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Os lados masculino e feminino da liderança

A percepção dos trabalhadores sobre a eficiência dos gerentes do sexo masculino e feminino pode ser tão importante quanto a capacidade efetiva de liderança desses profissionais.

Universia,
A percepção dos trabalhadores sobre a eficiência dos gerentes do sexo masculino e feminino pode ser tão importante quanto a capacidade efetiva de liderança desses profissionais, ou de sua capacidade de obter resultados, conforme sessão sobre sexo e liderança realizada durante o recente programa de Educação Executiva da Wharton (Wharton Executive Education) intitulado “Mulheres na liderança: legados, oportunidades e desafios” (“Women in Leadership: Legacies, Opportunities and Challenges.”). Portanto, as executivas precisam estar plenamente conscientes do seu estilo de liderança e de seus pontos positivos — bem como das mudanças em processo na empresa — para que tenham impacto no local de trabalho, observou Anne Cummmings, diretora do programa e ex-professora de Administração da Wharton, professora atualmente da Universidade de Minnesota, em Duluth, onde leciona Administração.

Em outra sessão, Sigal Barsade, professora de Administração da Wharton, examinou o papel crítico que o desenvolvimento de uma forte cultura corporativa desempenhou no sucesso de empresas como a Mary Kay, a segunda maior vendedora direta de produtos de beleza do país.

Cummings iniciou sua participação no debate sobre a percepção dos sexos pedindo às executivas presentes ao programa que fizessem um brainstorm de palavras que descrevessem uma líder. Entre as palavras listadas, foram anotadas as seguintes: polivalente, emotiva, simpática, forte, intuitiva, sensível, construtora de relações, franca, artífice de consenso, solícita e tagarela.

Em seguida, Cummings pediu-lhes que elaborassem uma lista de palavras que julgassem associadas à liderança masculina. Entre as palavras listadas, foram anotadas as seguintes: forte, arrogante, inteligente, egoísta, destemido, poderoso, dominante, assertivo, monovalente, concentrado, competitivo, teimoso, forte presença física, convencido. Uma executiva achava extraordinário como os homens tinham às vezes altercações no trabalho e, logo depois, saíam com os colegas para tomar uma cerveja como se nada tivesse acontecido. “As mulheres são rancorosas”, disse. “Os homens são passivos-agressivos”, disse outra. “Eles ficam na moita, esperando.” “É como se soubessem que têm direito a algo”, observou outra executiva. “Para eles, é fato consumado que se sairão bem.”

Cummings disse que, no decorrer dos últimos cinco anos, a elaboração de descrições semelhantes tinha se tornado menos vinculada à questão do sexo do líder. “Hoje, a idéia do que torna um líder eficaz está mudando, e já encontramos os componentes tradicionais do masculino e do feminino nas listas”, disse ela.

Os especialistas tratam da questão das diferenças entre homens e mulheres através da noção social do sexo, ou de traços associados à masculinidade ou à feminilidade, observou Cummings, acrescentando que a biologia não determina completamente as questões dos gêneros, já que pode haver mulheres masculinas e homens femininos. “Boa parte da nossa reflexão sobre liderança geralmente assume traços ‘masculinos’, quer se trate de homens ou mulheres”, disse. Como exemplo, Cummings cita o caso de Linda Alvarado, que erigiu sua empresa no ambiente predominantemente masculino da indústria da construção, e pôs por terra novamente os estereótipos ao se tornar sócia do time de beisebol Colorado Rockies.

“Acredito realmente que nossa cultura tem uma influência enorme sobre” a forma como as mulheres ascendem à liderança, disse. “Cada vez mais, é possível observar que as mulheres têm estilos bem masculinos.”

Harmonia de papéis

Mas o que seria exatamente um estilo masculino? De acordo com Cummings, os homens costumam se concentrar mais nas tarefas, ao passo que as mulheres têm um estilo de liderança de caráter mais social. Portanto, o estilo “masculino” tende a privilegiar os comportamentos assertivos e voltados para a execução de tarefas, ao passo que o estilo “feminino” privilegia a construção de relações e é mais “democrático”. Além disso, observou Cummings, os homens costumam se arriscar mais no plano intelectual, e possuem uma auto-estima mais elevada, enquanto “as mulheres sabem lidar melhor com diferentes situações”, e costumam ser mais eficientes quando se trata de resolver problemas.

