Quem sairá ganhando: as estratégias de ambiente controlado ou de ambiente aberto?
20 de setembro de 2007 às 00:01
Em agosto, menos de três meses depois do lançamento do iPhone da Apple, um adolescente de New Jersey anunciou que havia “hackeado” o aparelho [isto é, havia quebrado seu sistema de segurança]. Graças à curiosidade de George Hotz, os iPhones modificados podiam ser usados com outros provedores de serviços sem fio, e não apenas com a AT&T, parceira exclusiva da Apple.
Hotz não estava apenas tirando proveito da comoção em torno do iPhone para ganhar seus 15 minutos de fama, embora sem dúvida alguma tenha conseguido isso. Ele estava também chamando a atenção para a frustração de muitos consumidores com a Apple por criar um aparelho que funciona apenas na rede da AT&T. A julgar pelas avaliações que o aparelho recebeu — as quais, via de regra, exaltavam a tecnologia da Apple mas lamentavam o acordo com a AT&T — muita gente esperava que o iPhone, que combina voz, navegação pela Internet e música em um único pacote, fosse operar em mais de uma rede.
Especialistas da Wharton e de outras instituições dizem que os admiradores da Apple não deveriam se surpreender com o fato de que sua empresa favorita de eletroeletrônicos ter optado por um acordo de exclusividade. A Apple há tempos decidiu adotar essa estratégia corporativa de “ambiente fechado”, restringindo a possibilidade de o consumidor modificar o aparelho adquirido ou casá-lo com outros produtos e serviços da empresa. A recém-lançada Apple TV, que permite a reprodução de vídeo digital em TVs de tela grande, funciona apenas com conteúdo baseado no software iTunes da Apple. Não há nenhum kit de desenvolvimento de software disponível (ou “SDK”) para o iPod, o tocador de música com plataforma para jogos e outros softwares de enorme sucesso da empresa, obrigando o usuário a recorrer exclusivamente à iTunes, loja virtual da Apple.
“É muita presunção da parte da Apple dizer ao consumidor o que é bom para ele”, diz Peter Fader, professor de Marketing da Wharton. “Em parte, porque os episódios de quebra de segurança refletem a frustração do consumidor com a política da Apple de lhe dar uma coisa e negar outra.”
Ao erigir um jardim murado em torno dos seus produtos, a Apple aposta que será capaz de encantar seu consumidor de tal modo que ele não se sinta tentado a optar por produtos e serviços que ofereçam mais flexibilidade, observa Kendall Whitehouse, diretor sênior de Tecnologia da Informação da Wharton. Por outro lado, as empresas de estratégia mais flexível adotam o que se poderia chamar de estratégia de “ambiente aberto”. Ao permitir que seus produtos tenham seu uso ampliado ou personalizado por outros, essas empresas apostam no florescimento de um “ecossistema” de produtos e serviços complementares, aumentando assim o tamanho e o valor do mercado para todos.
“A arquitetura aberta clássica é a Internet”, diz Whitehouse. “Ninguém precisa de licença ou de constituir sociedade ou de contar com a aprovação de quem quer que seja para criar um site. Isso explica, em parte, seu sucesso instantâneo.” Empresas como a PDA e a Palm, fabricante de telefones inteligentes, Sun Microsystems, fabricante de workstations, e até mesmo a Microsoft incentivam os programadores independentes a criar aplicativos para seus produtos e plataformas de software, acrescenta Whitehouse.
Derrubando as muralhas
O cabo-de-guerra entre as duas estratégias mencionadas apresenta uma tensão crítica, não só no que diz respeito à tecnologia da informação, mas também ao mundo de maneira geral. O segmento de cartão de crédito, por exemplo, começou como uma disputa entre o Bank of America, com seu cartão e rede exclusivos, e outros bancos da Califórnia, que tinham produtos menos rígidos, observa Philip Evans, sócio sênior do Boston Consulting Group (BCG).
