O guia para tirar suas ideias do papel

Há várias maneiras de executar tarefas com diferentes níveis de complexidade, mas uma coisa é certa: sem um projeto, as chances estão contra você.

Eber Freitas, Revista Administradores,

Reportagem publicada na edição 41 da Revista Administradores (abril/2016)

Em 1918, após a Primeira Guerra Mundial, o Coronel John T. Thompson, criador da submetralhadora Thompson, recebeu uma Medalha de Distinção "pelo serviço excepcionalmente meritório e conspícuo com o desenvolvimento e produção de pequenas armas e munição fornecidas ao Exército dos Estados Unidos". Thompson enviou uma cópia da honraria ao já idoso Henry Gantt, com um adendo: "o gráfico de controle da produção foi meu compasso".

Gantt, hoje conhecido como o pai do gerenciamento de projetos, trabalhou ao lado de Frederick Taylor, que você deve conhecer das aulas de TGA. Ele pegou o Harmonograma, desenvolvido pelo economista polonês Karol Adamiecki, e desenhou melhorias para que pudesse ser aplicado em qualquer projeto de escala industrial. Em 1910, o Diagrama de Gantt foi dado por concluído, mas não foi creditado apenas no projeto da trucidadora de homens criada por Thompson.

Na década de 1930, nas cinzas da Grande Depressão, o Governo dos Estados Unidos recebeu autorização do Congresso para a construção de uma represa na divisa dos estados de Nevada e Arizona para gerar energia hidrelétrica e água de irrigação. Um consórcio de seis companhias ficou responsável pelo projeto faraônico. Cinco anos – dois antes do programado – e US$ 48 milhões depois, a Represa Hoover, imenso arco de concreto que sustenta milhões de litros de água, foi concluída. Novamente, o Diagrama de Gantt em ação.

Em outra realidade, temos a construção do velódromo olímpico no Rio de Janeiro. A ideia era terminar bem antes das Olimpíadas, porém a previsão mais recente é que as obras sejam concluídas no dia 15 de abril – duas semanas antes do evento-teste. Recentemente, foi aprovado um aditivo de R$ 24,8 milhões para a obra, que já custa R$ 143,6 milhões. Já o projeto de despoluição da Baía de Guanabara (RJ), onde serão realizadas provas aquáticas, se arrasta por 20 anos e consumiu, até agora, R$ 10 bilhões. Segundo o Governo do Rio de Janeiro, serão necessários mais 20 anos e outros R$ 20 bilhões.

Desenvolver e executar projetos é um tipo subestimado de superpoder. Não podemos mexer pedras enormes usando telecinese, mas com recursos, pessoas e o projeto certo não há ideia que não possa ser executada. A realidade em que vivemos requer de nós resultados. E a melhor maneira de gerar resultados é trabalhar de acordo com um projeto. Os resultados vão desde ganhos operacionais até a melhoria na qualidade de vida de milhões de pessoas. Por outro lado, o jeito mais seguro de falhar e desperdiçar recursos é entregar as ideias ao acaso. Não é uma escolha difícil: ou você entende de projetos ou vai passar a vida trabalhando em projetos alheios.

Conceito

A definição padrão, segundo o Project Management Institute (PMI) – órgão internacional que define diretrizes e padrões para projetos – indica que um projeto é "um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo". O administrador e fundador da Gestiona Engenharia, Sidirley Fabiani, entretanto, lembra que o conceito deve ser adaptado para situações específicas. Por uma razão simples: as partes interessadas.

"É comum ocorrerem divergências no grau de satisfação dos diversos stakeholders envolvidos", comenta Fabiani. "Das diversas definições existentes, sugiro a que considera os fatores prazo, custo, qualidade e satisfação do cliente com o projeto", afirma. Isso significa que um bom projeto é aquele que se ajusta aos objetivos propostos, mas sem deixar de lado o básico: fazer mais com menos, gerando resultados exclusivos e alinhados com os interesses do cliente.

Mas como evitar que um projeto fique tão complexo a ponto de turvar os próprios objetivos? Para Luiz Gustavo Gama, fundador e diretor da Valios Internacional, quando o assunto é execução e cumprimento dos prazos, o que mais importa é a simplificação e entendimento dos passos seguintes. "Muitos gestores, por terem muita informação, confundem excesso de ferramentas com eficiência, e isso é um risco tremendo", alega. Basicamente, é o velho adágio: menos é mais. "Se o gestor desenvolver o hábito de apenas pensar no próximo passo, sem dúvida irá executar projetos com excelência sempre", defende.

