ࡱ> `bjbjq)&&&&'''(2d(/>0"RRR* kE$hI*ԁ'ԁ&&RR@&8R:'8Rkk*n8"'r'9v R2 UjS qRw 0/rssEvEv&s'kvT6L6,/666ԁԁd666/(((((((((&&&&&& UNIVERSIDADE DE PASSO FUNDO FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS E CONTBEIS CURSO DE ADMINISTRAO MAICO JOEL GROSS ADEQUAO DO SISTEMA DE SELEO: Estudo de caso da Rede de Postos RHRiss CARAZINHO 2005 MAICO JOEL GROSS ADEQUAO DO SISTEMA DE SELEO: Estudo de caso da Rede de Postos RHRiss Monografia de Estgio Supervisionado apresentada ao Curso de Administrao da Universidade de Passo Fundo, campus de Carazinho, como parte dos requisitos para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao. Orientador: Prof. Ms. Hlio Bllau CARAZINHO 2005 MAICO JOEL GROSS ADEQUAO DO SISTEMA DE SELEO: Estudo de caso da Rede de Postos RHRiss Monografia de estgio supervisionado aprovada em _____/_____/_______, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao da Universidade de Passo Fundo, pela comisso formada pelos professores: Prof. Ms. Hlio Bllau UPF Orientador Prof. Dr. Ivanildo Paulo Secco UPF Prof. Ms. Clenir Moretto UPF CARAZINHO 2005 Aos meus Pais, Auri e Tere pelo carinho, apoio e dedicao e a minha namorada Aline pela compreenso. AGRADECIMENTOS Na vida cada passo um desafio, mas quando caminhamos ao lado de pessoas especiais, mais longe podemos chegar. Agradeo ao meu pai pelas inmeras vezes que me apoiou, sendo um porto seguro onde, em nenhum momento, deixou de me ajudar, agradeo por cada gota de seu suor e lhe digo: meu pai, valeu a pena. Me, obrigado pelos conselhos, alertas e principalmente o amor, que, com certeza imenso. Pela preocu- pao, por vezes excessiva, porm muito sadia, novamente, o que posso lhe dizer um muito obrigado, me querida. Agradeo aos meus professores, aos grandes colegas que, aqui, conheci, pelas amizades desprendidas no dia a dia, dentro de nosso corao e nossas mentes s restar uma palavra: saudade, porm, s existe uma certeza cada um possui seu lugar guardado. Agradeo principalmente, ao professor Hlio Bllau, por sua dedicao e respeito, no s no estgio, mas pela sua conduta e tica, como grande professor que . Agradeo aos amigos e ex-colegas dos Postos RHRiss, pela disponibilidade em auxiliar em meu estgio, mas principalmente pelos sete anos que enriqueceram infinitamente minha vida pessoal e profissional. Agradeo aos meus colegas do Sicredi pela compreenso, pacincia e auxlio nos momentos que precisei. Agradeo em especial a minha namorada Aline, ao seu apoio e compreenso, que me permitiram estudar e muito obrigado pelo seu incentivo que me permitiu aqui chegar. Agradeo a todos que de alguma forma contriburam para a realizao desta pesquisa. necessrio que o trabalho seja ocasio e motivo de satisfao individual, ao mesmo tempo que colaborao comunitria Zacaria Palcio RESUMO GROSS, Maico Joel. Adequao do sistema de seleo: Estudo de caso Grupo RHRiss. Carazinho, 2005, 61 f., Monografia de estgio supervisionado do curso (Administrao). UPF, 2005. A gesto de recursos humanos fundamental para o desenvolvimento das empresas, principalmente, ao ponto que trata dos mtodos de recrutamento e seleo utilizados pelas mesmas. Neste trabalho, apresentada uma anlise do sistema de seleo de pessoal da rede de postos RHRiss, buscando identificar pontos frgeis em tal processo e oportunidades de melhoramento do atual sistema. Foram realizadas entrevistas de cunho exploratrio com os gerentes da empresa, que so os gestores deste processo, visando conhecer os pontos e conceitos utilizados nas filiais. Na anlise, foram identificados anseios, particularidades e crenas de cada envolvido. Recomenda-se, o investimento na criao de uma rea ou profissional dedicado a tais assuntos, alm do investimento em treinamento, definio de padro nos processos, alm de criao de um sistema de desenho de cargos. Palavras-chaves: recrutamento, seleo de pessoal, gesto de recursos humanos. LISTA DE TABELAS  TOC \h \z \t "Tabela;1"  HYPERLINK \l "_Toc120415125" Tabela 1 - Quantidade de funcionrios por filial  PAGEREF _Toc120415125 \h 40  HYPERLINK \l "_Toc120415126" Tabela 2 - Composio da amostra por faixas etrias e sexo  PAGEREF _Toc120415126 \h 42  HYPERLINK \l "_Toc120415127" Tabela 3 - Composio da amostra por tempo de servio na empresa  PAGEREF _Toc120415127 \h 43  HYPERLINK \l "_Toc120415128" Tabela 4 - Forma de ingresso na empresa  PAGEREF _Toc120415128 \h 43  HYPERLINK \l "_Toc120415129" Tabela 4 - Ocorrncia de intercmbio de funcionrios  PAGEREF _Toc120415129 \h 49  HYPERLINK \l "_Toc120415130" Tabela 5 - Situaes de dvida em contratar algum  PAGEREF _Toc120415130 \h 49  LISTA DE QUADROS  TOC \h \z \t "Quadro;1"  HYPERLINK \l "_Toc120415133" Quadro 1 - Vantagens no Recrutamento  PAGEREF _Toc120415133 \h 22  HYPERLINK \l "_Toc120415134" Quadro 2 - Desvantagens no Recrutamento  PAGEREF _Toc120415134 \h 23  HYPERLINK \l "_Toc120415135" Quadro 3 - Fatores Utilizados na anlise de cargos  PAGEREF _Toc120415135 \h 29  HYPERLINK \l "_Toc120415136" Quadro 5 Fatores que determinam o aumento do quadro funcional  PAGEREF _Toc120415136 \h 44  HYPERLINK \l "_Toc120415137" Quadro 6 - Mtodos utilizados no recrutamento  PAGEREF _Toc120415137 \h 45  HYPERLINK \l "_Toc120415138" Quadro 7 Fatores relevantes na seleo para funes gerenciais  PAGEREF _Toc120415138 \h 45  HYPERLINK \l "_Toc120415139" Quadro 8 - Perfil ideal que a empresa espera do colaborador  PAGEREF _Toc120415139 \h 46  HYPERLINK \l "_Toc120415140" Quadro 9 - Anlise do desenho de cargos  PAGEREF _Toc120415140 \h 47  HYPERLINK \l "_Toc120415141" Quadro 10 - Aspectos relevantes para contratar  PAGEREF _Toc120415141 \h 48  HYPERLINK \l "_Toc120415142" Quadro 11 - Pontos positivos e negativos de contrataes efetuadas  PAGEREF _Toc120415142 \h 50  HYPERLINK \l "_Toc120415143" Quadro 12 Procedimentos e normas de introduo funcional  PAGEREF _Toc120415143 \h 51  HYPERLINK \l "_Toc120415144" Quadro 13 - Recomendaes dos gerentes para o aperfeioamento da introduo funcional  PAGEREF _Toc120415144 \h 52  HYPERLINK \l "_Toc120415145" Quadro 14 - Pontos a serem melhorados na percepo dos gerentes  PAGEREF _Toc120415145 \h 52  SUMRIO  TOC \h \z \t "Tit1;1;Tit3;3;Tit2;2;Tit4;4;Tit 1;1"  HYPERLINK \l "_Toc120415146" 1 INTRODUO  PAGEREF _Toc120415146 \h 11  HYPERLINK \l "_Toc120415147" 1.1 Identificao e justificativa do problema  PAGEREF _Toc120415147 \h 12  HYPERLINK \l "_Toc120415148" 1.2 Objetivos  PAGEREF _Toc120415148 \h 13  HYPERLINK \l "_Toc120415149" 1.2.1 Objetivo geral  PAGEREF _Toc120415149 \h 13  HYPERLINK \l "_Toc120415150" 1.2.2 Objetivos especficos  PAGEREF _Toc120415150 \h 13  HYPERLINK \l "_Toc120415151" 2 REVISO DE LITERATURA  PAGEREF _Toc120415151 \h 14  HYPERLINK \l "_Toc120415152" 2.1 Administrao de recursos humanos no Brasil  PAGEREF _Toc120415152 \h 14  HYPERLINK \l "_Toc120415153" 1.1.1 A gesto de pessoas na atualidade  PAGEREF _Toc120415153 \h 16  HYPERLINK \l "_Toc120415154" 2.1.2 Objetivos e funes da administrao de recursos humanos  PAGEREF _Toc120415154 \h 17  HYPERLINK \l "_Toc120415155" 2.1.3 Projeo, desenvolvimento e reteno de talentos  PAGEREF _Toc120415155 \h 18  HYPERLINK \l "_Toc120415156" 2.1.4 Viso sistmica e global  PAGEREF _Toc120415156 \h 19  HYPERLINK \l "_Toc120415157" 2.2 Sistema de Suprimento de Pessoal  PAGEREF _Toc120415157 \h 20  HYPERLINK \l "_Toc120415158" 2.3 Recrutamento  PAGEREF _Toc120415158 \h 20  HYPERLINK \l "_Toc120415159" 2.3.1 Fontes de Recrutamento  PAGEREF _Toc120415159 \h 21  HYPERLINK \l "_Toc120415160" 2.3.2 Recrutamento Interno e Externo  PAGEREF _Toc120415160 \h 22  HYPERLINK \l "_Toc120415161" 2.3.3 Tcnicas de recrutamento  PAGEREF _Toc120415161 \h 23  HYPERLINK \l "_Toc120415162" 2.4 Seleo  PAGEREF _Toc120415162 \h 25  HYPERLINK \l "_Toc120415163" 2.4.1 Modelos de colocao, seleo e classificao de candidatos  PAGEREF _Toc120415163 \h 27  HYPERLINK \l "_Toc120415164" 2.4.2 As bases para a seleo de pessoas  PAGEREF _Toc120415164 \h 28  HYPERLINK \l "_Toc120415165" 2.4.2.1 Descrio e anlise do cargo  PAGEREF _Toc120415165 \h 28  HYPERLINK \l "_Toc120415166" 2.4.2.2 Perfil de competncias  PAGEREF _Toc120415166 \h 30  HYPERLINK \l "_Toc120415167" 2.4.2.3 Tcnicas de Seleo  PAGEREF _Toc120415167 \h 31  HYPERLINK \l "_Toc120415168" 2.5 Admisso de empregados  PAGEREF _Toc120415168 \h 34  HYPERLINK \l "_Toc120415169" 2.6 Introduo funcional  PAGEREF _Toc120415169 \h 36  HYPERLINK \l "_Toc120415170" 2.7 Rotatividade de pessoal  PAGEREF _Toc120415170 \h 36  HYPERLINK \l "_Toc120415171" 2.8 Avaliao do sistema  PAGEREF _Toc120415171 \h 37  HYPERLINK \l "_Toc120415172" 3 METODOLOGIA  PAGEREF _Toc120415172 \h 38  HYPERLINK \l "_Toc120415173" 3.1 Delineamento da pesquisa  PAGEREF _Toc120415173 \h 38  HYPERLINK \l "_Toc120415174" 3.2 Populao e amostra  PAGEREF _Toc120415174 \h 38  HYPERLINK \l "_Toc120415175" 3.3 Procedimento tcnico de coleta de dados  PAGEREF _Toc120415175 \h 39  HYPERLINK \l "_Toc120415176" 3.4 Anlise e interpretao dos dados  PAGEREF _Toc120415176 \h 39  HYPERLINK \l "_Toc120415177" 3.5 Variveis  PAGEREF _Toc120415177 \h 39  HYPERLINK \l "_Toc120415178" 4 RESULTADOS  PAGEREF _Toc120415178 \h 40  HYPERLINK \l "_Toc120415179" 4.1 Caracterizao da empresa estudada  PAGEREF _Toc120415179 \h 40  HYPERLINK \l "_Toc120415180" 4.1.1 Descrio da conjuntura atual dos Recursos Humanos da empresa  PAGEREF _Toc120415180 \h 41  HYPERLINK \l "_Toc120415181" 4.1.2 Caracterizao do grupo pesquisado  PAGEREF _Toc120415181 \h 42  HYPERLINK \l "_Toc120415182" 4.2 Percepes com relao aos processos da empresa  PAGEREF _Toc120415182 \h 44  HYPERLINK \l "_Toc120415183" 4.2.1 Recrutamento  PAGEREF _Toc120415183 \h 44  HYPERLINK \l "_Toc120415184" 4.2.2 Processo seletivo  PAGEREF _Toc120415184 \h 47  HYPERLINK \l "_Toc120415185" 4.2.3 Introduo funcional  PAGEREF _Toc120415185 \h 51  HYPERLINK \l "_Toc120415186" 4.3 Sugestes e recomendaes  PAGEREF _Toc120415186 \h 53  HYPERLINK \l "_Toc120415187" 5 CONSIDERAES FINAIS  PAGEREF _Toc120415187 \h 55  HYPERLINK \l "_Toc120415188" REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS  PAGEREF _Toc120415188 \h 57  1 INTRODUO Num ambiente repleto de mudanas, cada vez mais se percebe a necessidade de que as empresas sejam catalisadoras de recursos humanos qualificados e preparados. Para tanto, a escolha das pessoas certas torna-se vital para o funcionamento da empresa, levando em conta que as pessoas no somente contribuem para o adequado funcionamento da empresa como tambm constituem um significado potencial para futuras substituies (CHIAVENATO, 1997, p. 77). Devido a isso, coloca-se a necessidade da organizao dos sistemas de recrutamento e seleo existentes nas empresas. As organizaes dependem das pessoas para sua existncia e cada pessoa necessita de um tratamento diferente por que dotada de caractersticas prprias, o que torna esse processo complexo, porm recompensador se bem elaborado. No entendimento de Chiavenato (1997, p. 84), o processo de alocao deve, pois, lidar com mudanas que iro provocar desajustes, tanto na maneira como a empresa escolhe e seleciona seu pessoal, como na adequao das pessoas j escolhidas aos cargos que desempenhavam. De modo geral, a concepo de seleo de pessoal vem sofrendo modificaes para uma viso relativa ao projeto de vida do candidato, suas possveis modificaes, objetivos, metas profissionais e a dinmica que tambm sofre a empresa. Para uma seleo bem feita, na concepo de Rabaglio (2001, p. 7), imprescindvel que se conhea o perfil ideal do colaborador e suas competncias para ocupar um cargo especfico. Esse perfil deve contemplar os tipos de informaes relevantes tanto para a seleo quanto para que o candidato conhea as condies da vaga. As competncias comportamentais tm sido foco do mercado de trabalho. Antigamente, se observava apenas a habilidade tcnica do profissional, mas hoje este quadro mudou e muitos trabalhadores, considerados exmios tecnicamente, esto sendo desligados das suas atribuies. A correta estruturao do processo de definio de perfis, recrutamento e seleo, bem como do acompanhamento inicial do processo atravs da integrao e avaliao no perodo de experincia, ser parte fundamental para o efetivo sucesso de sua implementao na Rede de Postos RHRiss, encontrando base slida para o atendimento de seus anseios, visando estruturar seus recursos humanos num futuro prximo. 