O Bank of America, então com sede em São Francisco, lançou 50 anos atrás o BankAmericard, um “jardim murado”. O banco, como era o maior do estado, não encontrou muita dificuldade para atrair os comerciantes da Califórnia e convencê-los a aceitar seu cartão. Em seguida, a oferta foi estendida aos consumidores. Quem quisesse um teria de abrir uma conta no banco. “O Bank of America controlava o mercado”, diz Evans. “Os bancos pequenos da Califórnia, sozinhos, não eram páreo para ele. Foi então que decidiram se unir e oferecer um cartão único, padronizado, que todos operariam.” A rede seria utilizada por todos os seus clientes; tratava-se, portanto, de um sistema aberto. “O produto foi batizado inicialmente de Master Charge, e mudado posteriormente para MasterCard.”
Logo, ambos os cartões expandiram sua atuação para fora do estado. O Bank of America mudou o nome do seu cartão para Visa. Em resposta à preferência demonstrada pelos consumidores pela flexibilidade, a empresa abriu sua rede antes fechada. “Ambos os concorrentes disputaram o mercado até chegar a um empate. Hoje em dia, são praticamente intercambiáveis”, acrescenta Evans.
A disputa seguiu um padrão típico na concorrência entre empresas de estratégia de ambiente fechado e de ambiente aberto. Uma companhia inovadora chega ao mercado com um produto ou serviço atraente — seja um aparelho de telefone celular, seja um cartão de crédito — com o objetivo de obter o máximo possível de receita. Ela cria então um jardim murado. No fim, o consumidor começa a exigir mais flexibilidade. A concorrência vê nisso uma oportunidade e trata de aproveitá-la. A empresa pioneira é obrigada então a derrubar algumas muralhas, senão todas.
Foi o que aconteceu com os computadores pessoais da Apple, observa Kevin Werbach, professor de Estudos Jurídicos e de Ética nos Negócios da Wharton. O Macintosh começou em boa medida como ambiente fechado, já que a Apple restringia as possibilidades de expansão do hardware e controlava rigorosamente o acesso a características de seu sistema operacional. Conseqüentemente, poucos programadores trabalharam em softwares para o Mac, e a arquitetura mais flexível do PC que rodava o sistema operacional da Microsoft acabou dominando o mercado de desktops. Os Macs funcionavam muito bem, mas não podiam ser customizados — em razão da escassez de softwares para ele — por isso não podiam ser utilizados nas mesmas tarefas dos PCs que rodavam o Windows.
A Apple reagiu abrindo lentamente o rígido controle que tinha sobre suas máquinas. Hoje, a empresa “utiliza um sistema operacional que talvez seja o mais aberto e suscetível à customização disponível”, diz Werbach. A Apple acolheu também outros padrões da indústria em várias áreas. Isto significa, por exemplo, que produtos periféricos de outras empresas podem ser integrados sem problema algum ao Mac. Nem sempre foi assim.
Werbach espera que a Apple, no futuro, liberte também o iPhone de suas restrições. “Em última análise, trata-se de uma estratégia suicida, porque o consumidor quer ter a liberdade de customizar.” Contudo, Werbach observa também que as pessoas que criticam a Apple por não utilizar inicialmente um produto mais aberto no ambiente sem fio pecam por não compreender a realidade desse mercado. “Na telefonia móvel, é norma muito difundida a utilização de plataformas fechadas”, diz. “Quanto ao iPhone, trata-se de uma plataforma mais aberta do que a de muitos aparelhos móveis. Só não é tão aberta quanto os usuários gostariam que fosse.” Diferentemente de alguns aparelhos, o iPhone não limita o número de sites que o usuário pode visitar; na verdade, sua tela relativamente grande e seus recursos de navegação pela Internet constituem pontos fortes de venda do produto.
Além disso, em face da natureza do mercado sem fio nos EUA, onde as empresas de telefonia sem fio vendem aparelhos compatíveis exclusivamente com sua rede, a Apple não tinha muita escolha, a não ser concordar em fechar um acordo de exclusividade com alguém, diz Werbach. “Como se trata da Apple, seu poder de persuasão é maior do que o de outro fabricante do mesmo segmento, mas mesmo assim a empresa continua dependente da AT&T para acessar à rede.”