É claro que tais comportamentos ocorrem dentro de um todo, observou. “Muitos de nós temos estilos variados.” A pesquisa mostra que as pessoas, de modo geral, são ligeiramente mais femininas do que masculinas em alguns aspectos do seu comportamento, disse Cummings. Essas diferenças mais perceptíveis integram a “harmonia de papéis”, que é a expectativa de que uma pessoa aja de certa maneira com base no seu sexo. No momento em que alguém não atende a essa expectativa, a percepção da capacidade de liderança dessa pessoa poderá perder força, independentemente da real eficiência do líder.

“Homens e mulheres podem fazer a mesma coisa; contudo, se agirem de forma assertiva, as mulheres receberão nota inferior, porque esse é o tipo de comportamento que se espera dos homens”, disse Cummings. Além disso, a pesquisa mostra que dentre as pessoas que despontaram como líderes em um experimento artificial — em que foram colocados juntos homens e mulheres que não se conheciam —, os homens foram considerados líderes mais eficientes do que as mulheres. “Essa é a parte mais terrível: tanto homens quanto mulheres podem ostentar os mesmos resultados e realizações, porém a percepção de sua eficiência é diferente.”

Nas organizações estabelecidas, porém, há menos diferença na eficiência visível de líderes do sexo masculino e feminino, disse Cummings. “Algumas dessas percepções podem mudar quando se trabalha em organizações que mantêm registros de profissionais eficientes [...] No mundo real dispomos de sistemas de interação. Temos sistemas de poder, sistemas que nos mostram como os departamentos interagem — quem fazia o quê e é promovido — e sistemas de controle de experiências, cuja importância não é avaliada em laboratório.” Embora as diferenças de percepção no mundo real sejam menores, observou, “nem por isso deixam de existir”.

A cultura de uma organização, ou mesmo parte dela, como uma divisão ou outra unidade de negócio, pode determinar o grau de adaptabilidade dos traços femininos ou masculinos de uma profissional. “Se o seu estilo de liderança é mais feminino, e você faz parte de uma cultura masculina, haverá um conflito de papéis, e talvez isso tolha sua eficiência, porque para as pessoas você não se encaixa”, disse Cummings.

As diferenças entre os estilos de liderança não são necessariamente positivos ou negativos no que diz respeito à construção dessa liderança, mas é necessário que o executivo tenha consciência do seu estilo e de como ele é percebido pelos demais fora e dentro da organização. “Digo às mulheres que elas precisam entender seu entorno e adotar um conjunto de habilidades que lhes permita liderar pessoas dos mais variados tipos”, disse Cummings. Ela observou que os executivos podem recorrer a avaliações tradicionais de personalidade para mensurar seus traços pessoais de liderança, bem como os traços das pessoas sob seu comando. Uma avaliação muito usada é a do Inventário de Papéis dos Sexos de Bem, que pede aos participantes que descrevam a si mesmos utilizando 60 adjetivos femininos, masculinos ou neutros. “Pense nos seus pontos fortes e nos pontos fracos mais prováveis”, disse Cummiings. “Há estilos de liderança que são determinantes do seu comportamento e que são diferentes do masculino e do feminino.”

As mulheres também precisam compreender a cultura de suas organizações, de modo que possam negociar com todas as partes que tenham algum interesse na empresa e assim construir sua reputação. “Para que sua liderança tenha impacto, é preciso que as mulheres recorram a estratégias e sejam críticas em relação ao ambiente em que se encontram, compreendendo suas forças bem como as áreas que precisam ser trabalhadas.” É importante, disse Cummings, vislumbrar um modo de liderar as pessoas dotadas de outros estilos, além de encontrar uma forma de “construir as competências de outras mulheres à sua volta”.

O poder da cultura: Mary Kay

Em outra sessão, Sigal Barsade, professora de Administração da Wharton, discorreu sobre a importância de compreender o poder da cultura corporativa e como isso pode ajudar os indivíduos e as empresas a ser bem-sucedidos. A exemplo de Cummings, Barsade disse que é importante que haja uma boa sintonia entre os empregados e a cultura da empresa: “Se você quiser de fato um tipo de comprometimento e um desempenho superior que vá até mesmo além daquilo de que sua empresa precisa, então é imprescindível que haja sintonia entre o pessoal e a cultura da organização. É preciso achar pessoas que creiam de fato nos valores da sua empresa.”

No caso de culturas corporativas fortes, disse Barsade, é difícil encontrar alguma que seja capaz de derrotar a Mary Kay Cosmetics, que premia os vendedores mais eficientes com Cadillacs cor-de-rosa, diamantes e outros prêmios em uma cerimônia anual que rivaliza com a coroação da Miss América. Uma vez por ano, milhares de consultoras de vendas da Mary Kay do mundo todo se reúnem em Dallas, no Texas, para homenagear seus pares. Elas cantam músicas em louvor a Mary kay. Dão testemunhos emocionados sobre como a empresa mudou suas vidas. Prestam homenagens à fundadora da empresa, Mary Kay Ash, falecida em 2001 aos 83 anos de idade.