1.1 Identificao e justificativa do problema A seleo constitui uma das atividades mais importantes em recursos humanos, pode ser ela aplicvel por diferentes mtodos, desde concepes mais tradicionais a sistemas emergentes. Busca, em sntese, identificar procedimentos sistematizados que visam apurar dentre os candidatos membros que detm qualidades adequadas e o seu grau, ou seja: a) o melhor candidato ao cargo a ser preenchido; b) as competncias necessrias para desempenhar com eficcia determinadas tarefas, em qualquer situao. No caso presente, busca-se desenvolver possveis sistemas de seleo determinando o sistema mais adequado s necessidades da Rede de Postos RHRiss. O Grupo RHRiss constitudo por quinze empresas, cuja rea de abrangncia atende ao norte do Rio Grande do Sul, destas, nove so postos de combustveis alm de TRR, transportadora, revenda de automveis, peas, reboques e semi-reboques, sendo sua matriz sediada no municpio de Chapada-RS. A empresa no conta com um sistema bem estruturado de seleo de pessoas, o que traz algumas dificuldades na gesto de seus recursos humanos. Assim, o estudo proposto busca resposta a seguinte pergunta de pesquisa: Quais os ajustes necessrios no processo de recrutamento e seleo da Rede de Postos RHRiss? Justifica-se um estudo dessa natureza pela contribuio que pode dar empresa em questo, na melhor alocao de seus recursos humanos, gerando, assim, diferencial competitivo, atravs de uma dinamizao em suas relaes com clientes e fornecedores, caracterizado por uma mo-de-obra mais qualificada. Alm de diminuio de despesas posteriores, como causas trabalhistas e demisses, tambm, subtraindo todo e qualquer tipo de despesas excedentes que viriam a ocorrer devido a um processo de seleo falho. Desta forma, o estudo a ser realizado atender aos anseios da organizao, servindo como guia de aplicao do sistema mais adequado realidade da empresa em um cotidiano de mudanas profundas e dinmicas. Do ponto de vista terico, nota-se uma crescente preocupao com a formulao de processos seletivos criteriosos e bem estruturados nas empresas emergentes. De um modo geral, encontra-se extensa bibliografia voltada para diferentes mtodos, que buscam facilitar o trato dessas relaes de forma que sejam efetivamente aplicados. Nesse sentido, o presente estudo contribui com o desenvolvimento de um modelo adequado ao perfil de uma empresa deste nvel. 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo geral Definir um conjunto de ajustes no processo de recrutamento e seleo adequados realidade da Rede de Postos RHRiss. 1.2.2 Objetivos especficos - Avaliar o processo atual nas rotinas de recrutamento e seleo; - Identificar as necessidades de melhoramento; - Propor um conjunto de rotinas e procedimentos adequados s necessidades da empresa. 2 REVISO DE LITERATURA Na literatura, encontram-se inmeros conceitos que norteiam as atividades empresariais e mais especificamente o trato com a gesto de pessoal. Desta forma, este captulo busca sintetizar tais conceitos a fim de melhorar a compreenso dos dados que sero posteriormente analisados. 2.1 Administrao de recursos humanos no Brasil O perodo que antecede a 1930 descrito como a fase pr-jurdico-trabalhista ao nvel da administrao de recursos humanos no Brasil, tendo em vista as relaes de trabalho no serem pautadas pela legislao trabalhista. As empresas executavam apenas funes de registro, controle de quantidade de pessoal e folha de pagamento, sendo que tais atividades no eram sequer contempladas em um rgo especfico para esse fim, e sim, desenvolvidas juntamente a outros processos administrativos, como controle de material e contbil, sendo efetuadas pelo ento denominado Guarda-livros (ALMEIDA, 1993, p. 11). Aquino (1989, p. 63) aponta como caracterstica desse perodo a existncia de uma participao mais intensa do trabalhador na dinmica da empresa, como decorrncia da ausncia de interveno estatal nas relaes trabalhistas e pelo fato das empresas possurem estruturas pequenas, permitindo uma maior aproximao entre o patro e empregado. A partir de 1930, com a Revoluo de Getlio Vargas, a situao comeou a tomar outra dimenso, cujas conseqncias se estendem aos dias de hoje. conveniente fixar a idia de que a poca getulista teve grande influncia na vida trabalhista nacional. , alis, impossvel querer compreender o trabalhismo brasileiro sem o estudo do getulismo (AQUINO, 1989, p. 64). Aquino (1989, p. 64) destaca o impacto sofrido pelo advento da Legislao Trabalhista como responsvel para que as empresas criassem suas estruturas de seo de pessoal, tendo como objetivo responder aos desafios governamentais, uma vez que precisavam acautelar-se, pois, os problemas de pessoal no mais podiam ser resolvidos com improvisao. Na dcada de 50, o Brasil deu um enorme salto desenvolvimentista a partir do governo de Juscelino, o qual aproveitou a infra-estrutura econmica montada por Getlio Vargas e planejou o parque industrial brasileiro. Como no havia no Pas um capitalismo consolidado, foram trazidos do exterior vrios grupos econmicos, abrindo as portas da nao ao capital estrangeiro e aos grupos internacionais, que trouxeram, entre outros efeitos, maior complexidade tecnolgica e organizacional (AQUINO, 1989, p. 66). Dessa forma, os grupos estrangeiros que se instalaram no pas, entre eles, a indstria automobilstica, acarretaram a necessidade de pessoal melhor preparado, o que trouxe novas atribuies para a seo pessoal, como recrutamento e seleo sistematizados, treinamento e poltica de remunerao adequada a fim de manter a mo-de-obra estvel e motivada (AQUINO, 1989, p. 67). Surge, ento, a fase tecnicista ou instrumentalstica da Administrao de Recursos Humanos no Brasil, com a substituio da seo pessoal pelo departamento de relaes industriais, importando tecnologias que permitiam a operacionalizao de subsistemas de recursos humanos, desde a contratao de pessoal sua manuteno, passando pelo seu desenvolvimento (AQUINO, 1993, p. 12). A partir de meados da dcada de 60, surge propriamente, o gerente de recursos humanos e ainda de relaes industriais, com o advento da abordagem sistmica em Recursos Humanos, integrando os enfoques administrativos, estruturalistas e comportamentais (ALMEIDA, 1993, p. 12). A dcada de 80 caracteriza-se pela mobilidade intersetorial de mo-de-obra, trazendo a demanda de readaptao profissional e carncia de pessoal especializado. Enfatizam-se as necessidades de treinamento operacional e gerencial, planos de carreira e avaliao de desempenho (BOOG, 1991, p. 24). Relata Boog (1991, p. 26) que, nos anos 90, com a globalizao da economia, avanos tecnolgicos acelerados, exigncia de qualidade e do binmio produtividade x competitividade, diversas mudanas nas relaes de trabalho comeam a ocorrer, trazendo novos desafios funo de recursos humanos. Conforme o autor, a rea de recursos humanos ganha foco diferenciado em funo de que a vantagem competitiva no est no trabalhador braal e sim no conhecimento e, como conseqncia, no correto estmulo e desenvolvimento dos talentos humanos. Almeida (1993, p. 18) estabelece que: A evoluo de Recursos Humanos no Brasil reflete, como no poderia deixar de ser, o paradigma de relaes de trabalho vigentes na administrao: o empregado deve ser motivado para atender aos objetivos preestabelecidos pela organizao; ele e a empresa tm interesses opostos que devem ser administrados atravs da gesto do trabalho pelo supervisor/gerente e pela ao da Gerncia de Recursos Humanos. A gesto de pessoas na atualidade Milkovick (2004, p. 26) conclui que a gesto de pessoas uma preocupao central de todo o executivo em qualquer organizao. Em outro direcionamento, o autor salienta que a rea de recursos humanos responsvel pelo eficaz uso de seus recursos. Ao tratar da administrao de recursos humanos, Chiavenato (2002, p. 59) explica que, na atualidade, as pessoas so tratadas como pessoas e no apenas como importantes recursos organizacionais, rompendo a maneira tradicional de trat-las meramente como meios de produo. Na abordagem de Boog (1991, p. 125), as empresas so exigidas a elevar seus nveis de produtividade e atender s expectativas crescentes dos clientes para enfrentar um competitivo mercado de escala mundial, o que algo cada vez mais difcil de ser atingido. Muitas empresas tm se lanado na busca do estabelecimento de novas formas de organizao do trabalho, especialmente, nos pases em desenvolvimento como o Brasil, os quais, num passado no muito distante, construram sua vantagem competitiva com base na frgil mo-de-obra barata. Dessa forma, na opinio de Almeida (1993, p. 27), paulatinamente, as empresas brasileiras vo se ajustando s tendncias do mercado e investindo em sua preparao para a competitividade. Essa busca pela insero num contexto de economia globalizada, onde a qualidade deixa de ser um diferencial para ser uma caracterstica bsica dos produtos ou servios, tem se mostrado como um dos principais alavancadores para a valorizao do ser humano no apenas como mo-de-obra, mas com todo o seu potencial criativo inerente sua humanidade. Nessa perspectiva, de acordo com Campos (1997, p. 77), a Administrao de Recursos Humanos passa a desempenhar um papel potencialmente preponderante na sobrevivncia, consolidao e desenvolvimento empresarial, transformando-se numa rea de ponta capaz de gerar riqueza e adicionar valor. A competitividade pressupe uma mo-de-obra altamente qualificada e apta para absorver novas tecnologias. A competitividade exige comprometimento e motivao elevada. dentro desse contexto que a gesto de recursos humanos deve aportar uma contribuio significativa, para que a empresa alcance seus objetivos maiores, dentro do conceito de crescimento e perenidade nos negcios, lembrando que resultados so obtidos atravs de pessoas. Chiavenato define a Gesto de Pessoas como uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Sendo ela situacional, pois depende de vrios aspectos como a cultura que existe em cada organizao, a estrutura organizacional adotada, as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada e os processos internos (1999, p. 6). Na mesma linha de pensamento, Aquino (1989, p. 76) conceitua a Administrao de Recursos Humanos como o ramo da administrao responsvel pela coordenao de interesses da mo-de-obra e dos donos do capital e visa proporcionar empresa um quadro de pessoal motivado, integrado e produtivo, estimulado a contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais. Em linhas gerais, Toledo define a Administrao de Recursos Humanos como o conjunto de normas, baseadas principalmente na Sociologia e na Psicologia, cuja aplicao visa motivao no trabalho. Pode ser comparada a uma rede (ou teia) de relaes mantidas entre pessoas e os grupos no ambiente de trabalho (1989, p. 15). 2.1.2 Objetivos e funes da administrao de recursos humanos Os conceitos de Chiavenato (1999, p. 9) quanto aos objetivos da Gesto de Pessoas so variados, passando por vrios nveis a fim de contribuir para a eficcia organizacional atravs dos seguintes meios: - Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso; - Proporcionar competitividade organizao; - Proporcionar organizao empregados bem treinados e bem motivados; - Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho; - Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; - Administrar a mudana; - Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. Boog (1991, p. 220) refere que os objetivos bsicos da Gerncia de Recursos Humanos podem ser divididos entre produtividade e manuteno. - Produtividade - procura assegurar atravs de suas aes que os recursos humanos produzam uma relao mxima entre resultados/atividades. - Manuteno - procura manter a organizao como uma unidade dinmica frente s presses internas e externas, atravs da recomendao de polticas, procedimentos e programas que tornem a empresa um lugar atrativo para se trabalhar, que estabeleam um ambiente apropriado para a absoro de novos talentos e minimizem os conflitos internos que podem ameaar a empresa como um todo. Na viso de Milkovich (2004, p. 30), as atividades da administrao de recursos humanos so programas desenhados em resposta fixao dos objetivos e gerenciadas para sua obteno. Dentre estas, so destacadas quatro grandes categorias que so: Assessoria, desenvolvimento, recompensa e relaes trabalhistas. Na mesma concepo, Aquino (1989, p. 144) estabelece a necessidade de que a organizao possua objetivos claramente definidos com relao rea de recursos humanos, para que desta forma os executantes saibam como e quando alcan-los. 2.1.3 Projeo, desenvolvimento e reteno de talentos A maioria das empresas bem sucedidas j compreendeu que a qualidade na gesto de seus profissionais e nos seus produtos e servios o melhor meio que dispem para enfrentar os constantes desafios propostos pela concorrncia mais acentuada. Orlickas (1998, p. 17) destaca ainda, que, para tanto, o gestor deve acompanhar, orientar e desenvolver seus colaboradores, sempre contando com uma gesto transparente, coerente e proativa. Quanto a esse aspecto, Chiavenato (1997, p. 153) mostra a administrao de recursos humanos assumindo uma filosofia de ao, devendo ela desenvolver uma rea de consultoria interna, transferindo determinadas decises e aes para as gerncias das demais reas da empresa. Tambm, admitir intensa ligao com o negcio da empresa, com perspectiva mais ampla e focalizada nos resultados, caracterizando assim uma contnua preparao da empresa e das pessoas para o futuro. Para tanto, o desenvolvimento das pessoas e as atividades de treinamento esto entre as atribuies mais comuns e mais caras da ARH. Tais atividades tm por finalidade ensinar novas habilidades, melhorar as j existentes, afetando as atitudes dos empregados (MILKOVICH, 2004, p. 33). Resende (1991, p. 89) aponta como alternativas para a consecuo de um perfil mais adequado s exigncias da funo de Recursos Humanos o desenvolvimento de habilidades comportamentais por parte do profissional, tais como empatia, capacidade de negociao, esprito prtico, senso de oportunidade e capacidade de consolidar bons relacionamentos. Em termos de atuao, o autor aponta a necessidade de adoo de uma postura estratgica, adoo de esquemas de marketing e sintonia com as polticas e objetivos da empresa, tendo em vista dar respostas rpidas sem desfocar os planos a longo prazo. Como predominantemente eficaz, Resende (1991, p. 103) aponta o planejamento, a avaliao e o acompanhamento de pessoal, treinamento e desenvolvimento, estudos, pesquisas e levantamentos, desenvolvimento organizacional e relaes trabalhistas. 