De acordo com Daniel M. Cable, o que caracteriza as empresas bem-sucedidas atualmente é a existência de “uma mão-de-obra radicalmente diferente e extremamente atenta”, de tal modo que — se comparada à mão-de-obra da concorrência — ela se revela “francamente incomum”. Cable, professor de Administração da Kenan-Flagler Business School, da Universidade da Carolina do Norte, defende o conceito em um livro intitulado Seja incomum: crie uma grande empresa formando uma mão-de-obra incomum (Change to strange: create a great organization by building a strange workforce, Wharton School Publishing). Para obter os melhores resultados, diz Cable, as empresas precisam formar uma mão-de-obra “fantástica, que seja apreciada por sua clientela”. A Knowledge@Wharton reproduz abaixo um trecho do livro.
Capítulo 4: Impulsionadores de Desempenho: o que o cliente tem de ver em nós para que nossa empresa tenha êxito?
São os impulsionadores de desempenho que fazem com que os resultados de sua empresa sejam eficazes; eles mostram de maneira específica o que o cliente precisa ver em sua empresa e que idéia deve ter dela, de modo que prefira sua empresa, e não a do concorrente. Neste capítulo, mostro que você deve erguer literalmente sua empresa tomando por base a mensuração dos seus Impulsionadores de Resultados e apostando na eficácia neles, do que resultará uma mão-de-obra incomum. Não será nada fácil desenvolver, medir e pôr em prática os seus Impulsionadores de Resultados (felizmente!), entretanto, todo esse processo lhe dará um insight fabuloso sobre o que sua empresa está criando e deixando de criar para torná-la diferente, sedutora para sua clientela e vencedora. Ele instilará disciplina em sua estratégia, nas palavras e nas idéias que a integram, e você poderá monitorar e administrar em que medida sua estratégia está sendo posta em prática de fato. Você sabe que é isso mesmo o que quer, resta saber o quanto você está disposto a se empenhar para chegar lá.
Jogos que as pessoas jogam
Como reitor de uma escola de negócios, você está convencido de que o ranking dos melhores da BusinessWeek reflete muito bem o que significa vencer. Trata-se de uma pontuação respeitada, criada por terceiros, e que estabelece comparações entre as escolas de negócios a cada dois anos. Basicamente, todo candidato a um MBA conhece o ranking da BusinessWeek, e os mais inteligentes, os mais motivados, se esforçam para entrar nas escolas mais bem cotadas. Se você for capaz de atrair para sua escola pessoas realmente inteligentes e motivadas, e deixá-las razoavelmente em paz, há uma chance muito boa de que elas sejam bem-sucedidas profissionalmente depois que se formarem. Aí então, adivinhe onde elas irão buscar seus futuros MBAs? Deixando de lado a lealdade, o fato é que a maior parte das empresas de sucesso vai buscar seus MBA em escolas com a melhor reputação perante o público. E quem consegue os melhores salários e os melhores empregos nessas grandes empresas? Isso mesmo: os MBAs formados pelos cursos mais bem classificados. É por causa desse ciclo virtuoso que você escolheu o ranking da BusinessWeek como fonte primária para o seu Resultado Organizacional.
Você gostaria de saber quais são os seus Impulsionadores de Resultados? Para isso, terá de ligar para a BusinessWeek, uma vez que você escolheu o ranking da revista como indicador por excelência do que você considera um desempenho de sucesso. Portanto, só ligando para lá para descobrir quais seriam os seus Impulsionadores de Resultados, que são também os que a revista usa para elaborar o seu ranking. Eles têm a fórmula. Quarenta e cinco por cento do ranking baseia-se no que os seus MBAs dizem sobre sua escola transcorrido um ano de curso. Outros quarenta e cinco por cento do ranking baseiam-se no que dizem as companhias que contratam seus alunos de MBA sobre a sua escola. Sobram então 10% — e o que seriam esses 10%? Apenas um pequeno lembrete, mas raramente alguém se dispõem a pensar muito sobre ele. No entanto, esse é o “Capital Intelectual” da sua escola. “Capital Intelectual” parece um termo pomposo demais para uma universidade, certo? Como é que se mede isso? Há uma lista de 18 publicações de negócios que a BusinessWeek toma como referência, e todas as vezes que um professor da sua escola publica um ensaio em uma dessas publicações, sua escola ganha um ponto.
