesquisa, ficou evidenciado que, atualmente, as habilitações técnicas específicas são menos importantes do que a capacidade implícita de aprender no trabalho. Abaixo deste item, os empregadores relacionaram:

· Capacidade de ouvir e de comunicação oral;
· Adaptabilidade e respostas criativas a reveses e obstáculos;
· Gerenciamento de si mesmo, confiança, motivação para trabalhar rumo a metas, vontade de desenvolver uma carreira própria e orgulho de suas realizações;
· Eficácia em termos interpessoais e de grupo, cooperatividade e capacidade de trabalho em equipe, aptidão para negociar em situações de desacordo;
· Eficácia na organização, vontade de dar sua contribuição, potencial de liderança.

McClelland e seus estudos sobre Competência

O professor David MacClelland, de Harvard, por meio de sua monografia Testing for Competence Rather than Intelligence, sustenta que os conceitos tradicionais de habilitação acadêmica, notas escolares e credenciais avançadas simplesmente não são capazes de predizer o desempenho profissional de ninguém e nem mesmo se uma pessoa iria ou não vencer na vida.

Em vez disso, propôs a tese segundo a qual um conjunto de tipos específicos de competência, inclusive empatia, autodisciplina e iniciativa, distinguiria os mais bem-sucedidos daqueles que eram bons apenas para manterem seus empregos. McClelland sugeriu que, para encontrar os tipos de competência que conduzem ao desempenho de primeira grandeza em um determinado emprego, deve-se primeiramente olhar para os profissionais de ponta e determinar quais tipos são exibidos.

Sua monografia estabeleceu um procedimento inteiramente novo para medir a excelência, que avalia os tipos de competência das pessoas de acordo com o trabalho específico que estão realizando. Segundo essa conceituação, uma competência é uma característica pessoal ou um conjunto de hábitos que leva a um desempenho mais eficaz ou de nível mais elevado no trabalho. Em outras palavras, uma capacidade que agrega um nítido valor econômico aos esforços de uma pessoa no seu emprego.

Quando McClelland foi pesquisar nestas empresas, o desempenho dos profissionais de primeira grandeza versus os medianos ou medíocres, também verificou que as expectativas de potenciais dificilmente eram alcançadas. Por que? Porque grande parte destas empresas baseava suas entrevistas em testes de conhecimento e habilidades (aquilo que é enxergável – ponta do iceberg), dando pouca ou praticamente nenhuma atenção ao como o profissional realmente utilizaria o conhecimento e suas habilidades para geração de resultados efetivos para a organização, ou seja, que tipos de atitudes (aquilo que está submerso, o que “afunda o navio”: crenças, motivos, princípios) são necessárias para alta performance.

Neste contexto, o conhecimento especializado é tratado como competência básica, ou seja, é necessário para se conseguir um emprego ou executar um trabalho. Entretanto, a pergunta que se faz em termos de performance é “o indivíduo é capaz de traduzir seu conhecimento especializado em algo que seja comercializável, que seja destaque e relevante para a organização?”

Neste ponto, a única característica que vai fazer a diferença será sua capacidade de permitir que o empregador “enxergue” sua competência em resultados palpáveis e, para isso, seu poder de ofertar e valorizar seu produto é o que vai contar. Conte com isso na hora de negociar sua competência.

Renato Hideo Hirata, sócio-diretor da Hirata Consultores e especialista em técnicas de Negociação Estratégica e Liderança. Professor do MBA do Ibmec São Paulo (Negociação Estratégica e Gerenciamento de Conflitos e Comportamento Organizacional).