Mercado europeu
Na Europa, pelo contrário, a venda de aparelhos móveis e a oferta de serviço sem fio são negócios separados, observa Evans, do BCG. “Do ponto de vista do público, pode-se dizer que o sistema europeu é melhor. Ele permite a concorrência de aparelhos e de serviços. Do ponto de vista da operadora, porém, seria muito melhor operar nos EUA, onde o mercado é menos competitivo e proporciona margens mais altas e contratos mais duradouros.”
Quando a Apple entrar no mercado europeu, provavelmente abandonará a estratégia de jardim murado, prevê Evans. O mercado mais livre permitirá à empresa fazê-lo. “O ideal para a Apple seria estar em uma posição em que seu produto vendesse efetivamente como produto, e tivesse o melhor serviço disponível de todos os provedores de serviço sem fio do mundo”, diz ele. Em outras palavras, a Apple, como qualquer empresa inteligente, é oportunista. Quando o jardim murado lhe é benéfico, ela recorre a ele, e foi o que fez com o iPod. No entanto, quando percebe que é muito melhor operar em ambiente aberto, ela o faz, como é o caso do Mac atualmente.
As pessoas também deveriam entender que a abertura, apesar de todos os benefícios que propicia ao consumidor, tem suas deficiências, diz Kartik Hosanagar, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton. O jardim murado implica o controle rígido da experiência do consumidor em relação a um produto ou serviço. Embora isso lembre o Grande Irmão [de Orwell], o fato é que as chances de um produto funcionar melhor são maiores. O iPod da Apple, por exemplo, integra-se perfeitamente ao Mac e ao software do iTunes.
“Se você abre mão desse controle, duas coisas podem acontecer”, diz Hosanagar. Primeiro, “cria-se uma confusão com a imagem da sua marca na mente do consumidor”. Em segundo lugar, se outras empresas estiverem desenvolvendo aplicativos para o seu produto, você poderá ter problemas de segurança”.
Ainda assim, Hosanagar acredita que a estratégia de ambiente aberto faz mais sentido a longo prazo. Ao restringir a possibilidade de terceiros desenvolverem aplicativos, a empresa acaba limitando, em última análise, a utilidade do seu produto ou serviço para o consumidor e, portanto, o seu valor. Tome-se o caso, por exemplo, da loja de jogos da iTunes. “Um desenvolvedor externo não pode criar um jogo e disponibilizá-lo na plataforma, portanto a oferta existente é bastante limitada.” Com poucos jogos à venda, a Apple ganha menos do que poderia ganhar se o quadro fosse outro.
Já o Google optou por uma estratégia aberta com seu Google Maps. Há um mecanismo que permite a outras empresas integrar ou combinar [mash up] os mapas da empresas aos seus. Isto tem estimulado outras companhias a usar o serviço como plataforma para inovação. O housingmaps.com, por exemplo, um site para quem procura casa ou apartamento, recorre ao Google Maps e o combina à listagem de imóveis da Craigslist.
Outro exemplo atual de estratégia aberta é o YouTube, comprado pelo Google no ano passado por 1,65 bilhão de dólares. Com o YouTube, “qualquer um pode carregar o conteúdo que quiser e torná-lo disponível no site’, diz Hosanagar. O cliente é seu próprio meio difusor, criando com isso um ambiente extremamente aberto. Além disso, o usuário pode facilmente adicionar vídeos do YouTube ao seu próprio site. É um grande contraste em relação a uma rede de TV como a NBC, por exemplo, que normalmente disponibiliza seus vídeos online através de um banco de dados rigidamente centralizado. Ali, o consumidor pode apenas assistir, enquanto outras empresas não podem contribuir com o serviço ou ampliá-lo, a menos que tenham autorização da NBC para isso.
Com relação ao iPhone, Hosanagar não está tão disposto a dar a Apple o benefício da dúvida, como outros parecem estar. Ele vê com ceticismo as declarações da empresa de que não poderia ter criado um aparelho mais aberto. “Eles poderiam ter providenciado um iPhone para cada rede específica dos EUA. O Palm Treo funciona em múltiplas redes. Creio que essa foi uma articulação do tipo toma-lá-dá-cá. Acho que a Apple poderia ganhar muito dinheiro com a venda dos aparelhos e com os contratos de serviço. E não há nada melhor para uma empresa do que ver as receitas crescerem, venham elas de onde vierem.”
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