Portanto, agora que você sabe quais são os parâmetros que determinam os vencedores, de que maneira você gostaria de lidar com os Impulsionadores de Resultados? Uma coisa é certa: você não tem de se preocupar muito com a contribuição intelectual dos seus professores. Embora a contribuição intelectual e as publicações acadêmicas funcionem como moeda corrente no mercado acadêmico, e seja isso o que boa parte de sua mão-de-obra atual busca, não são elas que produzirão o resultado desejado. Se você pretende adequar o desempenho à contribuição intelectual, terá de direcionar o trabalho dos seus professores para aquelas 18 publicações.
Para produzir um impacto significativo sobre o Resultado Organizacional, é preciso que os alunos e os responsáveis pela seleção de candidatos [para as empresas, isto é, as agências de recrutamento] estejam satisfeitos com sua escola. Neste ponto, a pergunta que se deve fazer é a seguinte: o que você deseja e pode fazer para satisfazer esses clientes e que nenhuma outra escola de negócios pode? Para atender ás necessidades dos alunos, sua escola pode conseguir uma boa pontuação mediante um ensino exigente, mas todos os seus concorrentes estão fazendo a mesma coisa. Seria possível formar uma mão-de-obra incomum, realmente empenhada em levar o currículo de MBA a um novo patamar? Contratar professores que passam por cima das pesquisas, já que isso não importa muito para quem quer vencer, e em vez de se preocuparem com elas empregam seu tempo tecendo redes de relacionamento com líderes da indústria que convidam para visitar sua sala de aula? Talvez você devesse contratar professores que ensinassem a seus alunos o que é o amor, e que os convidassem para conhecer suas casas, fazer um piquenique ou jogar vôlei juntos, quem sabe para um bate-papo em um bar. Essa seria uma mão-de-obra tão incomum que outras escolas jamais a imitariam, mas para seus alunos de MBA seria fantástica, dando à sua escola as notas mais elevadas do ranking da BusinessWeek.
Mas e quanto as avaliações do seu programa de MBA pelas agências de recrutamento? É possível controlar esses números? Você poderia produzir formandos bem treinados, que conhecem muito bem o básico, indivíduos confiantes, mas não excessivamente ousados. Mas isso se parece muito com o que a concorrência vem tentando fazer — você vai precisar de muita sorte para desbancar escolas mais bem colocadas do que a sua, e que contam com um volume de doações seis vezes maior do que o seu. O que você poderia fazer que fosse, ao mesmo tempo, fora do comum e chamativo e ainda por cima gerar valor? E se você mandasse seus professores a um jantar regado a vinho com os recrutadores quando eles fossem à escola para entrevistá-los? Por um lado, ficaria claro que se trata de um jogo explícito, já que você está apenas criando um espírito de boa vontade entre as duas partes, de modo que os recrutadores atribuam um índice mais elevado à sua escola quando forem questionados pela BusinessWeek. Por outro lado, os professores poderiam descobrir o que as agências de recrutamento estão procurando nos alunos de MBA, e não estão encontrando, e em seguida levar essa informação para a sala de aula. Os recrutadores, por exemplo, querem mais dados estatísticos e capacidade analítica dos MBAs, portanto os professores poderiam introduzir exemplos disso no curso acompanhados de um conjunto de dados. Em seguida, pediriam aos estudantes que trabalhassem com regressões e interpretassem o resultado. Eles poderiam ainda tornar os casos e as aulas mais convincentes para os alunos de MBA dizendo a eles: “Isso foi o que o pessoal da Goldman Sachs me disse que está procurando nos candidatos.” Essa estratégia diferenciaria sua escola e a obrigaria a lidar, simultaneamente, com seus dois parâmetros mais importantes. É claro que muitos professores não aprovariam a idéia de usar seu tempo pessoal para jantar e tomar vinho com os recrutadores. Eles talvez digam que não foi para isso que se tornaram Ph.Ds. Mas e se você descobrisse, e contratasse, uma espécie diferente de professores que gostassem de se relacionar com profissionais da área de recrutamento e levasse para dentro da sala de aula o que aprendessem com eles?
