Monografia / Outras

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, GESTÃO DO CONHECIMENTO E UNIVERSIDADE CORPORATIVA: INSTRUMENTOS DE UM MESMO CONSTRUTO

Este trabalho apresenta uma investigação sobre o desenvolvimento do capital humano, analisando a forma tradicional de transmissão de conhecimentos e a adoção por empresas de uma nova práxis pedagógica com a constituição das Universidades Corporativas, caracterizada através de um processo ensino-aprendizagem mais consistente e de forma continuada.

Valdec Romero,
Faculdade Anchieta


VALDEC ROMERO CASTELO BRANCO

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, GESTÃO DO CONHECIMENTO E UNIVERSIDADE CORPORATIVA: INSTRUMENTOS DE UM MESMO CONSTRUTO


São Bernardo do Campo - 2008


Faculdade Anchieta


VALDEC ROMERO CASTELO BRANCO


APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, GESTÃO DO CONHECIMENTO E UNIVERSIDADE CORPORATIVA: INSTRUMENTOS DE UM MESMO CONSTRUTO


Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no curso de pós-graduação como pré-requisito para a obtenção do título de especialista em Didática do Ensino Superior sob a orientação do Prof. Ms. Valderlei Furtado Leite.

São Bernardo do Campo - 2008


VALDEC ROMERO CASTELO BRANCO


APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, GESTÃO DO CONHECIMENTO E UNIVERSIDADE CORPORATIVA: INSTRUMENTOS DE UM MESMO CONSTRUTO


Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no curso de pós-graduação da Faculdade Anchieta, aprovado pela Banca Examinadora constituída pelos seguintes professores:

_________________________________________

Prof. Ms. Valderlei Furtado Leite

Orientador

_________________________________________

Profª. Drª. Cirlei Paiva

Faculdade Anchieta

__________________________________________

Prof.

Faculdade Anchieta


São Bernardo do Campo, ______ de _______________ de 2008.


Dedico este trabalho a minha esposa e filho porque, mesmo em um período marcado por um quadro de enfermidade, dor e impaciência, souberam retribuir continuamente com amor e carinho, transmitindo sempre um sopro de alegria e apoio.


Agradeço a professora Márcia Correa Silveira pela oportunidade de ampliação da capacitação dos professores da Faculdade Anchieta. Em especial agradeço ao professor Valderlei Furtado Leite pela capacidade em compartilhar os saberes, pela confiança e a autonomia concedida na elaboração dessa monografia. Agradeço também a todos os professores que contribuíram direta e indiretamente para o desenvolvimento desse trabalho.


"Um farol precisa estar estrategicamente colocado para que todos que naveguem naqueles ares e pelos mares possam ter a segurança da trajetória preservada e por ele guiados na direção da liberdade e da ousadia que uma viagem pode provocar. Farol que está sempre em guarda; imponente e seguro; presente, incansável e cotidianamente na vida de quem para ele se dispuser olhar. Assim a escola deveria funcionar." Professora Leila Maria Ramos


RESUMO


Este trabalho apresenta uma investigação sobre o desenvolvimento do capital humano, analisando a forma tradicional de transmissão de conhecimentos e a adoção por empresas de uma nova práxis pedagógica com a constituição das Universidades Corporativas, caracterizada através de um processo ensino-aprendizagem mais consistente e de forma continuada. A aprendizagem organizacional, a gestão do conhecimento e a Universidade Corporativa constituem instrumentos gerenciais interdependentes de um mesmo construto. Esses instrumentos de gestão, suas características e aplicações no campo empresarial complementam-se em um contexto mais amplo de gestão organizacional. As profundas alterações no mundo empresarial vêm, concomitantemente, acompanhadas por uma intensa modificação nas atividades empresariais voltadas a aprendizagem organizacional, destinando maior atenção e investimentos por parte de empresários nesse sentido. Para os profissionais envolvidos no processo de ensino corporativo, o processo de aprendizagem organizacional vem sendo aprimorado a cada dia com a aplicação de inúmeras ações e são apresentadas como instrumentos para ampliar e aperfeiçoar as práticas pedagógicas nas empresas, tornando-as mais eficientes e eficazes. Dessa forma procura-se demonstrar as regras de convivência, a inter-relação das várias áreas do conhecimento, à influência e a mediação da empresa no envolvimento dos vários setores num todo organizacional, propiciando uma aprendizagem transformacional.


Palavras-chave: Universidades Corporativas, aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento, mediação, participação.


ABSTRACT


This paper presents an inquiry on the development of the human capital, analyzing the traditional form of transmission of knowledge and the adoption by companies of new pedagogical praxis with the constitution of the Corporative Universities, characterized through a process more consistent teach-learning and of continued form. The organizational learning, the knowledge management and the Corporative University constitute interdependent management instruments of one exactly construct. These instruments of management, its characteristics and applications in the enterprise field are complemented in an ampler context of organizational management. The deep alterations in the enterprise world come, concomitantly, followed by an intense modification in the enterprise activities directed to the organizational learning, destining more attention and investments by the entrepreneurs in this direction. To the professionals involving in the process of corporative education, the process of organizational learning comes being improved day by day with the application of innumerable actions and is presented as instruments to extend and to perfect practical the pedagogical ones in the companies, become them more efficient. Of this form it shows for to demonstrate the coexist rules, the interrelation of the some areas of the knowledge, to the influence and the mediation of the company in the evolvements of the some sectors in one all organizational, propitiating a transformational learning.


Key-words: Corporative Universities, organizational learning, knowledge management, mediation, participation.