Ali em cima falamos de Henry Gantt e seu diagrama. A ferramenta foi útil durante décadas, e em muitas indústrias ainda é a mais indicada. Em um projeto orientado pelo gráfico de Gantt, as etapas, recursos e tempo necessários para executá-lo são representados claramente, e cabe ao gestor de projetos assegurar que tudo saia como planejado. Porém, após fracassos em série, equipes que trabalham sobretudo com software e serviços digitais perceberam que Gantt não era infalível.

Lean vs. Tradicional

É impossível ficar indiferente à genialidade do just in time da Toyota. Em um mundo onde a produtividade era tudo o que importava, os empresários perceberam que havia mais carros no pátio do que gente disposta a comprar e viram que era necessário ajustar a produção à demanda. No mundo dos projetos ocorre algo semelhante. O diagrama de Gantt é fundamental para erguer prédios e construir pontes, estruturas sólidas e seguras. O modo enxuto enfatiza a agilidade e a entrega.

Evelyn Cordeiro, gestora profissional de projetos e cofundadora da EP Group, conhece os dois lados. Trabalhava com Marketing desde a graduação e já então começou a se interessar por projetos. Estudou por conta própria os princípios do PMBOK e inseria as boas práticas nos projetos. Depois de conseguir a certificação internacional, foi trabalhar com projetos de alta complexidade no setor de petróleo e gás.

"Conceitualmente não há diferenças, mas na prática, sim. Existem muitos princípios que não cabem em um projeto de Marketing da maneira que o PMI (Project Management Institute) preconiza. Equipes que trabalham com Marketing atuam em um ambiente mais criativo. O gestor tem que saber adaptar os projetos de acordo com a equipe e a cultura da empresa", explica.

No mundo digital – incluindo empresas que atuam nesse contexto – os acontecimentos vêm e vão de maneira muito mais rápida e fluida do que imaginaram os primeiros criadores do computador pessoal. Um modelo comum naquela época demorava anos ou décadas para ficar obsoleto. Hoje, não apenas a parte física precisa de melhorias constantes – placa de vídeo melhor, chips de última geração e memória cada vez mais ampla – como também o software precisa ter um calendário preciso de lançamentos e atualizações. Além disso, tudo precisa funcionar perfeitamente em várias telas.

E para que as atualizações sigam o ritmo dos lançamentos, o tradicional modelo de projetos em cascata acaba virando aquele quarto de despejo, com acúmulos de tarefas que jamais serão concluídas. Tempo e dinheiro perdidos. Tornou-se necessário um modelo de gerenciamento que adote premissas diferentes: empoderamento da equipe, protótipos viáveis, mais horizontal e menos vertical. Em 1993, foi criado o Scrum.

Na verdade, assim com o Diagrama de Gantt, a ênfase não está no modelo ou nas ferramentas para gerenciar os projetos. A sacada é justamente tirar o peso da ferramenta e focar nos resultados – gráficos de barras e agendamento de tarefas existem há séculos. Em A arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo (LeYa, 2014, 224 p.), Jeff Sutherland, um dos criadores do Scrum, descreve as aplicações práticas do método na modernização da base de dados do FBI e no desenvolvimento de carros mais eficientes. Segundo ele, o Scrum se baseia em sistemas "autocorretivos, evolucionários e adaptativos".

"Com o advento dos computadores pessoais na década de 1980, tornou-se bem mais fácil desenvolver diagramas complicados – e torná-los realmente complexos –, e eles se tornaram verdadeiras obras de arte. Cada etapa do projeto está detalhadamente definida; cada evento importante, cada data de entrega. Esses diagramas são realmente algo impressionante de se ver. O único problema com eles é que estão sempre errados. Sempre", alega o autor. Não é que um método seja melhor do que o outro, mas o foco excessivo atribuído ao projeto, ao invés de colocá-lo nos resultados, redunda em prejuízo. Nisso consiste o trunfo do Scrum.

Como funciona

Cada equipe opera com até sete pessoas – é essencial ter um número reduzido de integrantes. Cada pessoa desempenha um papel, mas as equipes são multidisciplinares. As funcionalidades que a aplicação – ou produto – deve ter são expostas em um documento chamado product backlog, que pode ser um mural com post-its. No product backlog, as atividades de desenvolvimento podem ser dispostas em ordem de prioridade, e qualquer um da equipe pode executá-las.

As atividades são circunscritas por metas específicas chamadas sprints (corridas, em inglês). Um sprint tem duração de sete a 30 dias e, ao final de cada um, a equipe deve ter um protótipo viável para apresentar ao cliente, onde as funcionalidades podem ser demonstradas. Esse ponto mostra uma diferença fundamental entre os modelos tradicional e enxuto: no modelo em cascata, o cliente só terá contato com o produto no fim de todo o processo.

"As startups são projetos mais voltados para a área de TI, utilizam o Scrum, framework baseado no conceito ágil, não utilizam o PMBOK. O pessoal vê meio que torto, eles acham que não dá para implementar os padrões do PMI em projetos de software, embora já exista uma certificação para isso", explica Evelyn. Como escolher entre um e outro?