2.1.4 Viso sistmica e global Orlickas defende que as organizaes so pessoas reunidas em torno de um objetivo comum e que so essas pessoas condutoras do negcio, utilizando-se para isso das informaes disponveis e aplicando suas habilidades e conhecimentos, a fim de tomar as decises necessrias para que se obtenham os resultados necessrios (1998, p. 17). Resende (1991, p. 64) salienta a necessidade de equilbrio entre comportamento eficiente e eficaz na atuao de Recursos Humanos, diferenciando-se os nveis de atuao onde a maior exigncia se d em termos de produtividade, dinamismo, proao e aqueles onde a exigncia se faz em termos de qualidade e perfeio. A administrao de recursos humanos possui reas de atuao predominantemente eficiente, tais como rotinas de administrao de pessoal, administrao de restaurantes e refeitrios, assistncia mdica, servio social, previdencirio e segurana patrimonial. Boog (1991, p. 61) relata que a Administrao de Recursos Humanos se encontra num processo de transio de um modelo de atuao para o outro, o que, segundo o mesmo, constitui-se numa tarefa duplamente difcil: por um lado no est suficientemente claro, de maneira geral, qual o papel esperado da atuao de Recursos Humanos em cada empresa; por outro lado, o meio ambiente apresenta-se com alto grau de turbulncia: movimentos grevistas, atitudes reivindicatrias, crises econmicas, necessidade de maior produtividade, crescente grau de profissionalizao. 2.2 Sistema de Suprimento de Pessoal Quando os homens das cavernas escolhiam os mais fortes para caar os animais para sua alimentao, j existiam focos do que hoje chama-se recrutamento e seleo de pessoal. A primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira cientfica data de 207 a.C., quando os funcionrios da dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrio de cargo para funcionrios pblicos (SILVA e NUNES, 2002, p. 15). Na mesma concepo, Santos (1985, p. 159) destaca que a seleo de pessoal sobre bases psicolgicas, de forma sistematizada, comeou praticamente com Hugo Munsterberg, da Harvard University, em 1910, embora j alguns estudos tivessem sido iniciados antes desta poca. A partir desses primeiros trabalhos, a difuso da psicotcnica, com fins de seleo foi enorme. No ano de 1917, os trabalhos se estenderam com aplicaes de testes em 1.700.000 recrutas no exrcito americano, surgindo logo aps as primeiras instituies destinadas orientao e seleo profissional, das quais destacaram-se o Gabinete de Orientao Profissional do Instituto Jean Jacques Rousseau, em Genebra no ano de 1916; o Laboratrio de Psicologia Industrial, de Charlottenbourg, em 1918; o Gabinete de Psicologia do Trabalho, Mdena 1920; o Instituto de Orientao Profissional, Barcelona 1919; o Instituto do Trabalho, Moscou 1920; o Instituto Nacional de Psicologia Industrial de Cambridge 1920, e outros mais (SANTOS, 1985, p. 159). No Brasil, a seleo de pessoal teve como pioneiro o Eng. Roberto Mange, professor da escola Politcnica da Universidade de So Paulo, e diretor da primeira organizao do gnero criada no Brasil: o Centro Ferrovirio de Ensino e Seleo Profissional, fundado no ano de 1936 (SANTOS, 1985, p. 160). A partir de 1945, evidencia-se a grande contribuio de Emlio Mira, ex-diretor do Instituto de Orientao Profissional de Barcelona, e depois, Diretor do Instituto de Seleo e de Orientao Profissional (I.S.O.P.) da Fundao Getulio Vargas, no Rio de Janeiro, impulsionando decisivamente o desenvolvimento da Psicologia do trabalho (SANTOS apud MIRA, 1985, p. 161). 2.3 Recrutamento O Recrutamento, no entendimento de Chiavenato (1997, p. 79), uma ao externa da empresa para influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter os candidatos que necessita para preencher suas lacunas. No entanto, enfatiza que esse processo uma ao de relaes pblicas externas e no deve ser interrompido, mesmo nos momentos em que a empresa no tenha vagas a oferecer, o que no impede a empresa de sempre ter suas portas abertas ao pblico interessado. Silva e Nunes (2002, p. 25) e Chiavenato (2004, p. 55) abordam o recrutamento como um conjunto de tcnicas e procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Na mesma concepo, Aquino (1989, p. 158) trata o recrutamento como o elo de ligao entre o ambiente externo e a organizao e funciona como primeiro ponto de contato entre o trabalhador e a empresa. O incio do processo de recrutamento depende da necessidade que um setor da organizao tenha de substituir ou aumentar seu quadro de empregados. Deve ser feito por meio de um documento interno chamado Requisio de Pessoal. Portanto, o setor de recrutamento precisa ter em mente que o sucesso da Seleo depende das informaes que forem prestadas pelo requisitante (SILVA e NUNES, 2002, p. 26). Os autores entendem ainda que caso a empresa j possua um manual de descrio de cargos, a requisio de pessoal pode ser bastante simples. O campo informaes complementares do formulrio destina-se ao preenchimento dos requisitos no constantes de anlise de cargos. Caso a empresa no tenha o manual de descrio e especificao de cargos, necessrio incluir os campos destinados a esse fim. 2.3.1 Fontes de Recrutamento Chiavenato (1992b, p. 174) descreve como problema bsico das organizaes a identificao de fontes supridoras de recursos humanos que interessem especificamente para nelas concentrar os esforos do recrutamento, pois passam a representar os alvos sobre os quais incidiro as tcnicas de recrutamento. Pelo fato de existirem inmeras fontes supridoras de recursos humanos, o autor destaca que uma das fases mais importantes do recrutamento a identificao, seleo e manuteno de fontes que propiciem candidatos com probabilidade de atender aos requisitos pr-estabelecidos pela organizao (1992b, p. 174). Normalmente, os centros de formao profissional localizados em zonas prximas empresa so fontes supridoras de recursos, possibilitando o acesso fcil da empresa s fontes de recrutamento (OLEA, 1996, p. 115). Chiavenato (1992b, p. 174) destaca ainda o fato desse sistema corresponder a uma pesquisa sobre as necessidades da organizao e as polticas que pretende adotar em relao ao seu pessoal, o que geralmente envolve: 1. Elaborao de diretrizes do recrutamento; 2. Organizao do recrutamento e delegao de autoridade e responsabilidade apropriadas funo; 3. Listagem dos requisitos necessrios fora de trabalho; 4. Utilizao de mtodos e tcnicas para atrair fontes de recursos humanos; 5. Avaliao de um programa de recrutamento em funo dos objetivos e resultados alcanados. 2.3.2 Recrutamento Interno e Externo Na viso de Chiavenato (1999, p. 92), a modalidade de recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao, com a finalidade de promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. Para tanto, o preenchimento das vagas por meio dos prprios empregados da organizao , acima de tudo, a valorizao dos recursos internos. Silva e Nunes destacam que este processo pode envolver a transferncia de pessoal, promoo de pessoal, programas de desenvolvimento de pessoal e planos de carreira (2002, p. 31). Quando no for possvel obter candidatos a vagas no mbito da organizao, recorre-se ao recrutamento externo. Neste caso, Silva e Nunes (2002, p. 34) descrevem que, por decorrncia de determinada vaga, a organizao procura preench-la com candidatos externos, o qual se d atravs de determinadas tcnicas que incidem sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou empregados em outras organizaes. Na mesma concepo, Chiavenato (1999, p. 94) cita como fato culminante desse processo o preenchimento de sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae organizao. Em outro enfoque, essa modalidade busca trazer para a empresa candidatos externos que somem experincias e habilidades atualmente no existentes na organizao. Embora, tanto o recrutamento interno como o externo tragam certas vantagens, cada qual tambm pode ser observado no quadro 1. Quadro 1 - Vantagens no Recrutamento Vantagens do Recrutamento InternoVantagens do Recrutamento Externo. mais rpido e econmico .Maior segurana .Maior motivao ao pessoal .Aproveita investimentos de treinamento .Promove lealdade empresa .Desenvolve esprito sadio de competio.Traz sangue novo empresa .Renova e enriquece o patrimnio humano .Aproveita investimento de treinamento de outras empresas .Promove criatividade e inovao com idias de fora .Sacode o status quo da empresaFonte: Chiavenato (1992a, p. 80). O recrutamento tambm apresenta inmeras desvantagens e restries que devem merecer ateno, conforme quadro 2. Quadro 2 - Desvantagens no Recrutamento Desvantagens do Recrutamento InternoDesvantagens do Recrutamento Externo.Exige potencial de desenvolvimento .Pode gerar conflito de interesses .Pode gerar atitude negativa no funcionrio .Princpio de incompetncia de Peter .Adaptao e bitolamento progressivos .No pode ser exclusivo.Processo lento e demorado .Processo oneroso .Menos seguro e confivel .Pode frustrar o pessoal .Sinalizar barreiras carreira .Reduzir a lealdade empresa .Pode afetar poltica de salriosFonte : Chiavenato (1992a, p. 81). Na realidade, nunca se faz apenas o recrutamento interno ou externo. Como so complementares, na prtica sempre se faz o recrutamento misto, pois ao se fazer um recrutamento interno, o indivduo deslocado internamente e sua posio atual fica aberta, a menos que seja cancelada. Em outro direcionamento, Chiavenato (1992a, p. 186) expe que no recrutamento externo, sempre deve ser oferecido algum desafio ou oportunidade de crescimento, sob pena deste indivduo buscar alternativas mais atraentes em outras organizaes. 2.3.3 Tcnicas de recrutamento As principais tcnicas de recrutamento visam localizao e busca de candidatos, quase sempre no mercado. Entre estas, Chiavenato (1999, p. 95) destaca: Consulta aos arquivos de candidatos - um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ao rgo de recrutamento da empresa, onde preenchem um cadastro ou deixam seu curriculum, os quais so devidamente classificados e arquivados em um banco de dados. A empresa deve estimular a vinda espontnea de candidatos a fim de no perder a atratividade, por este ser o sistema de recrutamento com menor custo. Agncias de recrutamento - so uma alternativa em que a empresa entra em contato para se abastecer de candidatos que constam em seu banco de dados. Existem trs tipos de agncias de recrutamento: a) Agncias operadas pelo governo no nvel federal, estadual e municipal; b) Agncias associadas com organizaes no-lucrativas; c) Agncias particulares ou privadas de recrutamento. Anncios em jornais e revistas especializadas - eficiente, porm, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes, supervisores e funcionrios de escritrios, por exemplo, podem ser o pblico-alvo ideal para esse recurso. A escolha do veculo, o contedo do anncio, o seu apelo, so aspectos muito importantes a considerar. Contatos com escolas, universidades e agremiaes - a organizao pode envolver esquemas de contatos intensivos com escolas, universidades, organizaes de classe ou ainda agremiaes (como diretrios acadmicos), que constituam fontes de recrutamento relevantes. Podem ser desenvolvidas palestras e apresentaes da empresa aos alunos, proporcionando informaes s pessoas que podero candidatar-se a curto, mdio ou longo prazo. Tambm podem ser utilizados recursos udio-visuais, como propaganda institucional, para divulgar suas polticas de recursos humanos. Cartazes ou anncios em locais visveis - podem ser uma opo de recrutamento por seu baixo custo e razovel rendimento e rapidez, tratando-se de um recurso esttico indicado para cargos simples, como operrios e funcionrios de escritrio. Geralmente colocado nas proximidades da organizao, ou em locais de grande movimentao pblica. Apresentao de Candidatos por funcionrios - um sistema de baixo custo, de bom rendimento e baixo tempo de reao. A empresa deve estimular seus funcionrios a recomendarem candidatos. Isto prestigia as pessoas que se sentem como responsveis pela admisso de conhecidos, refora a organizao informal e aumenta a lealdade. Quanto a essas fontes, Silva e Nunes (2002, p. 53) classificam como fase preliminar do recrutamento a identificao, escolha e manuteno das mesmas, podendo ser utilizadas adequadamente como origem de candidatos que apresentam probabilidades e atendam aos requisitos estabelecidos pela organizao. 