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Decisões científicas x decisões empíricas

Tomar decisões tem sido recentemente foco de apenas algumas literaturas acadêmicas mais respeitadas. A própria revista Harvard Business Review, uma ilha de excelência em artigos sobre gestão, publicou uma matéria diretamente conexa em janeiro de 2006 (Analisar para Competir - Thomas H. Davenport – página 66) e outra em agosto do mesmo ano (Gestão Baseada em Evidências - Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton - página 40) que merecem ser lidas.

Orlando Pavani Jr.*,
Tomar decisões tem sido recentemente foco de apenas algumas literaturas acadêmicas mais respeitadas. A própria revista Harvard Business Review, uma ilha de excelência em artigos sobre gestão, publicou uma matéria diretamente conexa em janeiro de 2006 (Analisar para Competir - Thomas H. Davenport – página 66) e outra em agosto do mesmo ano (Gestão Baseada em Evidências - Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton - página 40) que merecem ser lidas.

Desde então, apenas alguns livros tem sido produzidos, mas ainda de uma forma bastante incipiente dada a demanda sobre o assunto! Este artigo tem a intenção de relatar minha experiência através do exercício diário de auxiliar os tomadores de decisão. O fato é que temos constatado que o processo decisório é conduzido, preponderantemente, de maneira artística e não científica.

Há duas formas ou estilos de decisão: A Artística e a Científica. A Artística caracteriza-se por decisões alicerçadas no empirismo e/ou na intuição do tomador de decisão. A Científica se fundamenta por decisões baseadas em fatos e/ou evidências disponíveis ou sistematicamente planejadas. Ambas podem ser bem sucedidas, no entanto, somente a segunda pode ser reproduzida e/ou ensinada aos outros.

Como exemplo, podemos citar organizações como o SBT (por meio das decisões do Senhor Abravanel, vulgo Silvio Santos, como a maioria da população brasileira o reconhece) que parece decidir empiricamente. A TAM (por meio do então Comandante Rolim, falecido num trágico acidente de helicóptero), ao que tudo indica, também baseia seus processos em decisões empíricas, embora tivesse um nítido senso de orientação para o cliente, extremamente exemplar em sua época.

A própria Seleção Brasileira de Futebol foi cinco vezes campeã mundial devido às atitudes artísticas de seus astros (Pelé na primeira e na terceira conquista, Pelé e Garrincha na segunda conquista, Romário na quarta conquista e Ronaldo Fenômeno na quinta e última conquista). Nestes exemplos sabemos exatamente quem eliminar para acabar com o sucesso.

Em contrapartida a este estilo de gestão, poderíamos citar inúmeros outros exemplos.

A Rede Globo de televisão, por exemplo, parece decidir de forma diferente/ científica, ou seja, por meio de evidências e pesquisas. Muita gente nem sabe que o Sr. Roberto Marinho faleceu e outras tantas também não tem conhecimento sobre o atual Presidente da Rede Globo.

Outro exemplo relevante é a novata empresa GOL Linhas Aéreas que, definitivamente, parece decidir baseada em informações e estudos detalhados de suas operações aéreas (recentemente adquiriu a poderosa VARIG).

No incidente com uma de suas aeronaves, onde fatalmente foram acometidos com a morte toda a tripulação e passageiros, a GOL tinha planos de contingência definidos procedimentalmente (manual de procedimentos para queda de aeronaves com mortes). Isso inclui a designação de seu Vice-Presidente para cuidar exclusivamente da crise sem misturar, portanto, a continuidade das operações da empresa com Sr. Constantino Filho.

Outro exemplo paradigmático é a Seleção Brasileira de Vôlei, que ganhou quase tudo nos últimos anos. Seu sucesso não se deve a nenhum jogador especialmente, como viabilizador dos títulos. Mas sim ao seu treinador, o técnico Bernardinho, solicitado frequentemente para palestras onde explica, dentre outras coisas, que um de seus fundamentos é o treinamento intensivo e decisões baseadas em indicadores.

Eis a diferença! Ambos os exemplos dados acima (SBT/Globo, TAM/GOL, Futebol/Vôlei) são casos de sucesso, mas com fundamentações conceituais de processo decisório completamente diferente.

Mas, se ambas são exemplos de sucesso, porque devemos privilegiar uma delas?!

É simples. Nem sempre teremos "artistas" em nosso quadro de tomadores de decisão. Enquanto existir o "artista", poderíamos, e talvez até devêssemos, continuar a decidir pelo empirismo/intuição e as coisas tenderiam a continuar dando certo.

O problema é quando o "artista" sucumbir. Vejam a TAM, sucumbiu o Comandante Rolim e a empresa já não é vista da mesma forma como anteriormente. Podem alegar os defensivos de carteirinha que o ambiente do mercado aéreo mudou totalmente. Mas o fato é que a GOL, no mesmo ambiente, prospera.