Com esse exemplo, não estou sugerindo que o ranking da Businessweek oferece um reflexo válido da escola de negócios bem-sucedida. O que aconteceria, por exemplo, se a revista, de repente, aumentasse o peso da contribuição intelectual na hora de fazer a classificação das escolas? E se a importância da revista diminuísse dentro de dez anos porque o mundo chegou à conclusão de que as universidades devem ser julgadas por sua contribuição intelectual? Isso poderia representar um risco para sua escola, porque você montou um tipo de organização boa de conversa mas que não estava preparada para dar uma contribuição intelectual. Escolher uma estratégia é arriscado (e é melhor que seja!), mas minha intenção aqui não é opor estratégias boas a ruins.
Meu objetivo é deixar claro que se você quiser saber quais são os Impulsionadores de Desempenho de sua empresa, você precisa primeiro identificar quais são seus parâmetros de Resultados Organizacionais, que produzem um reflexo válido daquilo que você pensa que sua organização deva criar. Em seguida, ache literalmente um meio de pôr esses parâmetros em ação de uma forma que seus concorrentes não se sintam dispostos ou capazes de fazê-lo. É por isso que logo no início fizemos questão de afirmar que os Resultados Organizacionais eram estratégicos e refletiam o que era de fato vencer para você. Depois de escolhê-los, leve-os a sério, porque eles afetarão tudo o que você faz como empresa. Eles influirão no que parece lógico e de valor. Em sua escola de MBA, por exemplo, se você, como reitor, tivesse escolhido outro parâmetro um pouco diferente — digamos que seu parâmetro fosse o ranking da U.S. News and World Report —, você enfatizaria as o número de MBAs admitidos, porque as pontuações do GMAT [teste padronizado de admissão na maior parte das escolas de negócios] impulsionam essa métrica, mas as opiniões dos alunos e dos recrutadores não são levadas em conta nesse tipo de classificação. Os Resultados Organizacionais ajudam a expor e a identificar com precisão seus Impulsionadores de Resultados. Ao estruturar sua empresa em torno da mensuração e da avaliação dos seus Impulsionadores de Desempenho, você tem a oportunidade de criar uma empresa incomum, mas que chama a atenção.
Portanto, aqui está aquilo de que você precisa para descobrir quais seriam os Impulsionadores de Desempenho de sua empresa:
1. Convoque uma reunião para tratar dos Resultados Organizacionais, conforme descrito no último capítulo. Juntamente com a alta liderança, fracione sua estratégia em três ou quatro parâmetros antagônicos que lhe permitam saber que você está sendo bem-sucedido exatamente como planejara. Lembre-se: todos os seus Resultados Organizacionais devem ter um parâmetro de referência — números reais que você coleta e registra em uma planilha.
2. Pouco depois desse primeiro evento, faça outra reunião com o mesmo grupo de pessoas. Esta segunda reunião deverá ser pelo menos tão longa quanto a primeira, provavelmente mais longa ainda. O timing dessa segunda reunião é importante, embora difícil de estabelecer. Deve-se fazê-la o mais breve possível depois da primeira, de modo que as pessoas ainda se lembrem do que foi tratado e continuem empolgadas. Por outro lado, não se deve fazê-la muito próxima da primeira, para que as pessoas não se sintam exaustas e frustradas a ponto de só pensar em “voltar para o trabalho de verdade”. Elas precisam acreditar que esse é, de fato, o seu trabalho. Essas discussões e decisões determinarão, ou não, se sua empresa será bem-sucedida nos próximos três anos, e se sobreviverá nos próximos dez.
3. Estabeleça um consenso em torno de três grupos de perguntas para cada um dos Resultados Organizacionais:
* O que leva ao Resultado Organizacional encontrado? Em outras palavras, o que faz esse número subir ou descer?