2.4 Seleo A seleo o processo pelo qual uma organizao escolhe, de uma lista de candidatos, a pessoa que melhor pode alcanar os critrios de seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado (CHIAVENATO, 1999, p. 107). A Seleo, na concepo de Santos (1985, p. 160), um processo pelo qual so escolhidas pessoas adaptadas a uma determinada ocupao ou esquema operacional, ou seja, a escolha dos melhores, daqueles que mais convm a um determinado plano de ao. Em linhas gerais, Silva e Nunes (2002, p. 16) evidenciam a Seleo de Pessoal como parte vital da criao e manuteno da empresa, seja na implantao de unidades, abertura de novas filiais ou novos postos de trabalho. Antes mesmo da existncia fsica da empresa, o recrutador segue para o local onde sero abertos os novos postos de trabalho para pesquisar a disponibilidade de mo-de-obra e sua classificao. Toledo (1989, p. 69) considera uma boa Seleo de Pessoal como parte fundamental para qualquer empreendimento, pois deixar a seleo em bases empricas significa comprometer economicamente a empresa tanto a curto como (e principalmente) a longo prazo. O vigor e o bem-estar de uma organizao depende, em grande parte, de um fluxo estvel de novos funcionrios contratados para preencher cargos criados recentemente, substituindo aqueles que saram da companhia. Spector (2002, p. 141) acrescenta ainda que a contratao de novos funcionrios pode ser um empreendimento dispendioso e difcil, porm uma das mais importantes funes de uma organizao. Chiavenato aponta ainda a seleo de pessoal como basicamente comparativa e restritiva, onde so aplicadas tcnicas de seleo, as quais passam por diferentes fases, conforme a complexidade do cargo, sendo que cada uma dessas fases funciona como um filtro seletor que gradativamente vai afinando as peneiras at chegar numa sintonia fina em relao aos candidatos (1992, p. 85). Um programa de seleo tem por principal funo introduzir, na empresa, pessoal adequado, em termos de qualificao e potencial. Um processo bem elaborado beneficia a empresa e o funcionrio, oferecendo lucratividade s duas partes (TOLEDO, 1989, p. 69). Do ponto de vista de seu processamento, deve ser tomada como um processo realista de comparao de duas variveis: a) os requisitos do cargo, estes solicitados do ocupante por exigncia do cargo, onde sero levantadas suas especificaes na anlise e descrio de cargos; b) o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para o processo, obtidas por meio de aplicao de avaliaes tcnicas de seleo (Silva e Nunes, 2002, p. 56). A esse respeito, Chiavenato (1999, p. 107) salienta que a Seleo deve ser tomada como um processo realista de comparao entre duas variveis: a) os requisitos do cargo, fornecidos pela anlise e descrio de cargos; b) o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo, obtida por meio de aplicao de tcnicas de seleo. O conceito de Silva e Nunes (2002, p. 57), a esse respeito, trata a comparao como uma funo de assessoramento (staff), desenvolvido especificamente pelo departamento de seleo de recursos humanos da empresa, que conta com especialistas, notadamente psiclogos, para tal tarefa, com intuito de tornar a seleo um processo montado em bases cientficas e estatisticamente definidas. Chiavenato (1999, p. 108) acredita que uma vez feita a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo e oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios tenham condies equivalentes para serem indicadas ao rgo requisitante. O rgo de seleo por sua vez no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados, apenas indica o candidato com as especificaes tcnicas mais adequadas ao cargo, porm a deciso final cabe ao rgo requisitante. Complementando a idia, Silva e Nunes (2002, p. 57) definem o departamento de seleo simplesmente como assessor do requisitante, portanto no decide, mas ajuda a decidir. Por isso, pode ocorrer entre uma indicao, por exemplo, de cinco candidatos, dentro dos critrios de seleo, o requisitante decidir pelo candidato cinco, e no pelo candidato um, dependendo de sua convenincia. 2.4.1 Modelos de colocao, seleo e classificao de candidatos Freqentemente, a organizao se defronta, atravs do seu rgo de seleo ou seus gerentes e respectivas equipes, com o problema de tomar decises a respeito de um ou mais candidatos. Desta forma cabe em cada fato um tratamento, ou seja, uma resoluo a ser tomada. Chiavenato (1999, p. 109) divide em trs o nmero de tratamentos a serem tomados: 1. Modelo de colocao: h um s candidato e uma s vaga a ser preenchida por aquele candidato. Este modelo no inclui alternativa de rejeitar o candidato. O candidato deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeio; 2. Modelo de seleo: h vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas, apenas: aprovao ou rejeio. Se aprovado, o candidato devera ser admitido. Se reprovado, o candidato dispensado do processo seletivo, pois existem vrios outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poder ocup-lo. 3. Modelo de classificao: existem vrios candidatos para cada vaga e varias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo, se aprovado, admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vagos e as alternativas restantes. Da a denominao classificao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado. Para Chiavenato, o modelo de classificao superior aos modelos de colocao e de seleo, pois aproveita melhor os candidatos disponveis, permitindo maior eficincia do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos e proporciona reduo dos custos operacionais por evitar duplicidade de comparaes ou repetio de despesas com o processo (1999, p. 110). Atualmente, alm dos modelos tradicionais de seleo, comea a ser utilizada a seleo por competncias que, no enfoque de Silva e Nunes (2002, p. 142), o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes voltadas para a soluo de um problema com o resultado positivo. Ao tratar de Seleo por Competncias, ser necessrio analisar o contexto da funo: do nmero de candidatos; da urgncia para preenchimento da vaga; do perfil do cargo; da disponibilidade financeira e da estrutura da empresa; alm, claro, da capacidade tcnica do avaliador. Os autores destacam ainda que, ao utilizar este processo, uma das dificuldades que pode ser encontrada, uma preparao inadequada do profissional que ir aplic-la, lembrando que fundamental este ser bem capacitado. Outra dificuldade a demanda de um tempo razovel de dedicao a cada candidato, impossibilitando seu uso em processos com um grande nmero de participantes. 2.4.2 As bases para a seleo de pessoas A coleta e a sistematizao de informaes sobre o cargo so elementos fundamentais para os processos de recrutamento e seleo de pessoal. Para Silva e Nunes, qualquer que seja o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleo so as informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas que o ocupante do cargo deve possuir. Assim, o processo de seleo concentrar-se- na pesquisa e avaliao desses requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se apresentam (2002, p. 72). A classificao da anlise do trabalho pode ser definida em dois modelos: aquele orientado ao trabalho em si e o outro, orientado pessoa (ou empregado). Na concepo de anlise do trabalho, o enfoque proposto por Spector (2002, p. 58) se d nas tarefas especficas feitas naquela atividade, enquanto a orientada pessoa preocupa-se com as caractersticas pessoais necessrias para o desenvolvimento da atividade. Ao tratar de algum cargo novo, sobre o qual a organizao ainda no tem nenhuma definio e prioridade, nem mesmo pelo chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizaes similares, cargos comparveis, seu contedo, os requisitos e as caractersticas dos seus ocupantes (SILVA e NUNES, 2002, p. 73). Na abordagem de Toledo (1989, p. 54), a coleta das informaes sobre o trabalho deve se dar com a maior preciso possvel, onde devero ser analisados quais requisitos so necessrios s pessoas para um bom desempenho da funo, as principais responsabilidades inerentes funo, quais as principais condies de trabalho e riscos equivalentes. 2.4.2.1 Descrio e anlise do cargo A anlise de cargo o estudo que se faz para buscar informaes sobre as tarefas componentes do cargo e sobre as especificaes exigidas do seu ocupante. Das anlises so obtidas as descries e especificaes (requisitos) dos cargos. Descrio de cargos fornece a relao sistematizada das atividades, com detalhes que permitem a compreenso do que, como e por que feita cada uma das tarefas (SILVA e NUNES, 2002, p. 72). Os autores acrescentam que as especificaes do cargo contemplam as condies exigidas do ocupante com relao escolaridade, experincia, iniciativa e quanto s habilidades, bem como estuda as responsabilidades do ocupante por erros, materiais, equipamentos, ferramentas, condies de trabalho, requisitos fsicos, etc. A especificao dos cargos feita por fatores. Certos fatores so mais aplicveis a cargos de certo grupo ocupacional operacional. Complementando a idia, Chiavenato (1999, p. 165) conceitua a anlise do cargo como uma composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, podendo ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posio formal do organograma da empresa. O indivduo que possui os requisitos exigidos de um cargo apresenta a qualificao profissional para exerc-lo. Assim, baseados na anlise de cargos, possvel traar o perfil dos candidatos a serem procurados. O mercado de trabalho um dos fatores externos fundamentais para a dinmica e eficincia do Recrutamento e Seleo. Silva e Nunes (2002, p. 29) tratam deste como fonte para a qual afluem os candidatos ao preenchimento de vagas oferecidas pela empresa. Os autores tratam da administrao de cargos e salrios que guarda estreita relao com o mercado de trabalho, o qual, em algumas ocasies, no pode ou no tem condies de atender a demanda para certos cargos oferecidos pela empresa. Quando isso acontece torna-se necessrio, inclusive, alterar a prpria estrutura salarial e ocupacional da organizao. Quadro 3 - Fatores Utilizados na anlise de cargos Fatores comumente utilizados na anlise de cargos por grupos ocupacionaisreas/FatoresGrupos OcupacionaisOperacionalAdministrativoTcnicos de nvel mdioProfissionais de nvel superiorGerencialMentalConhecimento / IntroduoxxxxxEspecializaoxxxxExperinciaxxxxxComplexidade das tarefasxxxxxIniciativaxxxFsicaEsforo fsicox  Posies assumidasx  Habilidade manualx  Concentrao mental / visualxxxxMonotoniaxxxResponsabilidadePor material ou produtox  xPor ferramentas e equipamentosxxxPor errosxxxxxPor valores (dinheiro, ttulos e documentos) xxxxPor contatosxxxPela segurana de outrosx xxxPor subordinados xPor decisesxxPor dados confidenciais xxxxCdigo do Trabalhador  Ambiente de trabalhox   Riscosx   Fonte: Silva e Nunes (2002, p. 85) A anlise do cargo possui importncia em outros setores na administrao de recursos humanos. Trata-se de um instrumento bsico para programas de vrios setores da rea como: plano de carreira, treinamento e desenvolvimento, relaes trabalhistas, administrao de cargos e salrios, avaliao de desempenho, tal sistema essencial na atividade de recrutamento e seleo de pessoal. 2.4.2.2 Perfil de competncias Para Rabaglio (2001, p. 4), todo profissional tem um perfil de competncias que compreende competncias tcnicas e comportamentais, onde so absorvidos pelo mercado os profissionais com competncias tcnicas, porm com nfase em suas competncias comportamentais, o que so definitivos como diferencial competitivo para qualquer profissional no mercado de trabalho. Rabaglio (2001, p. 7) cita como objetivo principal da gesto por competncias o papel de criar um modelo de competncias para cada funo dentro da empresa, elaborando um mapeamento de competncias que faam parte das estratgias de competitividade e diferenciao. 