"Gosto muito de trabalhar de forma híbrida. Em meus projetos eu insiro coisas do método ágil e coisas do PMI, que tem mais processos, mais controle. No Scrum, a equipe se autogerencia, mas no tradicional foca mais no gestor. No ambiente de Marketing é bom que se misture os dois. Nunca vi alguém gerenciar a construção de um prédio com Scrum, por exemplo", conta.

"Se o gestor desenvolver o hábito de apenas pensar no próximo passo, ele sem dúvidas sempre irá executar algo com excelência. Na maioria das vezes, o que prolonga o tempo de resultado é o foco no todo, o que na verdade seria mais simples quando desmembrado", defende Luiz Gustavo Gama.

É importante frisar que o Scrum não é a única metodologia para projetos ágeis – outra que tem peso semelhante é o Lean Thinking, com os seus cinco princípios: valor, fluxo de valor, fluxo contínuo, produção puxada e perfeição. Esse último pode ser aplicado desde em indústrias de software até em linhas de produção manufatureira. De igual modo, o Diagrama de Gantt não é a única maneira de gerenciar um projeto tradicional. "Muitas empresas fazem gerenciamento de projetos sem saber, trabalham com a intuição", lembra Evelyn. "O grande legado da gestão de projetos é ter as lições aprendidas. Se uma empresa guarda isso, faz a gestão do conhecimento e consegue acertar mais nos próximos projetos", afirma.

O humano da equação

Um projeto pode ficar lindo no papel, mas quem executa são as pessoas. Ao contrário de um projeto, cada pessoa representa uma infinidade de influências, pensamentos, ideias e conceitos. Sem alinhamento, um projeto tem como destino único e derradeiro o fracasso. "Metodologias, processos e sistemas não executam ações, pessoas sim. Sem conseguir engajar as pessoas, as ações não acontecem na velocidade e qualidade necessárias. Em projetos, o melhor planejamento é derrotado facilmente pelos aspectos comportamentais", enfatiza o consultor Luís Cáceres, autor do livro Murphy on Projects (Improving Performance Editora, 2015, eBook).

É por isso que tanto se fala em empatia e inteligência emocional. O gestor de projetos não é somente aquele que controla a conclusão das etapas e coloca o cronograma em dia; ele é o líder que inspira a equipe a entregar o melhor resultado. Para Luiz Gustavo Gama, existem princípios que um líder deve seguir para engajar a equipe. "Ele deve dar o exemplo, trabalhar tanto ou mais do que os outros, ao invés de apenas delegar. Pessoas têm mais sede de realizar do que de somente ganhar. Também deve ser justo e coerente com as pessoas, afinal elas valem mais do que coisas", elenca.

Os erros mais comuns em projetos

Por Luís Cáceres, autor de Murphy on Projects

1. Não definir objetivos de forma concreta e mensurável. Objetivos têm que ter datas, valores e devem ser traduzidos em métricas. Lembremos o que Peter Drucker falou: "se você não pode medir, você não pode gerenciar";

2. Começar a execução do trabalho sem planejar ("fazejamento"). Pais da administração como Henry Fayol definiram que uma das funções essenciais do gestor é o planejamento. Não importam as circunstâncias e a pressão por mostrar resultados: o que não se pode é incorrer neste atentado contra a gestão.

3. Definir requisitos pressupondo que tudo vai funcionar como planejado. Otimismo é bom, mas não pode servir para ocultar um planejamento superficial. É necessário contemplar todos os cenários, best and worst cases.

4. Falhar em administrar as expectativas das partes interessadas. Esse erro é consequência de outras patologias, como miopia profissional e falta de habilidades de escuta ativa, dentre outras.

5. Deixar de prever possíveis problemas. O melhor projeto não é aquele onde não acontecem falhas, mas sim aquele que está preparado para contingenciar todas as falhas. Quando se manda um satélite ao espaço, não há como corrigir falhas. Eu recomendo uma abordagem quase paranóica em relação a tudo o que pode dar errado.

6. Encarar a qualidade como uma etapa isolada. Este pecado resulta de infringir uma premissa explicada há milhares de anos pelo filósofo Aristóteles: as chances de falhar são maiores que as de acertar. Portanto, é necessário fazer tudo – não só algumas coisas – muito bem. A qualidade tem de ser compromisso de todos, em todo momento, e não só do time de quality assurance nas últimas etapas do projeto.

7. Encobrir más notícias. Reportar somente boas notícias e encobrir as más é um ato fraudulento que atenta contra uma premissa da governança corporativa: a transparência.

[Quiz] Teste seus conhecimentos sobre projetos

 

 

 
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