É importante refletir sobre o que deve ser dito e oferecer exemplos objetivos e concretos. Em muitas empresas, janeiro é o mês em que se oferece aos funcionários o retorno da avaliação de desempenho. O famoso "feedback" é encarado como um momento desagradável tanto por chefes quanto por funcionários. E isso acontece porque, na maioria das vezes, os executivos acabam sendo ofensivos em situações nas quais deveriam procurar estimular a correção de um comportamento. Em contrapartida, os colaboradores não costumam prestar atenção nas críticas e adotam um comportamento defensivo.
No livro "Preciso Saber se Estou Indo Bem", editado no Brasil pela Sextante, o consultor norte-americano Richard L. Williams estabelece dez dimensões que devem ser observadas antes de apresentar um feedback:
Elaboração de um plano - refletir sobre o que deve dizer e oferecer exemplos objetivos.
Abordagem específica - saber o que de fato aconteceu para apresentar exemplos claros e compreensíveis.
Foco em comportamento - o feedback eficiente não lida com personalidades, atitudes ou preconceitos. Concentra-se em comportamentos específicos, que podem ser analisados e mensurados.
Escolha de local e hora - o retorno deve ser dado com agilidade e em local apropriado. As críticas nunca devem ser feitas em público.
Feedback equilibrado - deve haver um equilíbrio entre o retorno positivo e corretivo.
Feedback relevante - expressar uma opinião sem perder a cabeça ou exagerar. É fundamental ser objetivo e permanecer calmo.
Técnicas eficientes - ir direto ao assunto, estabelecer contato visual e focar as questões essenciais.
Estilo eficaz - criar uma abordagem pessoal. Um estilo eficaz requer algum tempo para ser desenvolvido e inclui a prática de não dar conselhos a menos que a pessoa solicite.
Descrição de sentimentos - pode ser complicado para quem tem dificuldade de demonstrar o que sente, mas é impactante no momento do feedback.
Capacidade de ouvir - encorajar a pessoa a expressar seu ponto de vista e escutar atentamente o que ela diz.
Williams alerta para o fato de que a cordialidade é um tipo de feedback. "Dar bom-dia a um funcionário e perguntar como foi o fim de semana é um feedback importante", escreve em um trecho do livro. O contato visual também é considerado um tipo de retorno. Se não o fizer dará a impressão de que a pessoa não é importante. O autor alerta ainda que algumas pessoas demandam mais feedback do que outras e é necessário dar mais atenção a elas.
De acordo com o consultor, o feedback pode ser: positivo, corretivo, insignificante ou ofensivo. O positivo, aparentemente mais simples, necessita de uma certa ciência para ser dado corretamente. Em quatro passos seria o seguinte: 1) descrever um comportamento específico; 2) as conseqüências dele; 3) como se sente em relação ao comportamento e 4) por que se sente dessa forma.
Este é um exemplo prático de retorno positivo usado por Williams no livro: "como minha assistente administrativa, sei que você relutou em formatar meus relatórios da maneira que eu gosto. Mas estes últimos relatórios estão muito bons! Quando recorro a eles durante uma reunião, esta formatação facilita as coisas para mim. Quero que saiba que estou muito feliz pelo que fez, pois acho que isso vai facilitar tanto o meu quanto o seu trabalho."
O feedback corretivo é o mais difícil de ser dado porque implica em uma mudança de comportamento. E, sem orientação, o executivo acaba sendo ofensivo. Para evitar isso, Williams recomenda, como primeira medida, tentar um feedback positivo. Muitas vezes, apenas essa iniciativa estimula o profissional a melhorar. Mas, se isso não acontecer, é indicado fazer perguntas cuidadosamente orientadas.
Nesse caso, o executivo chamaria o profissional para conversar de maneira amistosa, exporia sua preocupação com uma determinada situação e faria perguntas orientadas, que levaria o próprio colaborador a sugerir uma boa maneira de resolver seu problema. Forçar uma solução ou tentar persuadir o funcionário a tomar determinada decisão não funciona.
Se nem o feedback positivo, nem as perguntas direcionadas funcionarem, é possível tentar dar explicações claras e diretas para mudar um comportamento. É um método semelhante ao do retorno positivo. O primeiro passo é descrever um comportamento específico; o segundo é falar sobre as conseqüências desse comportamento; o terceiro é dizer como se sente em relação a ele; o quarto é explicar por que se sente dessa forma e o quinto é enumerar o que precisa ser mudado.
Em situações específicas, nas quais nenhuma das atitudes anteriores funcionaram, Williams afirma que "é necessário e apropriado aplicar uma dose de disciplina. Do contrário pode gerar um clima permissivo". Em último caso, o consultor recomenda estabelecer um limite. Esse é o momento de dizer ao colaborador que você está num beco sem saída e que, se ele não corrigir o problema imediatamente só restará uma opção. Segundo ele, deixar o profissional refletir sobre qual seria essa opção é melhor do que falar em demissão.
Sérgio Averdach, presidente da Korn/Ferry International, empresa especializada em soluções de capital humano, dá uma dica valiosa para quem está do outro lado, recebendo o retorno. "No momento da conversa não se deve dar explicações ou contestar o que está sendo dito", afirma. Apesar de a reação mais comum ser concentrar-se nas críticas negativas e adotar uma postura defensiva, a maneira mais adequada de se portar é não manifestar indignação.
"Ao final da conversa, o profissional pode fazer perguntas para esclarecer eventuais dúvidas, entre elas, pode perguntar quais os comportamentos deve manter, quais deve abandonar, caso isso não tenha sido dito e pedir sugestões para melhorar", explica Averdach. Depois de refletir sobre o que ouviu, se quiser demonstrar comprometimento, o colaborador pode chamar o chefe para um nova conversa e apresentar ações específicas de curto prazo.
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