2.4.2.3 Tcnicas de Seleo Atualmente, existem diversas tcnicas de avaliao no sentido de definir o candidato ideal para o cargo em questo. Na concepo de Silva e Nunes (2002, p. 85) as tcnicas mais utilizadas so: Testes de conhecimentos: escritos, oral, prtico; Testes psicolgicos; Testes de personalidade; Grafologia; Psicodrama; Entrevistas de seleo; Dinmica de grupo. So tcnicas que visam dar condies ao selecionador de avaliar alguns aspectos como: Estilo de liderana; Velocidade de raciocnio e ao; Iniciativa; Espontaneidade; Tomada de decises; Capacidade de anlise e julgamento; Poder de argumentao; Estilo de relacionamento; Controle de situaes difceis e problemticas; Condies tcnicas para exercer o cargo. Entrevista de seleo A entrevista uma etapa importante no ciclo do trabalho a ser desenvolvido. um instrumento de seleo muito til, no qual o selecionador busca informaes do candidato que no puderam ser mensuradas nos testes. Silva e Nunes (2002, p. 115) revelam que em algumas situaes essa tcnica base suficiente para chegar a uma deciso final. Chiavenato, quanto a esse aspecto, destaca a entrevista de seleo como um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si, no qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra (1999, p. 115). O autor salienta que por ser um processo de comunicao, a entrevista sofre todos os males como, rudo, omisso, distoro, sobrecarga e sobretudo barreiras. Deve-se, no entanto, introduzir alguma negentropia no sistema, atravs da construo do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores. Silva e Nunes (2002, p. 116) tratam sobre alguns desses aspectos e ressaltam que o entrevistador deve falar pouco, formulando perguntas de longa resposta, que no levem a respostas do tipo sim ou no, e fazendo colocaes sobre o cargo e a empresa. Para tanto, necessrio considerar os seguintes pontos: Formular perguntas levando em conta o nvel cultural do candidato; Evitar perguntas e atitudes agressivas que levem ao comportamento defensivo por parte do entrevistado. Elas devem ser formuladas para avaliar o candidato ao emprego. Qualquer pergunta alm disso tende ser evitada; Permitir que o candidato fale livremente, dando a ele liberdade de expresso, e ajud-lo a preencher as omisses quando necessrio; Tanto o entrevistador como o candidato devem sentir-se bem com a experincia, portanto o clima da entrevista deve ser agradvel, natural e humano (SILVA e NUNES, 2002, p. 116). A entrevista de seleo no precisa ser estruturada, basta ao entrevistador encaminhar poucas perguntas planejadas. Assim, as questes so formuladas medida que a entrevista prossegue. Nunes e Silva (2002, p. 117) configuram o produto final dessa entrevista mais como uma conversa amistosa do que uma anlise profissional das possibilidades do candidato. Os autores advertem o fato de existir algumas limitaes, ou seja, o entrevistador pode omitir aspectos vitais da conversa com o candidato, ou ainda tornar a avaliao do candidato menos objetiva, pois pelo fato de o entrevistador preocupar-se em no esquecer de nada, dedica boa parte de sua ateno a memorizar os aspectos que deve lembrar. Em outros casos a entrevista pode ser padronizada ou dirigida quando, neste caso, o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido, que serve como lista de verificao, utilizando geralmente um formulrio que segue a ordem da proposta de emprego, em que so anotados os itens a verificar, com os espaos em branco para o registro das anotaes e observaes, Silva e Nunes (2002, p. 117). Testes psicolgicos Chiavenato (1999, p. 122) define esses testes como uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere s aptides de uma pessoa. Eles so utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estticas de comparao. Essa prtica avalia a individualidade do candidato em relao aos quesitos do cargo e da empresa, sendo que utilizada para medir o potencial intelectual, aptides, personalidade, aprendizagem, destreza, coordenao e as atitudes do candidato (SILVA e NUNES, 2002, p.94). possvel afirmar, em relao aos conceitos dos autores, que os testes psicolgicos possibilitam avaliao objetiva dos candidatos, colocando-os diante de situaes semelhantes para todos em funo da padronizao das provas, do meio ambiente e do comportamento do selecionador. c) Testes de personalidade O comportamento humano relacionado com a motivao de um lado e com o modo de o empregado se comportar, habitualmente, do outro. Desta forma, esses testes pretendem avaliar o padro habitual de comportamento do candidato, como revelar suas fontes motivacionais (SILVA e NUNES, 2002, p. 102). Os conceitos de Chiavenato (1999, p. 123) destacam esses testes pela integrao nica de caractersticas mensurveis, relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Testes orais Ao tratar de cargos que exigem contato com o pblico, como por exemplo: locutores, vendedores e atendentes, os testes orais so particularmente indicados para colaborar no processo de seleo (SILVA e NUNES, 2002, p. 93). Os autores ressaltam que, nesse tipo de teste, esto presentes, por associao, os testes de conhecimento e personalidade, sendo que seu ponto fraco a pouca objetividade, bem como a dificuldade de julgamento do desempenho do candidato. d) Testes prticos Em termos gerais Silva e Nunes (2002, p. 93) apontam esse tipo de teste como uma forma de detectar o nvel de conhecimentos e capacidades dos candidatos, os quais so colocados em situaes reais ou simuladas de trabalho. No entanto, na concepo dos autores, as provas prticas podem ser classificadas em trs formas que podem ser: a) Rplicas: tambm conhecidos como testes simbolizantes ou testes de miniaturas. Os testes de replicas representam a situao de trabalho em escala menor; b) Mimticas: so testes que reproduzem a situao de trabalho de forma fiel; c) Analgicas: testes que representam a situao de trabalho sob forma esquemtica. 2.5 Admisso de empregados Conforme o Art. 41 da Consolidadao das Leis do Trabalho (CLT) apud Silva e Nunes (2002, p. 151), em todas as atividades ser obrigatrio para o empregador o registro dos respectivos trabalhadores, podendo ser adotados livros, fichas ou sistema eletrnico, conforme instrues a serem expedidas pelo Ministrio do Trabalho e Emprego. Silva e Nunes (2002, p. 151) alertam quanto solicitao de toda a documentao seguinte como necessria e de fundamental importncia na contratao dos empregados de acordo com a CLT: Carteira profissional (CTPS Carteira de Trabalho e Previdncia Social); Titulo de eleitor (para ambos os sexos, desde que maiores de 18 anos, sendo facultativo a partir dos 16 anos); Certido de revista ou prova de alistamento no servio militar (sexo masculino a partir do ano em que completa 18 anos de idade); Registro profissional expedido pelos rgo de classe (AOB, CREA, CRM, M.T, etc.); Nmero do CPF; Cdula de identidade (RG); Certido de casamento (se for o caso); Declarao de concubinato (se for o caso, para fins de habilitao da companheira como dependente) na CTPS; Certido de nascimento dos filhos menores de 14 anos; Carteira de vacinao de filhos at 5 anos; Atestado de invalidez de filhos de qualquer idade; Declarao de dependentes de imposto de renda na fonte; Comprovante de residncia; Exame mdico (conforme Norma Regulamentadora 7); Fotos (tamanho e quantidade a critrio da empresa); Carteira nacional de Habilitao (CNH); Carto do Pis (caso no seja o primeiro emprego). Boletim Informare (2003) destaca o contrato de trabalho como acordo tcito ou expresso, correspondente relao de emprego, conforme o Art. 442 da CLT. Segundo o art. 443 da CLT, o contrato individual de trabalho poder ser acordado tcita ou expressamente, verbalmente, ou por escrito, por prazo determinado ou indeterminado, existindo trs tipos de contrato, com prazo determinado, indeterminado e experincia. Considera-se como prazo determinado ao contrato de trabalho cuja vigncia dependa de termo pr-fixado ou da execuo de servios especficos ou ainda realizao de certo acontecimento suscetvel de previso aproximada (BOLETIM INFORMARE, 2003). O contrato por prazo determinado s ser vlido em se tratando: de servio cuja natureza ou transitoriedade justifique a pr-determinao do prazo; de atividades empresariais de carter transitrio; de contrato de experincia. O contrato de trabalho por prazo determinado que, tcita ou expressamente, for prorrogado mais de uma vez passar a vigorar sem determinao de prazo. As convenes e os acordos coletivos podero instituir contrato de trabalho por prazo determinado, em qualquer atividade desenvolvida pela empresa ou estabelecimento, para admisses que representem acrscimo no nmero de empregados (Lei n 9.601, de 21/01/98). O nmero de empregados contratados por contrato de prazo determinado, nos termos da lei n 9.601/98, observar o limite estabelecido no instrumento decorrente da negociao coletiva, no podendo ultrapassar os seguintes percentuais, que sero aplicados cumulativamente: I. cinqenta por cento do nmero de trabalhadores, para a parcela inferior a cinqenta empregados; II. trinta e cinco por cento do nmero de trabalhadores, para a parcela entre cinqenta e cento e noventa e nove empregados; III. vinte por cento do nmero de trabalhadores, para parcela acima de duzentos empregados. As parcelas acima referidas, sero calculadas sobre a mdia aritmtica mensal do nmero de empregados contratados por prazo indeterminado do estabelecimento, nos seis meses imediatamente anteriores ao da data de publicao da referida lei (Informare, 2003). Considera-se por prazo indeterminado todo contrato que suceder, dentro de seis meses, a outro contrato por prazo determinado, salvo se a expirao deste depender da execuo de certos procedimentos (Informare, 2003). De acordo com o Boletim Informare (2003) este o mais comum dos contratos por prazo determinado e tem por finalidade dar condies de mtuo conhecimento entre empregador e empregado. Expresso no art. 445, pargrafo nico da CLT, o contrato de experincia no poder exceder 90 dias, podendo ser prorrogado uma nica vez, conforme determina o art. 451 da CLT. Pela portaria 739 do Ministrio do Trabalho e Emprego, a autenticao do primeiro livro ou grupo de fichas, bem como suas continuaes, ser efetuada pelo fiscal do Trabalho, quando da fiscalizao no estabelecimento empregador, quando ele passar na empresa. 2.6 Introduo funcional Silva e Nunes (2002, p. 154) falam do processo de integrao como um programa bem mais amplo que a ambientao de pessoal, sendo que a principal responsvel pela conduo do programa deve ser a chefia. O programa de integrao pode levar alguns meses e seu principal foco a orientao, para que o novo empregado se sinta de fato como membro da empresa. Em outro aspecto, Silva e Nunes (2002, p. 154) relatam que as pessoas no podem ser foradas a aceitar a cultura e as regras da organizao, porm necessrio partilhar com o novo empregado os valores da organizao, mostrando a organizao com entusiasmo sendo um educador e orientador. 2.7 Rotatividade de pessoal Silva e Nunes (2002, p. 35) relatam alguns benefcios no processo de rotatividade, como por exemplo, a renovao e o enriquecimento da equipe, principalmente quando a poltica admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do que o j existente na empresa. Chiavenato define o processo de rotatividade de pessoal como o resultado da sada de funcionrios e entrada de outros para substitu-los no trabalho, sendo que as organizaes esto sempre perdendo energia e recursos e precisam alimentar-se de mais energia e recursos para garantir seu equilbrio (1999, p. 69). Ainda, o autor subdivide em dois os tipos de desligamento, que podem ser: a) Desligamento por iniciativa do funcionrio Onde por motivos pessoais ou profissionais o funcionrio decide encerrar a relao de trabalho com o empregador, essa deciso depende basicamente de duas percepes. A primeira o nvel de insatisfao do funcionrio com o trabalho. A segunda o nmero de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organizao. Para tanto, Chiavenato destaca os incentivos financeiros concedidos por muitas empresas para facilitar o desligamento, como o caso dos planos de demisso espontnea (PDE), quando pretendem reduzir o tamanho da fora de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados corte unilateral (1999, p. 70). b) Desligamento por iniciativa da organizao Chiavenato conceitua que esse tipo de procedimento ocorre quando a organizao decide desligar funcionrios, seja substituindo-os por outros mais adequados s suas necessidades, ou seja, para corrigir problemas de seleo inadequada ou ainda para reduzir sua fora de trabalho (1999, p. 70). Os conceitos de Chiavenato (1999, p. 71) especificam a necessidade da realizao de entrevistas de desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. Deve ela ser realizada por um especialista em recursos humanos ou gerente de linha e abranger os seguintes aspectos: Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organizao ou do funcionrio); Opinio do funcionrio sobre a empresa, o gerente e os colegas; Opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho; Opinio sobre o salrio, benefcios sociais e oportunidades de progresso; Opinio a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas; Opinio quanto s oportunidades existentes no mercado de trabalho; Todos esses aspectos so registrados em um formulrio de entrevista de desligamento para tratamento estatstico das causas de rotatividade na organizao. 