Tudo isso se traduz em uma coisa só: “A Mary Kay compreende muito bem seus empregados, suas necessidades e seus valores”, disse Barsade. “Ela consegue orientar a cultura, de modo que haja uma sintonia profunda entre o pessoal e a empresa, o que rende à Mary Kay um desempenho superior.”

Culturas corporativas fortes também vêem as pessoas como matéria crítica e as valorizam como indivíduos, disse Barsade, salientando que Mary Kay Ash enviava a todas as suas funcionárias cartões de aniversário escritos do próprio punho. Rituais e cerimônias, como as premiações espetaculares da Mary Kay, também são importantes, bem como a existência de expectativas claras sobre a direção da empresa. “Em última análise, a cultura é um sistema informal elaborado pelas pessoas e que lhes permite saber o que a empresa deseja delas.”

Embora essa cultura seja informal, Barsade disse que a gerência sênior tem poder para moldá-la. “Cultura, estratégia e estrutura devem trabalhar juntas, e a alta gerência tem papel crítico nisso, porque é ela que não apenas determina a cultura que deseja ter, como também ajuda a definir a estratégia e a decidir qual estrutura deverá servir de suporte a essa cultura.”

A primeira pista para compreender a cultura de uma organização consiste em olhar para a recompensa oferecida — não apenas a compensação monetária, mas também outras de caráter informal, disse Barsade. “Em última análise, isso é o que a cultura promoverá.” Ás vezes, a empresa incensa um conjunto de valores, mas acaba recompensando outro. Ela citou o caso da Enron, que externamente promovia a integridade. “É fácil pendurar placas bonitas nos salões e cartazes ostentando os valores da empresa”, observou Barsade, “muitas vezes, porém, essas coisas — e o que é realmente recompensado — são coisas totalmente diferentes.”

Barsade disse que podemos imaginar a cultura como um iceberg do qual se vêem apenas algumas partes, já que todo o resto se acha submerso. “A cultura é o que jaz submerso, ela é profunda, e muitas vezes não sabemos que fazemos parte dela até que há uma colisão.” Na base do iceberg cultural há pressupostos, disse Barsade. “Nem sequer os discutimos, porque são tão óbvios.” Em uma empresa com fins lucrativos, o pressuposto mais básico é o de que a missão da organização é ganhar dinheiro. No caso de uma empresa sem fins lucrativos, os pressupostos básicos são mais complicados, mas geralmente têm a ver com uma missão ou com a prestação de serviços.

Valores e crenças aparecem na camada seguinte do iceberg. Nesse ponto, as placas corporativas e os slogans promovem valores como cidadania responsável, integridade ou até competição feroz, disse Barsade. “É nesse nível que costuma girar nossa conversa sobre a cultura corporativa.” Sobre a superfície do iceberg encontramos os comportamentos, os quais, segundo Barsade, apresentam-se como produtos e normas. As normas da empresa se tornam uma espécie de código sintético para gerentes e empregados, e — a exemplo dos estilos de liderança com base no sexo do profissional descritos por Cummings em sua apresentação —constituem “uma expectativa social do que é considerado próprio ou impróprio”.

Citando a pesquisa de Charles O’Reilly, da Universidade de Stanford, Barsade disse que a cultura corporativa pode ser entendida com base em duas dimensões críticas. Uma delas diz respeito à intensidade dos valores, e a outra, à cristalização desses valores, ou em que medida tais valores se acham difundidos pela organização. Uma empresa de intensidade alta e de alto grau de cristalização tem uma cultura forte, como a Mary Kay.

De acordo com Barsade, a pesquisa indica que a gerência dispõe apenas de quatro a seis meses para integrar um funcionário novo à cultura da empresa. Ela propôs alguns conselhos às executivas participantes do programa sobre como promover a integração social e a criação de redes nas culturas de suas empresas. “Não permita que os novos funcionários fiquem isolados na primeira semana. Certifique-se de que alguém lhes faça companhia no almoço todos os dias — um profissional mais graduado. Integre-os o mais rápido possível.” As empresas devem também levar em conta os modelos de papéis bem-sucedidos. “É preciso que se diga: ‘Este indivíduo é um sucesso, e foi assim que ele chegou lá.”


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