* Quais são as duas coisas mais importantes nas quais nossos clientes devem acreditar a nosso respeito no que diz respeito ao Resultado Organizacional? Como mensuramos nosso progresso quando o analisamos sob o ângulo da criação da imagem que queremos que o cliente tenha de nós?
* De que maneira influímos nesse Resultado Organizacional, de modo que ele tenha valor, seja raro e difícil de imitar? O que estamos dispostos a fazer, e o que podemos fazer, e que a concorrência não está disposta a fazer, e nem quer, para que obtenhamos esse Resultado Organizacional?
Vamos examinar mais profundamente essas três indagações, para que você saiba o que está procurando quando se reunir novamente com sua equipe de líderes.
Pergunta no. 1: Produzindo resultados
* O que leva ao Resultado Organizacional encontrado?
* Em outras palavras, o que faz esse número subir ou descer?
Nossa preocupação aqui é dar corpo teórico às coisas que realmente influenciam o desempenho dos seus parâmetros de Resultados Operacionais. Trata-se de uma seção de brainstorming em que lidamos com os números que você escolheu para representar seu sucesso. Quando digo “lidamos”, refiro-me a uma atitude que busca modificar um resultado específico. Às vezes, há geração de valor nessa operação, mas é mais comum que ela destrua valores. Vamos descobrir uma forma de criar valor, isto é, você não insistirá em todas as idéias discutidas. O objetivo da presente discussão consiste em pensar em meios abrangentes que permitam melhorar cada Resultado Operacional de forma causal, mecânica e objetiva.
O segredo aqui é abrir mão daquilo que ocupa sua atenção atualmente e que você quantifica todos os dias. Deixar para trás sua estratégia atual pode ser mais difícil do que você imagina. Suas opiniões e os assuntos do dia-a-dia tendem a levá-lo às suas antigas práticas (“o jeito que fazemos as coisas por aqui”). Depois de algumas horas, quando você se sente impelido a encerrar a reunião e a voltar ao trabalho, você começa a agir de acordo com o velho “método de fazer negócios”, sem levar em conta uma ampla gama de opções. Sinto muito se é isso o que acontece, porque o prejuízo será só seu. O importante aqui não é simplesmente formalizar o que você já está fazendo. O importante é analisar profundamente sua estratégia atual em relação a um conjunto mais amplo de coisas que você poderia estar fazendo para lidar melhor com seus Resultados Organizacionais, agregando valor para seus clientes de uma forma inédita. Crie um cardápio de meios possíveis de influir em seu sucesso futuro, e filtre as idéias até descobrir quais delas podem gerar valor a longo prazo.
Portanto, como empresa, procure deixar de lado por algum tempo seus pressupostos sobre o que significa ser bem-sucedido e pense objetivamente nos números do seu Resultado Organizacional e no que é possível fazer para melhorá-lo. Às vezes, ajuda muito ir além das normas, ilusões e pressupostos de quem está dentro da empresa, procurando ver as coisas como vêem os que estão do lado de fora. Essa tática pode levá-lo a trilhar algumas alamedas escuras, mas pode também levá-lo a algumas conclusões a um só tempo radicais e sensatas. A reunião ganhará um tom que permitirá às pessoas dizerem coisas como: “Não estou dizendo necessariamente que deveríamos fazer tal coisa, mas se quisermos realmente melhorar esse número, talvez devêssemos agir de tal e tal modo...”
Engenheiros civis
Digamos que você trabalhe na Divisão de Águas Pluviais de uma companhia de engenharia civil. Sua base principal de clientes é formada por clientes municipais que contribui para um fundo municipal criado para atender às regulamentações federais sobre águas pluviais. Um de seus principais Resultados Organizacionais consiste no crescimento ano-a-ano do negócio proporcionado por seus clientes. Tomando como referência os grupos de discussão de sua clientela e as discussões entre seus líderes sobre a razão pela qual seus clientes simpatizam o suficiente com sua empresa a ponto de renovar seu contrato com ela, você nota que o Impulsionador de Resultado mais evidente, no caso, consiste em atender marcos preestabelecidos e em cumprir o cronograma.