2.8 Avaliao do sistema O ndice de desligamento mede a proporo dos desligamentos em relao ao tamanho da fora de trabalho. Chiavenato (1999, p. 70) destaca como frmula mais utilizada para esse clculo o nmero de pessoas que se desligaram durante determinado perodo de tempo em relao ao nmero mdio de funcionrios existentes, porm, esta frmula funciona apenas em relao s sadas e no considera a entrada de pessoal na organizao. De acordo com o autor, a rotatividade no uma causa, mas o efeito de algumas variveis externas e internas, estas, ligadas diretamente estrutura e a cultura organizacional. Dentre as variveis externas, esto a situao de oferta e procura do mercado de RECURSOS HUMANOS, a conjuntura econmica e as oportunidades de emprego no mercado de trabalho. Dentre as variveis internas, esto a poltica salarial e de benefcios que a organizao oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos, o relacionamento humano, as condies fsicas e psicolgicas de trabalho (CHIAVENATO, 1999, p. 71). 3 METODOLOGIA 3.1 Delineamento da pesquisa A pesquisa foi realizada de forma descritiva, ou seja descrio de determinada populao ou fenmeno, onde houve um aprofundamento no assunto proposto, o que dar base a uma soluo adequada para o problema pr-estabelecido. A fim de tornar vivel o estudo, foi utilizado o mtodo qualitativo e quantitativo, por apresentar inmeras possibilidades de estudar os fenmenos que cercam os seres humanos e suas intricadas relaes sociais, estabelecidas em diversos contextos (GODOY, 1995falta). O procedimento tcnico adotado caracteriza-se como um estudo de caso, por tratar de um estudo focado em uma nica organizao. Gil (1991 falta) destaca o estudo de caso, pela alta flexibilidade, significando que impossvel estabelecer um roteiro rgido, que determine precisamente o desenvolvimento da pesquisa. Todavia, possvel distinguir as fases que seguem: delimitao da unidade-caso; coleta de dados; anlise; interpretao e redao do relatrio. 3.2 Populao e amostra Num estudo de caso, a unidade objeto de estudo sempre uma amostra no probabilstica. No caso presente, foi escolhida intencionalmente. Na execuo da pesquisa, sobre as variveis relacionadas ao recrutamento e seleo de pessoas foram realizadas entrevistas com os gerentes dos postos que so responsveis por estes processos, caracterizando-se tal como uma amostra intencional. 3.3 Procedimento tcnico de coleta de dados No presente estudo, os dados necessrios para sua elaborao foram coletados e processados a partir de entrevista e observao com os gerentes. O objetivo propiciar ao pesquisador o conhecimento da opinio dos membros da empresa sobre as fases do atual processo de seleo de pessoas e seus anseios quanto a estas fases. As entrevistas foram realizadas no perodo de setembro a outubro de 2005, seguindo roteiro de entrevistas anexo A. 3.4 Anlise e interpretao dos dados A anlise dos dados foi realizada com base nos dados primrios originados da coleta efetuada no decorrer do estudo. A partir desta anlise e interpretao com base na literatura pesquisada, poder se fornecer um suporte tcnico, embasado e consistente para a apresentao de mudanas julgadas necessrias, a fim de que se possa aprimorar o sistema de seleo de pessoas existente na empresa, melhorando o nvel de competitividade, aprimorando as relaes existentes na empresa como um todo. 3.5 Variveis Seguem os termos e variveis a serem utilizados na realizao da pesquisa: Sistema de recrutamento: conjunto de tcnicas e procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao (SILVA e NUNES, 2002, p.25). Sistema de seleo: um processo pelo qual so escolhidas pessoas adaptadas a uma determinada ocupao ou esquema operacional, a escolha dos melhores, daqueles que mais convm a um determinado plano de ao (SANTOS, 1985, p. 160). Introduo funcional: Silva e Nunes (2002, p. 154) falam do processo de integrao como um programa bem mais amplo que a ambientao de pessoal, sendo que a principal responsvel pela conduo do programa deve ser a chefia. 4 RESULTADOS Neste captulo, ser demonstrada uma caracterizao da empresa pesquisada atravs de seu histrico, produtos e servios, em seguida ser apresentada uma descrio do processo de recrutamento, seleo e introdues funcional do qual a empresa se utiliza na atualidade. No final do captulo, so apresentadas as sugestes e recomendaes do estudo. 4.1 Caracterizao da empresa estudada O Grupo RHRiss uma empresa de mdio porte que atende a Regio Norte do Estado do Rio Grande do Sul com uma rede de 9 postos de servio, alm de TRR, transportadora, revenda de automveis, peas, reboques e semi-reboques. A empresa foi fundada pelo Sr. Ronald Henrique Riss, no dia 10 de outubro de 1963, no municpio de Chapada - RS. Atualmente o grupo controla quinze empresas cuja matriz est estabelecida no municpio de Chapada-RS, mas em breve ser transferida para a cidade de Carazinho - RS. Possui como parceiras as companhias: Distribuidora de Produtos de Petrleo Ipiranga e Petrobrs Distribuidora S/A, alm da Empresa Noma do Brasil S/A. A tabela 1 demonstra a quantidade de funcionrios do grupo pela classificao entre filiais. Tabela 1 - Quantidade de funcionrios por filialFilialQuantidade de funcionriosPOSTO 1 - Chapada - RS27POSTO 2 - Almirante Tamandar do Sul - RS4POSTO 3 - Carazinho - RS21POSTO 4 - Seberi - RS22POSTO 4 - Mormao - RS21POSTO 6 - Carazinho - RS22POSTO 7 - Frederico Westhpalen - RS17POSTO 8 - Carazinho - RS - Distrito Industrial19POSTO 9 - Fontoura Xavier - RS17TRANSP. RHRiss - Chapada - RS9RHRISS Imp. Rodovirios - Carazinho - RS8RHRISS AUTOM. LTDA - Chapada - RS2RHRss Peas - Chapada - RS3SOMA192Fonte: Dados primrios A rede de postos, objeto de estudo constituda pelas seguintes empresas. RHRISS COMB. LTDA POSTO 1 Chapada - RS RHRISS COMB. LTDA POSTO 2 - Almirante Tamandar do Sul - RS RHRISS COMB. LTDA POSTO 3 - Carazinho - RS RHRISS COMB. LTDA POSTO 4 Seberi - RS RHRISS COMB. LTDA POSTO 4 Mormao - RS RHRISS COMB. LTDA POSTO 6 Carazinho - RS RHRISS COMB. LTDA POSTO 7 - Frederico Westhpalen - RS RHRISS COMB. LTDA POSTO 8 - Carazinho - RS - Distrito Industrial RHRISS COMB. LTDA POSTO 9 Fontoura Xavier RS O grupo composto ainda das seguintes empresas: RHRISS COMB. LTDA TRANSP. - Chapada - RS COMBUSTVEIS RHRISS LTDA - TRR - Chapada - RS Linha Ventania RHRISS AUTOMVEIS LTDA REVENDA Chapada RS RHRISS Implementos Rodovirios Carazinho - RS Distrito Industrial RHRISS PATRIMONIAL LTDA Chapada RS RHRISS PEAS Chapada - RS 4.1.1 Descrio da conjuntura atual dos Recursos Humanos da empresa A empresa ainda no possui uma rea de recursos humanos estabelecida, sendo que existe uma concepo mais tradicional, a qual composta por uma rea responsvel pelas rotinas trabalhistas como folha de pagamento, obrigaes trabalhistas e rea de segurana no trabalho. A seleo dos funcionrios se baseia na avaliao de fichas de inscrio e currculos entregues empresa para posterior entrevista. Em tese, cada filial possui autonomia para contratar seus funcionrios, salvo cargos gerenciais ou de relevncia maior na organizao. E continuamente so recebidas fichas de inscrio onde qualquer pessoa pode preench-la. As fichas depois de preenchidas ficam arquivadas na filial e num momento que houver necessidade so analisadas. Geralmente o que acontece procurar obter informaes sobre o candidato atravs das referncias que ele mesmo menciona em sua ficha. Aps isso, os selecionados conversam em um processo informal geralmente com o gerente da filial para a partir da iniciar o processo informal de treinamento que se d geralmente na filial. 4.1.2 Caracterizao do grupo pesquisado O grupo estudado caracterizou-se basicamente de gerentes dos postos de combustvel da empresa que atuam como responsveis por tais filiais nos municpios de abrangncia da empresa. Ao que se refere s caractersticas pessoais, foram identificados dados relativos idade, sexo, tempo de atuao na empresa e forma de ingresso na mesma. O perfil expresso na tabela 2 reflete a idade mdia dos gerentes da empresa e o sexo. Tabela 2 - Composio da amostra por faixas etrias e sexo  A composio da tabela evidencia a predominncia da faixa etria entre quarenta e trs a cinqenta e oito anos, sendo que a idade mdia dos gerentes fica na casa dos quarenta e quatro anos. Neste sentido, fica expressa a poltica da empresa ao buscar profissionais com mais experincia para assumir tais cargos, alm de sua totalidade ser do sexo masculino. A tabela 3 relaciona o tempo que os gerentes trabalham na empresa, desde seu ingresso em outras funes at a atualidade. Tabela 3 - Composio da amostra por tempo de servio na empresa  Com relao ao tempo de servio, percebe-se uma pequena tendncia para funcionrios com mais de quinze anos de casa, cabe ressaltar que o tempo mdio de trabalho fica em torno de quatorze anos. Na observao do quesito tempo de gerncia, ficam evidenciadas as tendncias de alterao na cultura da empresa, sendo que os ltimos trs gerentes a ingressarem na empresa possuem menos que sete anos de servio na mesma. A maioria dos gerentes esto concentrados na faixa de 8 a 14 anos de experincia na gerncia e, apenas, 2 possuem mais de quinze anos no cargo gerencial. A tabela 4 representa forma de ingresso dos entrevistados na organizao. Em conseqncia ao seu grau de ingresso na empresa, possvel verificar se h um conhecimento mais aprofundado em determinadas funes. Tabela 4 - Forma de ingresso na empresa  Fica demonstrada de forma clara a poltica que a empresa possui com relao ascenso de funcionrios para nveis gerenciais, sendo que sete dos gerentes iniciaram atuando em funes operacionais. Apesar desta tendncia histrica, cabe ressaltar que a penltima e a antepenltima contrataes de gerentes trouxe profissionais de outras empresas para assumir tal cargo, o que indica uma quebra de paradigmas da empresa, sendo que historicamente esse fato no existia. 4.2 Percepes com relao aos processos da empresa Os entrevistados foram questionados acerca de trs grandes temas: a) recrutamento; b) processo seletivo; c) introduo funcional. Cada um destes temas ser tratado em tpicos distintos. O roteiro de entrevista consta no anexo A. 4.2.1 Recrutamento As questes relacionadas ao recrutamento foram organizadas de maneira lgica a fim de conhecer o nvel de difuso desta ferramenta entre as filiais da rede de postos. O quadro 5 demonstra os aspectos que precedem a contratao de um novo funcionrio. Quadro 5 Fatores que determinam o aumento do quadro funcional  Evidencia-se que h harmonia na maioria dos itens relacionados. Neste sentido, existe uma leve tendncia para o fator aumento das vendas como determinante para que se inicie o processo de recrutamento. Outros fatores relevantes que podem ser observados so: o fator sobrecarga da equipe e substituio de um funcionrio. Foram relacionados ainda, a implantao de um banco de horas que ocasionar demanda e a ampliao das tarefas existentes. Na questo relacionada metodologia adotada com o surgimento de uma vaga, pode-se observar no quadro 6 quais os pontos em comum frente a tais mtodos. Quadro 6 - Mtodos utilizados no recrutamento  H unanimidade com relao s fichas da empresa que so arquivadas com os dados do candidato como meio de recrutamento adotado pelos entrevistados, conforme anexo B. Em seguida, citada a indicao por colaboradores, alm de uma pequena parcela de clientes e conhecidos que so envolvidos no processo de recrutamento. Outros mtodos citados que podem ser comentados, por serem diferenciados dos demais, a reunio com a equipe gerencial citada pelo entrevistado 3 e defendida por ele como importante meio de levantar possveis novos colaboradores. Alm de observao no mercado, citada pelo entrevistado 4, que segundo ele um meio de verificar a fundo as qualidades do futuro colaborador na prtica, sendo que em um ambiente de entrevista esta observao pode ser distorcida. O quadro 7 tem por objetivo evidenciar a poltica de carreira da empresa e sua representatividade junto ao grupo estudado. Quadro 7 Fatores relevantes na seleo para funes gerenciais  Observa-se concordncia em relao ao aspecto de