Temos percebido, portanto, que precisa haver uma revolução de aprendizado no que tange a decisão científica, preponderantemente baseada em fatos e em evidências.

Não podemos mais depender somente dos "artistas" intuitivos, normalmente brilhantes, e dos pressupostos de Mintzberg (especialista em estratégia que defende a decisão intuitiva e irreplicável).

No estudo detalhado, a palavra "intuição" é um processo de acumulação de experiências passadas que parametrizam o método decisório sem a organização destas experiências. Ou seja, decidir intuitivamente não é, em essência, decidir sem informações, mas sim com os elementos acumulados pelo conhecimento sem a precisão de organização lógica e sistematizada.

Em outras palavras, decidir intuitivamente pode ser uma boa alternativa apenas para quem detém desta experiência passada. Mas é irreplicável aos profissionais que não tiveram o mesmo privilégio de viver esses experimentos. O processo sucessório das funções de decisão, uma circunstância cada vez mais presente nas organizações modernas, não pode replicar estas experiências passadas para fundamentar as decisões bem sucedidas. Desta forma, só nos resta mesmo tornar mais científico e, portanto menos intuitivo, o processo de decisão.

Nossa conduta tem sido nesta direção há seis anos e posso dizer que os resultados são impressionantes. Dividimos nossa abordagem científica em dois aspectos básicos: o primeiro é ajudar o tomador de decisão a FAZER AS PERGUNTAS CERTAS e a segunda é ajudar o mesmo tomador de decisão a INTERPRETAR CORRETAMENTE AS RESPOSTAS DAS PERGUNTAS CERTAS.

É necessário centrar os esforços em identificar os indicadores que tenham realmente foco para a tomada de decisão: uma conta matemática que seja capaz de INDICAR uma DOR da empresa e que se caracterize como uma relação/razão de duas informações de grandezas iguais ou diferentes.

Antes de sair gerando tabelas e gráficos, é fundamental planejar sua concepção através de sistemas formais de definição de INDICADORES (e não apenas informações) e de análises estatísticas que venham a priorizar sua pertinência através de sinalizadores de relevância. Avalie a modificação de sua performance ao longo do tempo (estudos de scorecards, sinalizadores visuais e algoritmos de relevância são empregados aqui).

Numa segunda etapa devemos ajudar o tomador de decisão a INTERPRETAR CORRETAMENTE AS RESPOSTAS advindas da PERGUNTA CERTA. Esta é uma etapa normalmente desconsiderada para empresas que já fizeram a primeira etapa, pois entendem que, se há disponibilidade das respostas certas, tudo está pronto.

Não é verdade. Temos constatado erros crassos de decisões, sempre muito caros sob o ponto de vista econômico, baseados apenas em interpretações errôneas das respostas disponíveis.

Em uma palestra recentemente proferida pelo Sr. Edson Vaz Musa, ex-executivo da Rhodia e atual CEO da Caloi (além de atuar fortemente junto a FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, uma ilha de excelência na irradiação de conceitos bem sucedidos em gestão), foi defendido que os gráficos lineares deveriam ser os únicos a serem analisados pelos tomadores de decisão.

Quando o são (porque normalmente os tomadores de decisão preferem os diagramas de pizzas, os gráficos de barras, etc.) são erroneamente interpretados pois, via-de-regra, não se utilizam dos conceitos de variabilidades clássicos aprendidos na academia.

Os gráficos não são interpretados com seus respectivos limites de intervenção (conceito probabilístico que distingue o que seja uma variação normal, que não se refere aos fatores internos da companhia, mas aos fatores normalmente não-gerenciáveis, de variação anormal, tipo de variação que tem causas identificáveis internamente nas operações da empresa) que teriam o poder de definir quando o tomador tem que agir internamente ou quando tem que operar externamente as suas operações.

Este é um conceito relativamente simples e que, infelizmente, está completamente ausente das interpretações dos indicadores disponíveis. Um teste de hipótese, alternativa analítica estatística que tem o poder de distinguir um empate técnico de uma real diferença entre, por exemplo, um diagrama de pizza que demonstre percentual de reclamações e de elogios, pode alterar substancialmente a decisão a ser tomada.

Interpretar corretamente um indicador disponível requer aplicação de estatística e, invariavelmente, ajuda de competências terceirizadas especializadas no assunto.

*Adm. M.Sc. Prof. Orlando Pavani Júnior é Consultor Titulado CMC pelo IBCO/ICMCI e CEO da Gauss Consulting, empresa de consultoria instrumental e assessoria especializada em gestão de negócios



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