Agora que a diversão começou, você precisa pegar esse conceito — cumprimento dos marcos do projeto — e convertê-lo em um parâmetro de medição e em meio de fazer negócios que o diferencie da concorrência nesse aspecto específico. A estratégia mais óbvia, neste caso, conforme decisão dos seus líderes, consiste em trabalhar com os clientes no estágio de pré-projeto para criar uma planilha realista de atividades. Os dados do Impulsionador de Resultado podem ser constituídos pelo número de dias, depois de estourado o cronograma, que as equipes do projeto levaram para concluir o trabalho. Como você já vinha mesmo monitorando sem muito rigor o cumprimento da planilha, essa é uma boa oportunidade de formalizar o processo por meio de parâmetros definidos. Você decide então atribuir um código para a conclusão dos trabalhos: “o” (zero) significa que você atingiu a meta no prazo certo; as equipes ganham um ponto a mais para cada dia em que uma etapa é concluída antes do previsto, e perdem um ponto para cada dia em que os prazos não são cumpridos.
Tudo isso parece bastante racional até que um líder se levanta e diz: “Não estou dizendo que devíamos necessariamente fazer tal coisa ....mas se quisermos realmente melhorar o desempenho dos nossos números, talvez devêssemos fazer os clientes acreditarem que atingimos os objetivos da planilha, em vez de avaliarmos se de fato atingimos os objetivos propostos.” Algumas pessoas acharam inicialmente que ele estivesse brincando, mas não estava. Na verdade, as numerosas discussões que se seguiram a essa proposta mostram que, muitas vezes, o cliente não quer que o trabalho termine a tempo porque acelera seu cronograma e produz efeitos quase tão nocivos quanto os atrasos. Muito bem, então ninguém ganha pontos por terminar mais cedo. É justo. Em seguida, outra pessoa diz: “Há ocasiões, porém, em que o próprio cliente agrega outras características ao projeto em andamento, de modo que a planilha original acaba perdendo sua utilidade.” Pediremos então aos clientes que contratem as mudanças quando o cronograma for renegociado, e nós utilizaremos o novo cronograma para calcular os parâmetros a serem utilizados. É justo, não é?
Acontece que os melhores gerentes de sua empresa sabem como pegar os limões do cronograma e transformá-los em limonada recorrendo a itens desse mesmo cronograma para aprofundar o relacionamento com o cliente. O que isso significa? Significa que quando percebem que suas equipes vão se atrasar (devido ao mau tempo, por exemplo), eles mesmos entram em contato com o cliente, explicam em que pé estão as coisas, e de que maneira a planilha pode ser prejudicada. Eles quase sempre conseguem chegar a um acordo que todos consideram aceitável, e em seguida discorrem sobre o Campeonato de Hóquei e sobre as chances [do estado da] Carolina ganhar a copa. Na verdade, o cliente ficou mais satisfeito com o telefonema e com a atualização das informações sobre as obras do que normalmente ficaria se o serviço tivesse sido concluído a tempo, mas sem nenhuma comunicação sobre seu andamento. É assim que os melhores gerentes de projetos conseguem futuros negócios.
Informar o cliente sobre o andamento do cronograma pode muito bem ser um elemento diferenciador de sua empresa. Embora pareça simples manter uma boa comunicação com o cliente sobre o cronograma dos projetos, poucas empresas de engenharia estão dispostas a se empenhar para fornecer esse tipo de informação. O fato é que os engenheiros civis poucas vezes demonstram abertura nesse sentido. O tipo de pessoa que opta pela carreira de engenharia não se presta naturalmente ao cultivo do bom relacionamento e do diálogo com o cliente. Muitos engenheiros são, por natureza, um tanto introvertidos, e costumam analisar exageradamente os problemas. Essa introversão diminui a possibilidade de comunicação, ao passo que a propensão à análise excessiva muitas vezes impede o cumprimento dos prazos. Por isso, você teria de contratar um engenheiro estranho (isto é, uma espécie notoriamente diferente de engenheiro) e socializá-lo para que ele seja realmente bem-sucedido nesse Impulsionador de Resultado em particular. Você precisa de engenheiros que gostem de fato de lidar com o cliente e que julguem uma parte importante do serviço criar e manter um contato positivo e aberto à comunicação.