promoo de funcionrios na empresa. Com relao a isso, ressalva-se a grande ligao da tabela 4 com esse aspecto, sendo que esta uma pratica adotada desde os principio da empresa. Sete dos entrevistados foram defensores desta poltica, citando como principal benefcio a motivao relacionada ao crescimento. Porm, nenhum dos gerentes citou critrios prticos para esta forma de promoo, alm de fatores como fora de vontade, conhecimento e amor pela camiseta. Com relao a esse estudo, percebe-se uma dissonncia em apenas uma das filiais, no caso, o entrevistado 2 citou que prefere buscar mo-de-obra de fora ou de outra filial devido deficincia de qualificao de seu quadro atual. Esse cenrio ocorre devido incorporao de sua filial empresa atravs do processo de compras. O quadro 8 estabelece o perfil esperado pela empresa em relao ao colaborador na viso dos gerentes. Quadro 8 - Perfil ideal que a empresa espera do colaborador  Dentre os fatores citados como exigncia da empresa, destaca-se a ausncia de vcios como fator determinante, que foi evidenciado pelo entrevistado 1 como exigncia recente que foi repassada pela direo. Porm, alguns entrevistados no citaram esse aspecto, o que pode demonstrar algum rudo nas informaes da empresa, ou simplesmente esse detalhe no foi percebido pelos demais. Outros fatores que receberam destaque nas colocaes dos entrevistados, foram os aspectos relacionados basicamente agilidade e dinmica do profissional a ser contratado. Alm do fator honestidade e confiana citado pelos entrevistados, sendo que o gerente 3 lembrou que este um dos princpios da empresa, e destaca como fundamental a contratao de profissionais com esta virtude para valorizar os princpios da empresa. A fora de vontade e iniciativa ocupou um segundo plano nas citaes deste aspecto, mas, no entanto, obteve destaque como ponto de referncia da empresa na construo do perfil do colaborador. Nota-se, com tal estudo, a evidncia de fatores comportamentais nos pontos de anlise que so definidos pelos gerentes como o norte da empresa no momento da escolha de seus novos colaboradores. Para que fosse levantada a idia de desenho de cargos, o quadro 9 demonstra as exigncias de cada cargo na viso dos entrevistados. Quadro 9 - Anlise do desenho de cargos  Percebe-se que a maior concordncia girou em torno da funo de lubrificador, que foi a funo mais citada como passvel de experincia. Na concepo do entrevistado 9, fundamental o prvio conhecimento devido s responsabilidade deste cargo. Contudo, o principal aspecto demonstrado pelos entrevistados a pouca preocupao com especificaes para cada cargo. Pode-se citar o entrevistado 1, ao defender que os funcionrios conheam vrias funes na empresa, comentrio este reforado pelos entrevistados 2, 4, 8 e 9, que defendem a adaptabilidade e alternncia de funes quando necessrio. 4.2.2 Processo seletivo As questes relacionadas ao processo seletivo foram abordadas de forma a levantar fatos comuns e que so importantes em tal processo, na viso dos entrevistados. Em um primeiro momento, os entrevistados foram questionados sobre o processo seletivo existente, observa-se a seguir o modo que cada um procede no momento de efetivar a contratao para suprir uma vaga existente. Evidencia-se a existncia de um certo padro na forma como conduzido o processo de seleo. Dentre estes, cabe citar a utilizao das fichas da empresa como forma de pr-anlise, sendo que 78% dos entrevistados se utilizam das fichas como principal mtodo de anlise antes de uma entrevista com os candidatos. Na questo das fichas, pode-se perceber que uma ferramenta utilizada principalmente para buscar referncias do candidato, antes que seja acenado algum contato com o mesmo, evidenciando que grande parte do processo de escolha se d antes mesmo de o candidato participar de entrevista com os gerentes. Um segundo ponto a ser destacado refere-se ao responsvel pela escolha. Somente oentrevistado 3 integra toda a equipe no processo decisrio. Os demais gerentes definem individualmente. Outra metodologia utilizada pelo entrevistado 4, mesmo sem demanda, o mesmo observa nas mais diversas empresas colaboradores potenciais para sua filial. Neste sentido, citou que fica mais fcil observar a educao e bom atendimento que so visveis no dia-a-dia, e que podem ser maquiados durante uma entrevista de seleo. Pode-se dizer que o processo seletivo est sendo antecipado, ou seja, ao observar pessoas no dia a dia e registrar seus nomes fica extremamente cmodo buscar estes e adapt-los s novas funes. Porm, podem ocorrer alguns problemas ao utilizar esta metodologia, tais como supervalorizao salarial, desconforto em sondar pessoas que possam no vir a ser contratadas, ou ainda, desarmonia com a atual empregadora do candidato. De um modo geral, a realizao da escolha contempla vrios itens do quadro 8, que foram citados novamente pelos entrevistados como decisivos. A busca desses fatores se d de duas formas: uma delas e mais utilizada a observao prvia que fica mais evidenciada em municpios menores; e outra se d no momento da entrevista. Os entrevistados foram questionados no sentido de levantar aspectos relevantes que pesam no processo de deciso, sendo que estes constam no quadro 10. Quadro 10 - Aspectos relevantes para contratar  Com relao a essa questo, fica evidenciada a contradio no que diz respeito ao quadro 8, que trata do perfil ideal do funcionrio que a empresa espera que seja contratado. E observa-se que o aspecto culminante no momento da escolha durante a entrevista com o candidato passa a ser a sua aparncia e apresentao, seguida pela educao e simpatia. O destaque que cabe a esse questionamento se refere ao ponto de ser um fator mensurvel no momento da entrevista, sendo que os aspectos comportamentais somente podero ser observados de fato no momento que o funcionrio estiver trabalhando. O prximo questionamento reflete as situaes ligadas poltica de intercmbio de funcionrios entre as filiais da organizao. Tabela 4 - Ocorrncia de intercmbio de funcionrios  A relao de transferncias entre empresas fica evidenciada como poltica da empresa, pois na grande maioria dos casos houve intercmbio em suas filiais, destes na totalidade dos casos citados ocorreram promoes no momento da realizao das transferncias. Dois entrevistados comentaram da inexistncia desta prtica durante sua gesto, mas consideram importante esse tipo de relacionamento, desde que este processo seja bem dirigido e contemple o bem comum. Em outro direcionamento, os entrevistados 5 e 9 citaram que com a sada de funcionrios-chave criou-se uma lacuna, que foi prejudicial para a filial. Com a sada de bons colaboradores que ainda no foram supridos de acordo com o esperado, argumentaram que os funcionrios esto bem colocados, porm, a filial encontra-se em uma situao de dficit devido a tal sada, sem a total reposio das atividades anteriormente desempenhadas. A tabela 5 apresenta os casos em que h dvida nos momentos de definir a contratao de um novo colaborador e evidenciar procedimentos existentes ou tomados por parte da gerncia para a resoluo de possveis impasses. Tabela 5 - Situaes de dvida em contratar algum  Percebe-se que j ocorreram dvidas para mais da metade dos entrevistados. Neste sentido, importante evidenciar a colocao do entrevistado 3 ao citar seu critrio de desempate, que seria: a) verificar qual dos dois passa por maior dificuldade; b) qual deles reside mais prximo a filial; c) se est desempregado ou empregado. Evidencia-se que no h harmonia com relao aos critrios de desempate relacionados pelos entrevistados. Os critrios citados foram formao do candidato, situao do candidato (sendo proximidade da filial e se est empregado), observncia mais aguada dos detalhes, experincia e empatia/afinidade com o mesmo. Sendo que todos os entrevistados inclusive os que ainda no ficaram em dvida ao contratar citaram que utilizam ou utilizaro uma espcie de banca para armazenar informaes do candidato no selecionado. Em relao s contrataes realizadas, os entrevistados comentaram sobre experincia positivas e negativas ocorridas nos ltimos meses. Para tal segue quadro 11 que compara as experincias dos mesmos e pontos que segundo eles so importantes ressaltar. Quadro 11 - Pontos positivos e negativos de contrataes efetuadas Pontos PositivosCitaesAs contrataes corresponderam ao esperado9Pontos Negativosno houve pontos negativos2depois do contrato de experincia mudou de postura2agir com o corao2omisso de informaes por falta do funcionrio1excesso de trabalho, pouco treinamento1contrataes de ex-funcionrios (demitidos ou rebaixados de cargo)1Fonte: Dados primrios Com relao aos pontos positivos, todos os entrevistados citaram que aconteceram contrataes que atenderam as expectativas, e isso se deve, segundo eles, principalmente as caractersticas dos funcionrios contratados. Em referncia aos pontos negativos, dois entrevistados apenas citaram que no ocorreram problemas em contrataes efetuadas ultimamente. Dois entrevistados concordaram em relao ao fator de que agir com o corao pode ser prejudicial para a empresa, alm da relao de mudana de postura aps o contrato de experincia e alguns outros fatores citados no quadro 11. 4.2.3 Introduo funcional Quanto s questes relacionadas introduo funcional, surgiram os maiores anseios dos entrevistados, pode-se ver no quadro 12 a estrutura existente na empresa e a forma como o funcionrio inserido nesta atualmente. Quadro 12 Procedimentos e normas de introduo funcional  Da relao de aes aps a seleo, destacaram-se as informaes sobre os horrios, obrigaes e normas da empresa. Alm destes, foram citados a formalizao de um contrato de experincia, possibilidades de crescimento na empresa e a apresentao aos colegas. Um detalhe que no foi levantado pela maioria dos entrevistados, e chamou a ateno a questo de segurana no trabalho. Neste sentido, foram buscadas junto direo da empresa informaes sobre essa questo e percebeu-se que esto sendo realizados os trabalhos devidos nesta rea. Com isto, acredita-se que esta questo no foi lembrada pelo fato de ser algo mais recente e tcnico, alm de ser desenvolvido por uma empresa especializada. Apenas o entrevistado 2 abordou como procedimento utilizado o treinamento dos novos colaboradores. No entanto, esse tema foi abordado por todos os entrevistados, no qual citaram como parte fundamental do processo de introduo de um novo funcionrio, estes comentaram da deficincia do mdulo treinamento da empresa estudada. No quadro 13 pode-se perceber quais os anseios em relao introduo funcional e os aspectos importantes para o melhoramento deste processo. Quadro 13 - Recomendaes dos gerentes para o aperfeioamento da introduo funcional  A relao de carncia evidenciada no quadro 13 relacionada neste quadro como fator chave para o bom andamento do processo de introduo de um novo funcionrio na organizao, sendo que um segundo ponto destacado o fato de se primar pelo coleguismo e as boas relaes no ambiente de trabalho. O entrevistado 1 foi bem claro no sentido de que, caso o funcionrio no se adapte com a funo e com a equipe, ser descartado imediatamente, sendo sua colocao totalmente distinta das demais. Em outro sentido, para resumir os pontos defendidos pelos demais entrevistados pode-se relatar a situao do entrevistado 4, que defende veementemente formas mais abrangentes de treinamento. Este citou a contratao de uma caixa que possua o perfil adequado, e todas as condies de crescer na empresa, porm foi introduzida diretamente funo sem treinamento prvio, com isso em virtude do grande movimento e algumas diferenas que ocorreram a mesma desistiu da funo. Este citou como alternativa a criao de ambientes virtuais para o caixa, onde ocorram situao cotidianas para a realizao do trabalho do caixa, e ainda, treinamentos fora do ambiente de trabalho para as mais diversas funes da empresa, a fim de evitar desgastes perante clientes, colegas e at mesmo desgaste do funcionrio. Com relao aos aspectos de melhoramento do sistema, pode-se observar no quadro 14 quais os pontos que os entrevistados julgam fundamentais para o melhor andamento do processo como um todo. Quadro 14 - Pontos a serem melhorados na percepo dos gerentes  Ao analisar o quadro acima, observa-se com destaque a criao da fase de treinamento e cursos. Em grande parte, evidencia-se a carncia de cursos e treinamentos que segundo os entrevistados so indispensveis para a realizao do trabalho. Pode-se perceber apenas um caso em que o entrevistado comenta que no so necessrias alteraes em nenhum dos processos que a empresa utiliza para o recrutamento, seleo e introduo funcional. Enfim visvel a necessidade da ampliao de alguns pontos para o melhor andamento do processo, sendo que 88% dos entrevistados julgam fundamentais a implementao de novos processos nos mais diversos nveis da fase de recrutamento, seleo e introduo funcional. 