Uma abordagem de carteira à venda

Ambos adotam a tática do “pé dentro”: usam vantagens de preço e desempenho em relação à concorrência para estabelecer uma relação e, em seguida, expandem o negócio com a migração metódica de uma oportunidade de vendas para a seguinte. Tal táti-ca talvez siga válida para quem vende artigos de limpeza de porta em porta em zo- nas residenciais, mas é ineficiente — e muitas vezes ineficaz — quando a clientela se situa em grandes empresas e sua meta é ser um parceiro estratégico e pro-vedor de soluções no longo prazo.Um dos grandes desafios hoje enfrentados por empresas é que a qualificação exigida para a venda de novas impressoras ao braço de TI de um grande cliente, por exemplo, é bem distinta da exigida para persuadir altos gerentes de um cliente a apoiar uma aliança estratégica de largo prazo. Como, então, projetar e contemplar as distintas necessidades da clientela empresarial?

Antes de tudo, a empresa deve promover a conta em vários níveis gerenciais e administrativos, utilizando para isso recursos sob medida para cada oportunidade de vendas. Ao casar os recursos às oportunidades em pauta e dar um suporte bem projetado, a empresa pode otimizar o retorno de iniciativas de vendas.Descobrimos que as melhores nesse quesito são empresas que utilizam uma abordagem de carteira à gestão de vendas. Em 2000 descrevemos num estudo de ca-so da Harvard Business School como a Hewlett-Packard reorganizou o grupo de vendas ao redor de carteiras definidas de oportunidades de vendas. Desde então estudamos variantes do método em dezenas de empresas em vários setores — do financeiro ao de serviços, passando pelo farma-cêutico.

Em equipes que utilizam ferramen- tas de carteira a taxa de crescimento de novos negócios é, em média, o triplo da de outras equipes.A tática da carteira divide potenciais oportunidades de vendas em quatro categorias — recompra, substituição, expansão e inovação — e garante a representantes de vendas um suporte capaz de maximizar seu desempenho em cada categoria. Embora possa haver coincidências nos requisitos exigidos para se administrar cada tipo de oportunidade, tal qualificação difere consideravelmente. Logo, a empresa po- de ganhar ao reorganizar a força de vendas e redefinir o papel de seus representantes de modo a melhor atender a carteira de clientes. Isso significa dar ao profissional de vendas mais autonomia e permitir que atue mais como gerente de conta.Recompra é quando o cliente volta a adquirir um produto de um mesmo fornecedor.

Para que esse tipo de pedido se materialize, o representante de vendas precisa estar em constante contato com o cliente, ter a total confiança dele, prever suas necessidades e estar por perto quando estas surjam (um vendedor ausente abre espaço para a concorrência). Naturalmente, o representante precisa ser capaz de atender a especificações de atributos, entrega e preço do cliente.Já que a atenção constante costuma agregar maior valor ao produto adquirido, o braço de serviços da empresa, e não o representante de vendas, é que exerce papel crítico em assegurar a recompra. É raro, porém, um fornecedor usar o grupo de serviços para promover vendas. Isso faz o vendedor perder tempo e energia com tarefas de serviços ligadas a compras anteriores do cliente — quando deveria estar cultivando a relação e vendendo.

Além de promover um envolvimento maior do pessoal de serviços na iniciativa de vendas, uma empresa sagaz monta uma equipe interna de suporte exclusivamente para atender clientes em relações de recompra. Esse pessoal monitora necessidades de recompra da clientela através de iniciativas como a resposta a pe- didos de cotação de preços e a dúvidas do cliente sobre pedidos pendentes. Além disso, reduz o índice de rejeição ao defender cotações que se desviem ligeiramente das exigências do cliente e monitora especificações de compras futuras para ajudar a equipe de vendas a projetar a de- manda. Essas atividades de apoio permitem que o representante se concentre em iniciativas mais intensas de vendas.

Substituição é quando o cliente, na ho- ra de uma nova compra, troca o fornecedor atual por outro. Para explorar a contento uma oportunidade dessas, a empresa deve saber monitorar as atividades de vendas da concorrência tanto no nível de clientes quando no do mercado em geral.

Quem fica de olho nas rivais tem mais chances de substituí-las caso tenham algum problema de desempenho com seus produtos ou serviços. Para dar suporte à força de vendas nessa arena, várias empresas que estudamos montam uma equipe de inteligência competitiva no braço de pesquisa de mer- cado para monitorar tendências do setor, falhas em produtos e serviços da concor-rência e mudanças iminentes em produ- tos ou tecnologias que venham a favorecer ou prejudicar o fornecedor.

Expansão é quando um fornecedor identifica e satisfaz necessidades até en- tão não contempladas do cliente. Uma oportunidade dessas exige que o representante adquira uma visão mais estratégica tanto das operações do cliente quan- to das da própria empresa.