Desse ponto de vista, “cumprir as metas da planilha” não é o melhor parâmetro possível em se tratando de pôr à prova “o crescimento atual do negócio”. Talvez o conceito correto seja dado pelo “tipo de resposta ao cronograma e aos horários”, conforme avaliação do cliente ao final de cada projeto. Você teria de criar um mecanismo muito diferente para coletar e monitorar esses dados. Seu pessoal teria de seguir duas estratégias bem diferentes se quiser ter influência sobre essas duas medidas distintas. Qual delas seria parecida com sua tática sem igual de êxito?
Pergunta no. 2: Crenças do consumidor
* Quais são as duas coisas mais importantes em que nossos clientes devem acreditar a nosso respeito no que se refere ao Resultado Organizacional?
* Como mensuramos nosso progresso quando o analisamos sob o ângulo da imagem que queremos que o cliente tenha de nós?
Na maior parte das indústrias, você é vitorioso quando seus clientes assim o dizem. Eles decidem. Portanto, você precisa ter algum controle sobre aquilo que chama a atenção deles em você, que os leva a dizer coisas positivas a seu respeito aos amigos, e que faz com que decidam investir o seu dinheiro nos seus serviços. Talvez você já tenha boa parte da resposta a essa pergunta em mãos, porque, assim espero, isso veio à tona quando você converteu sua história de sucesso em Resultados Organizacionais (ver o capítulo 3: “Resultados Organizacionais: como sei que sou vitorioso do jeito que gostaria de ser?”). O objetivo aqui é formalizar aquilo que os clientes vêem em sua empresa e que acham tão atraente e inédito, de tal forma que voltem outras vezes. Em seguida, é preciso que sua empresa cresça com base nas seguintes atividades:
* Administração e empenho em conquistar esse tipo de percepção do cliente.
* Captura de alguns dados “na fonte” sobre essa percepção.
Deve haver um número bem pequeno de atributos evidentes em que sua clientela se fixa quando pensa em sua empresa.
Por que acredito que sejam poucos? Para que você coloque em discussão suas características mais evidentes — ou seus Impulsionadores de Resultados — do ponto de vista do cliente. Nem tudo é evidente. Deve haver um número bem pequeno de atributos bastante notórios em que sua clientela principal se fixa quando pensa em sua empresa. É claro que sua empresa oferece diversas vantagens comuns a seus clientes, tal como faz a concorrência. Em se tratando de uma companhia de engenharia civil, os engenheiros devem ser vistos como profissionais confiáveis e proficientes, assim como seus concorrentes, porém a imagem de engenheiro que cultiva a “boa comunicação” e “cumpre o que foi estabelecido na planilha” é algo fora do comum — e pode ser um elemento diferenciador.
Há três razões pelas quais é tão importante coletar dados sobre seus Impulsionadores de Resultados, em vez de simplesmente trocar idéias sobre eles:
* A mais óbvia de todas: a mensuração dos dados dos Impulsionadores de Resultados permite a você saber se está exagerando na execução de sua estratégia específica. Ela lhe permite administrar, e não apenas crer que tudo vai dar certo.
* A menos óbvia, mas igualmente importante: a coleta de dados dos Impulsionadores de Resultados repercute por toda a empresa. Ela deixa muito claro para os empregados (e para você) aquilo que de fato é extremamente importante. Afeta também a forma como as pessoas refletem sobre o seu trabalho e mostra o que é realmente uma atitude de valor. Por último, transforma de tal maneira a estrutura da sua empresa que ela se torna capaz de maximizar seus Resultados Organizacionais.
* A menos óbvia de todas: tentar coletar os dados corretos (válidos) dos seus Impulsionadores de Resultados ajuda você a aperfeiçoar e a deixar mais claros os seus conceitos competitivos. Você fica mais próximo dos seus clientes e passa a entender melhor suas necessidades e suas atitudes. À medida que você traduz seus conceitos estratégicos em números que refletem a realidade, aprende cada vez mais sobre os dados que tem à mão e se torna mais rigoroso em sua classificação do que seja vitória ou fracasso.
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