4.3 Sugestes e recomendaes Com a realizao da anlise do atual sistema de seleo da rede de postos RHRiss, pode-se perceber alguns problemas nos sistemas de recrutamento, seleo e introduo funcional. Destes, pode-se destacar a inexistncia de padro nas aes pertinentes a essas reas em determinadas filiais. possvel verificar a frustrao de alguns entrevistados com relao s fases de treinamento que possuem pequenas deficincias. No entanto, possvel apontar alguns aspectos em termos de melhoramento ao atual sistema nos quais so avalizados pela coleta e interpretao dos dados. Em relao s aes, o estudo prope: a) Criar um departamento de Recursos Humanos; b) Elaborar a descrio de cargos ou, ao menos, a especificao de requisitos de cada cargo; c) Definir padres e polticas do trabalho. a) Criar um departamento de recursos humanos na empresa. Baseado no porte que a empresa vem assumindo, sua estrutura capaz de agregar um departamento ou profissional responsvel por tal gerenciamento. b) Elaborar a descrio de cargos ou, ao menos, a especificao de requisitos de cada cargo. c) Definir padres e polticas do trabalho: Definir polticas de recrutamento e seleo, no qual fiquem parametrizados procedimentos e aes relacionadas rea; Padronizao de testes e aes de cunho operacional com objetivo de treinamento aos gerentes que so responsveis pela tomada de deciso; Buscar a padronizao do atendimento e dos procedimentos, baseando-se no conceito de rede e este processo poder ser iniciado pela fase de recrutamento, seleo e introduo funcional para posteriormente ser aplicado nas demais reas da empresa; Programa de introduo funcional; Criao de treinamentos especficos, para as diversas reas da empresa com base na estruturao de um desenho de cargos a fim de contemplar os anseios do pblico interno; Melhoramento das fichas de inscrio, contemplando maior nmero de informao, para posterior criao de banco de dados para facilitar o recrutamento, utilizando do departamento de informtica da empresa para a criao de tal banco de dados. Observa-se que o conjunto de aes envolve basicamente aes de cunho tcnico. Para tal, torna-se indispensvel a participao de um profissional da rea, responsvel pela organizao de tais aes. Assim, no momento que tais polticas sejam criadas basta treinamento aos agentes responsveis pelo processo e a criao de um sistema de controle e acompanhamento. 5 CONSIDERAES FINAIS A base de todas as relaes da empresa est diretamente ligada com os profissionais que nelas atuam, existncia de formas de catalisar profissionais capazes e comprometidos com o crescimento da empresa e intimamente ligada s polticas de recrutamento, seleo e introduo funcional. Mesmo em tempos de modernizao, grande parte dos diferencias competitivos das empresas o patrimnio humano destas. Os resultados propostos foram atendidos ao serem definidos o conjunto de ajustes no processo de recrutamento e seleo adequados realidade da Rede de Postos RHRiss. A pesquisa foi realizada de forma descritiva, ou seja, descrio de determinada populao ou fenmeno, sendo os dados coletados atravs de entrevistas semi-estruturadas com os gerentes de todas as unidades envolvidas no estudo. A anlise dos sistemas utilizados pela empresa mostra que apesar de a empresa estar em um nvel privilegiado de crescimento, faz-se necessrio investir na criao de parmetros, metodologias e principalmente investimento em treinamento para os agentes responsveis pelas decises da empresa. Os dados levantados evidenciaram os anseios dos prprios entrevistados e permitiram apontar alguns pontos que podem ser melhorados, visando ao crescimento da empresa que de maneira clara fruto de profissionais treinados e capazes de desempenharem suas funes com foco no cliente e no resultado que tais pontos podem gerar. Para superar as dificuldades identificadas, foram sugeridas vrias aes, destacando-se a necessidade de estruturar claramente uma rea de recursos humanos na empresa, elaborar a descrio dos principais cargos e definir polticas de trabalho nas mais diferentes atividades que envolvem a gesto de pessoas. Dentro do contexto pesquisado, observa-se a existncia de vrios temas que exigem estudos mais profundos, que podero ser desenvolvidos pela prpria equipe tcnica que vier a ser contratada ou por outros estudos acadmicos. Destacam-se o desenvolvimento de descrio de cargos, a definio de polticas diversas, a modelagem de testes de seleo e a elaborao de programas de treinamento. As aes recomendadas viabilizam melhorias que so fundamentais para a organizao do processo, sendo que tal investimento visa acompanhar o crescimento que a empresa vem desenvolvendo nos ltimos anos. Com a transferncia da matriz para o municpio de Carazinho, que j est em andamento, encontra-se um momento propcio para viabilizar esta nova postura na gesto de recursos humanos da empresa. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ALMEIDA, Carlos P. Psicologia para o dia-a-dia. Petrpolis: Vozes. 1993. AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administrao de Recursos Humanos: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1989. BOLETIM INFORMARE. Atualizao das Rotinas Trabalhistas e previdencirias. Porto Alegre: Informare, 2003. BOOG, Gustavo G. O Desafio da Competncia. So Paulo: Best Seller, 1991. CAMPOS, Dinah M. de Souza. Psicologia e Desenvolvimento Humano. Rio de Janeiro: Vozes, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: revisada e ampliada. 3.ed. So Paulo: Makron Books, 1992. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edio compacta. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1992. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Edio Compacta. 4.ed. So Paulo: Atlas, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizaes. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2004. CONSOLIDAO das leis do trabalho. 30.ed. So Paulo: Saraiva, 2003. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. So Paulo: Atlas, 1991. GODOY, Arilda Schmidt. Introduo pesquisa qualitativa e suas possibilidades. So Paulo: Fundao Getlio Vargas, 1995. MILKOVICH, George T. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. OLEA, Ismael. A formao e Seleo do Pessoal. 2.ed. Lisboa: Prtico, 1996. ORLICKAS, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos: conceitos, cases e estratgias. 2.ed. So Paulo: Makron Books, 1998. RABAGLIO. Maria Odete. Seleo por competncias. So Paulo: Educator, 2001. RESENDE, nio J. Cargos, Salrios e Carreira. So Paulo: Summus, 1991. SANTOS, Oswaldo de Barros. Psicologia aplicada orientao e seleo de pessoal. 9.ed. So Paulo: Pioneira, 1985. SILVA; Marilene L. NUNES; Gilvan da Silva. Recrutamento & Seleo de Pessoal. So Paulo: rica, 2002. SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2002. TOLEDO, Flvio. Administrao de Pessoal: Desenvolvendo Recursos Humanos. 7.ed. So Paulo: Atlas, 1989. Anexo A Roteiro de entrevistas com Gerentes das filiais Idade: Tempo de empresa: De que forma voc ingressou na empresa, voc passou por alguma funo antes de assumir a gerencia? Quantos funcionrios possui, sua filial: Quais princpios e valores da empresa: Recrutamento: - Em que circunstancias se define que necessrio contratar um novo funcionrio/cargo? - Comente sobre os mtodos utilizados ao surgir tal vaga: - Ao necessitar de um novo funcionrio para uma funo gerencial, por exemplo, voc prefere buscar um novo funcionrio ou remanejar algum da empresa, por qu? - Qual o perfil ideal de funcionrio que a empresa espera que voc contrate? - Existe alguma exigncia, para funes em especifico, quais so elas? - Existem polticas de recrutamento definidas pela matriz, como, por exemplo, fichas, anncios em jornal, indicao de funcionrios. Descreva essas polticas: Processo Seletivo: - Descreva o Processo de Seleo da empresa: - Em sua opinio, o que relevante para contratar um novo funcionrio? - Quais so os principais aspectos que voc observa ao contratar algum? - Na falta do profissional desejado em alguma ocasio houve intercambio com as demais filiais? - Em algum momento voc j ficou em dvida para contratar entre mais do que um funcionrio, fale sobre o procedimento adotado: - O funcionrio no selecionado ficou em alguma espcie de banca? Introduo Funcional: - Aps selecionar um candidato, quais os procedimentos adotados? - Quais so as instrues passadas a um novo funcionrio? - O que voc considera importante para integrar um novo funcionrio a equipe? Fechamento: - Relacione experincias positivas de alguma contratao feita anteriormente? - Relacione experincias negativas de alguma contratao feita anteriormente? - Cite alguns pontos que podem ser melhorados no processo de Recrutamento e Seleo: - Por que um processo seletivo bem feito importante? Anexo B     PAGE  PAGE 37  + T U j - 2 P y > ? @ >^`ars}%&+MRTZ[`hW h6] h46]hb!h4B*phhoh4mH sH h4CJaJhnh4 h45\LZqrsV$a$V  + S T U V W ' J K L M N O P Q Wd^WdVQ R S T U V W X b g h i j { | } ~ $7$8$H$a$W^W$^a$V    ! 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Tit1 CharCJ6O6  Quadro Char5CJ.O.  Tabela CharO! 7Estilo Tabela + Espaamento entre linhas: simples Char\,O1, Tab Char\HOBH xl24!ddd$dN[$\$PJDORD TopicoInternoe & F  ^Ob^ xl252fdd$d%dNO[$\$ 5PJ\XOrX xl262gdd$d'dNQ[$\$PJO xl27^h$dd$d%d&d'd9DNOPQ[$\$a$PJO xl28Zi$dd$d%d&d'dNOPQ[$\$a$ 5PJ\O xl29^j$dd$d%d&d'd9DNOPQ[$\$a$ 5PJ\O xl30^k$dd$d%d&d'd9DNOPQ[$\$a$ 5PJ\O xl31^l$dd$d%d&d'd9DNOPQ[$\$a$ 5PJ\bOb xl32<m$dd%d'd9DOQ[$\$a$PJXOX xl332ndd%d'dOQ[$\$PJdOd xl348o$dd%d'dOQ[$\$a$ 5PJ\tOt xl35Mp$dd%d&d'd9DOPQ[$\$a$PJjOj xl36Cqdd%d&d'dOPQ[$\$PJvO"v xl37Ir$dd%d&d'dOPQ[$\$a$ 5PJ\tO2t xl38Ms$dd$d%d'd9DNOQ[$\$a$PJbOBb xl39<t$dd%d'd9DOQ[$\$a$PJtORt xl40Mu$dd%d&d'd9DOPQ[$\$a$PJ(W@a( 0cForte5\>O> letraswhh`6>*g2 f eW*}> 9x;pG|!V6Zqrs  +STUVW'JKLMNOPQRSTUVWXbghij{|}~ !"#-23456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOP_y@Ay>mR}S / L M w  3 M Z [  9 V f g h i j k l m n o p w x y , - . / u   ocfCGcefghijklmnowxypxF3w+D 5!!!^""#w##$$$$N%%&X&&I'',(((;)))T*V*W*X*Y*Z*[*\*]*^*k*,,-.~/01h3357q8l::;==%===='>}>~>>>>>??>BCE[FUHIHK[LMOOUQwQoRSUWZ\p]^^_`1`x```aSaTaaibce fAfgij>l6m)nHnoqtt)tu2wyzY|j|<~"x%S_6cŇMψ̉z,TpݏKkl'Lqr 0HcuȒ ,E8W$pBo{nf ʪ+S5ŷǷT{!FkJ 8:<>@BCDSUWY[]^_kmoqsuvw .024689:DFHJLNO`xz|~ 02468:;<MOQSUWXYfhjlnpqr+9C_ Rg.O[k-C)45 >YdBC|$VW*~delzZJ:h2A#m   ^             g[=cN\nW789:;<=>?LZ  #&'QSTmpq   = @ A _ a b                 @!j!!!!*"X"""##8#d###$@$\$$%'(()A****;,,,,-.2/0-0/002723/33*4j4l45'6666.89w:::< >o>>>+@ABYCCDDD\FtFGG#IQJ KMMAOOP P PhQYRRRSSTTVkWWWWX#ZZ[/\@\I\J\u\w\x\\\\\\\\\\\\\&](])]P]R]S]]]]]]]]^_``.a0a4bc4eeffCghi)kk'l)lmmnoprrFsrssrthuu5v'wxxxxxxxxxxFz{<~pW g̈́IFHÇ_-tM     !"#$TU]oҋ$%35njhގ&oΏM"pq}~̑oV0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0W0W0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0V0W0W0W0W0W0W0W0V0V0W0W0W0W00V0V0V0V0V0V00V0V0V00V0V0V0V0V0V0V0V000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 00000000000000000000000000000000000000000000000000o0o0o&0o&0o'0o'0o0o&0o'0o'0o'0o'0o&0o&0o'0o'0o'0o&0o'0o'0o(0o(0o(0o&0o&0o&0o&0o0o&0o&0o&0o&0o&0o0o&0o'0o'0o&0o'0o'0o'0o&0o0o0oI0oX0X0G0W*G0W*G0W*G0W*G0W*G0W*X00^*Y0^*Y0^*Y0^*Y0^*Y0^*Y0^*%0^*Y0^*Y0^*Y0^*Y0^*Y0^*Y0^*%0^*!0^*Y0^*!0^*Y0^*Y0^*Y0^*I0^*X0Y0~>Y0~>X0Y0>%0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>J0> !0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>!0>Y0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>!0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>!0>Y0>Y0>Y0>Y0>%0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>%0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>!0>Y0>Y0>Y0>Y0>J0>J0>J0>J0>J0>!0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>S0>90> 90> 0> 90>90>90>90>90>90> 90>90>90>90>90>90> 0> <0>Y0>S0>?0> ?0> 0> ?0>?0>?0>?0>?0>?0> ?0>?0>?0>?0>?0>?0>?0> 0> <0>Y0>Y0>!0>Y0> e0> e0> e0> e0> e0> e0>Y0>%0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>!0>Y0>A0>A0>A0>A0>Y0>Y0>Y0>!0>Y0>Y0>Y0>Y0>;0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>S0>0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> 0> H0>Y0>;0>Y0>Y0>;0>Y0> A0> A0> A0> A0> A0> A0> A0>A0> A0> A0> A0 > A0 > A0 > A0 > A0 > A0> A0> A0> Q0>Y0>Y0>Y0>Y0>J0>J0>J0>J0>Y0>Y0>Y0>Y0> Q0>Y0>Y0>Y0><0>Y0>Y0> Q0>Y0>Y0><0>Y0>Y0>%0>Y0>Y0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>Y0>Y0>Y0>Y0>J0>J0>J0>J0>A0>A0>Y0>J0>A0>A0>J0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>Y0>%0>Y0>Y0>%0>Y0>Y0>Y0>w0>Y0>Y0>w0>Y0>Y0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>J0>%0>Y0>Y0>J0>J0>J0>0>0>0>0>0>0>Y0>X0%0 Y0 Y0 Y0 %0 Y0 Y0 %0 Y0 %0 Y0 %0 Y0  e0  e0  e0 Y0 Y0 0 0 0 0 0 0 X0Y0?%0?Y0?Y0?Y0?T0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 0? 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