Outro bom exemplo da natureza de mútuo reforço das políticas do Outback é nossa postura em relação ao almoço. Quase sem exceção, não servimos. A maioria das redes serve, sob a tese de que uma instalação ociosa é desperdício de capital. É, contudo, ignorar muitos dos custos ocultos de abrir tanto para o almoço quanto para o jantar.
Para começar, um gerente que tenha de supervisionar dois turnos vai acabar trabalhando 80 horas por semana, o que impede que tenha uma vida fora do trabalho, familiar ou não. Quem trabalha tanto acaba saindo — mas antes fica esgotado e menos produtivo.
Para sanar o problema, poderíamos contratar um co-gerente para cada ponto, mas quando ele fosse embora haveria o dobro de gente a repor. É lógico que a maioria deles ficaria, criando outro problema. Dobrar o número de gerentes não dobraria o de oportunidades no grupo, de modo que a gerência acabaria concluindo que a carreira que lhe fora prometida não passava de um beco sem saída.
Na mesma veia, o pessoal de atendimento que trabalha dois turnos por dia já vai chegar cansado no segundo, mais importante. Num restaurante, o jantar equivale ao grande espetáculo do dia, e é quando o pessoal precisa estar em sua melhor forma.
Contratar as 30 pessoas adicionais por restaurante exigidas para abrir no almoço e no jantar não compensaria, dada a taxa de rotatividade do pessoal horista e a inevitabilidade do caos na transição de um turno para o outro.
Não faz sentido o atendente estar tranqüilo quando o cliente está com pressa e estar afobado justamente quando o cliente quer relaxar. A questão da qualidade não vale só para nossa gente. A comida preparada no começo do dia já não estará em condições ideais na hora do jantar.
Praticamente tudo no Outback é feito do zero, incluindo os croutons, e fazemos questão de ingredientes genuínos: queijo parmesão de Parma, na Itália, e azeite de oliva da Toscana. Todo ano temos oito reuniões sérias de cardápio dirigidas por Tim Gannon e sua equipe de técnicos em alimentação.
Cem por cento de nossos restaurantes participa delas. Fazer todo esse esforço para depois servir alface murcha e sopa congelada seria como dar um tiro no próprio pé. A maioria dos restaurantes Outback fica em bairros basicamente residenciais, menos centrais.
Só que quem almoça em restaurante é gente de negócios. Para servir um bom almoço de negócios, teríamos de nos instalar em zonas de aluguel bem mais alto, o que anularia a receita incremental que teríamos ao abrir para o almoço.
Além disso, em geral gasta-se menos no almoço do que no jantar, em parte porque no meio do dia come-se menos carne do que no jantar, e também porque o consumo de bebidas alcoólicas, grande fonte de lucro de restaurantes, é menor.
Devido à ênfase que damos ao cardápio, apenas 13% de nossa receita vem de bebidas alcoólicas, número baixo para o setor mas, apesar disso, significante. (Nossa preferência por bairros residenciais também ajuda a explicar por que há relativamente poucos Outbacks em cidades como Nova York e Los Angeles e, ironicamente, apenas dois na Austrália, onde a maioria da população está concentrada nas grandes cidades).
Chris T. Sullivan é fundador e presidente do conselho da Outback Steakhouse Incorporated, com sede em Tampa, Florida. Já foi presidente executivo da empresa.
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