Em 2003, a Best Buy, grande varejista de produtos eletrônicos, elaborou um projeto que tinha por objetivo o aprendizado sobre seus clientes, visando um melhor atendimento a eles. A meta da empresa é a de prover uma melhor experiência para o cliente e uma fidelidade de longo-prazo. Tudo isto se resume a construir a confiança por parte do cliente na empresa.
Para a Best Buy, a estratégia privada e a de cliente se complementam, e não se contradizem. “Nossa estratégia principal de foco no cliente se baseia em nossa crença de que podemos servir melhor aos nossos clientes e de que, por termos aprendido sobre eles, podemos prover um melhor valor,” diz Todd Hartman, CCO (Chief Compliance Officer) da Best Buy. “O sucesso desta estratégia depende do aumento contínuo da confiança dos clientes por meio de práticas de privacidade perceptíveis.”
A Best Buy emprega cento e quarenta mil pessoas em suas mais de mil e cem lojas nos Estados Unidos, no Canadá e na China, e tem uma renda anual de mais de quarenta bilhões de dólares em vendas. O ‘The Geek Squad' da Best Buy (para conhecê-lo, leia o texto relacionado) orgulhosamente conta com doze mil técnicos, que dirigem seus característicos novos Fuscas pretos-e-brancos até residências e pequenas lojas para instalarem e assegurarem os ambientes de TI. A Best Buy para Negócio, a nova tentativa de vendas B2B de dispositivos eletrônicos e de serviços, também está em expansão.
Ainda nos primeiros passos do discurso da estratégia baseada no cliente, a empresa analisou seus registros de transações e complementou as informações com dados demográficos. A meta era a de melhor dirigir seus produtos e suas seleções de serviço para que fossem ao encontro dos estilos de vida e das necessidades dos clientes. Ao mesmo tempo, a Best Buy lançou um programa de fidelidade, chamado “RewardZone”, criando um novo canal para manter o relacionamento com os clientes. Hoje, trabalhadores de campo são encorajados a conhecer os clientes e as necessidades destes, em vez de simplesmente os direcionar ao corredor de compras certo.
Com esta interação aumentada com informações sobre o cliente, a Best Buy também evoluiu no seu pensamento sobre a melhor localização para a sua função de privacidade. Originalmente situada dentro do time de Marketing da empresa, Hartman, nos últimos dois anos, tem supervisionado o grupo de privacidade no desempenho de seu papel, como parte do Conselho Geral da empresa.
“Nós estávamos entre os primeiros varejistas tradicionais a tornarem a privacidade uma prioridade estratégica para o negócio,” diz Hartman. “Conforme o negócio da empresa se desenvolveu, a importância da privacidade para nossos clientes também tem se desenvolvido.”
-- Impulsionado pelas necessidades dos clientes --
Um momento de inspiração para Hartman e para a Gerente de Privacidade, Sara Wood, surgiu quando um cliente reclamou que o pessoal do ‘The Geek Squad’ tinha visto, inapropriadamente, fotos em seu notebook quando este havia sido levado para reparo.
“Aprendemos com nossos clientes que, da perspectiva da privacidade, suas fotos e seus arquivos de música eram tão importantes para eles como seus números de cartão de crédito e da carteira de motorista,” diz Wood.
Seguindo a queixa, a Best Buy alterou seus controles de manuseio e de retenção de informações para dispositivos de cliente, e educou seu pessoal de campo nos padrões avançados de privacidade da empresa. Um teste recente, realizado nas imediações de Los Angeles e patrocinado por um canal de televisão local, indicou a Best Buy como única varejista a ter tratado adequadamente um computador que havia sido levado para conserto.
Hartman aponta o programa de cuidado dos empregados, desenvolvido por Wood, como fundamental para este resultado. Reconhecido pela máxima ‘Conheça – Respeite – Proteja’, o programa inclui módulos de treinamento baseados nos computadores produzidos internamente; sessões de treinamento pessoais; um vídeo mostrado na intranet da empresa e nos monitores de televisão espalhados pelas instalações; informação sobre privacidade distribuída por meio de publicações internas e websites; e um mascote chamado ‘Protetor’ (‘Protector’, no original).
Hartman e Wood revisam o programa anualmente, a fim de que possam mantê-lo sempre atual, perguntando a empregados de campo e corporativos sobre suas visões e suas necessidades, e escolhendo novos canais nos quais transportar a informação.
Ultimamente, o programa tem se focado em colocar os empregados na linha de frente da estratégia de privacidade elaborada pela empresa. “Olhamos para cada um dos funcionários como um componente integral do processo de manter as informações pessoais dos clientes protegidas,” diz Wood.
Extraído do Inside 1to1
Uma publicação do Peppers & Rogers Group
www.1to1.com.br
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