LISTA DE ILUSTRAÇÕES


Figura 1: Processos de gestão de pessoas 80

Figura 2: Alinhamento entre estratégias e pessoas 82

Figura 3: Modelo de múltiplos papéis na Administração de Recursos Humanos 83

Figura 4: Construção da visão estratégica 88

Figura 5: Os comportamentos de sucesso do parceiro estratégico 93

Figura 6: Gestão compartilhada de carreira 98

Figura 7: Processos de transformação e criação do conhecimento 109


LISTA DE QUADROS


Quadro 1: Matriz de competências e habilidades 64

Quadro 2: Comparação de Estratégias de RH com Estratégias Empresariais 89

Quadro 3: O planejamento Integrado 90

Quadro 4: Os custos de reposição em função da rotatividade 92

Quadro 5: Estratégias de competências essenciais 95

Quadro 6: Estratégia tradicional em treinamento e a estratégia competitiva 130


SUMÁRIO


INTRODUÇÃO 12

1 A PEDAGOGIA EMPRESARIAL 18

1.1 A pedagogia e o campo de atuação 18

1.1.1 O processo educativo 21

1.1.2 A educação 23

1.1.3 A competitividade das empresas e nações 25

1.1.4 A pedagogia empresarial 28

1.2 O papel do pedagogo empresarial 28

1.2.1 Projetos pedagógicos 30

1.2.2 Líderes e liderados 33

1.2.3 A construção de novos saberes 34

1.2.4 A gestão de pessoas 36

1.3 O pedagogo empresarial e os Recursos Humanos 37

1.4 As pessoas na organização e o papel do líder 38

1.4.1 O paradigma tradicional 40

1.4.2 Planejar, facilitar e avaliar a aprendizagem 41

1.5 A aprendizagem 43

1.5.1 As transformações tecnologias 45

1.5.2 A criatividade e inovação 47

1.6 Novas formas de aprendizagem 49

2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS E HUMANIZAÇÃO NA EMPRESA 58

2.1 Mudanças de paradigma 58

2.2 A necessidade da mudança 61

2.3 Competências e habilidades 63

2.4 A gerência e o fator humano nas empresas 69

2.5 A liderança e o trabalho em equipe 71

2.6 A tomada de decisão e o crescimento da empresa 73

2.7 O fator humano nas empresas 75

2.7.1 Motivação e competitividade 76

2.7.2 Líderes sintonizados 77

3 RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO 79

3.1 A Gestão de Recursos Humanos 79

3.2 O Departamento de Recursos Humanos 83

3.3 O planejamento na empresa 86

3.4 Planejamento Estratégico em Recursos Humanos 88

3.4.1 A parceria estratégica 94

3.4.2 Recursos Humanos e a nova realidade organizacional 99

3.4.3 O comportamento dos profissionais 103

4 A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E A GESTÃO DO CONHECIMENTO 106

4.1 A Gestão do Conhecimento 106

4.2 Uma nova práxis pedagógica 112

4.3 Universidade Corporativa 114

4.4 A aprendizagem organizacional 117

4.5 A aprendizagem transformacional 118

4.6 A influência e a mediação da empresa 119

4.7 A aprendizagem organizacional e a participação 121

4.8 A auto-avaliação e a motivação dos funcionários 122

4.9 O papel da empresa que aprende e ensina 123

4.10 O plano estratégico, estratégia empresarial e a Universidade Corporativa 124

CONCLUSÃO 134

BIBLIOGRAFIA 143


INTRODUÇÃO


As empresas que buscam um bom posicionamento no cenário econômico atual devem enxergar na aprendizagem organizacional uma vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes.

As profundas alterações no mundo empresarial vêm, concomitantemente, acompanhadas por uma intensa modificação nas atividades empresariais voltadas à aprendizagem, o que leva as empresas a destinarem maior atenção e investimentos nessa área.

A aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento e universidade corporativa constituem instrumentos gerenciais interdependentes de um mesmo construto. Esses instrumentos de gestão, suas características e aplicações no campo empresarial complementam-se em um contexto mais amplo de gestão organizacional.

A utilização desses instrumentos de gestão pela empresa tem o objetivo de obter vantagem competitiva, por exemplo, por meio da gestão estratégica de Recursos Humanos, procurando a aquisição de novos saberes, a gestão do capital intelectual, o desenvolvimento profissional e empresarial.

A gestão estratégica de Recursos Humanos tem como eixo norteador a ênfase nas pessoas como variável determinante do sucesso organizacional, visto que a busca pela competitividade impõe a organização a necessidade de contar com profissionais altamente qualificados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.

Nesse contexto, é possível observar que a aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento e universidade corporativa como instrumentos que fazem parte de uma mesma construção, voltado a oferecer alternativas eficazes e eficientes de gestão das organizações.

Esses instrumentos são condicionantes de sucesso da empresa em relação à concorrência, essa construção competitiva sugere que a gestão estratégica de Recursos Humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o desenvolvimento de competências e habilidades, produz e difunde conhecimento, desenvolve as relações sociais na organização.

A utilização desses instrumentos de gestão deve ter como objetivo maior a melhoria das performances profissional e organizacional, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Dessa forma o conhecimento e o desempenho representam, ao mesmo tempo, um valor econômico à organização e um valor social ao indivíduo.

Várias iniciativas de caráter estrutural vêm sendo tomadas para que isso ocorra, por exemplo, a criação das chamadas Universidades Corporativas ou Business Schools, destinadas a melhorar a capacitação e a eficiência do departamento de pesquisa e desenvolvimento; dos treinamentos; do desenvolvimento do ensino a distância; da parceria entre empresa, fornecedores e clientes.

O plano de aprendizagem organizacional é constituído por elementos e processos empresariais, inter-relacionados ativamente por todos os setores da empresa. As atividades de aprendizagem devem ser continuamente renováveis pela dinâmica do mercado.

A aprendizagem deve reforçar a análise das informações processadas, desenvolver novos conhecimentos, gerar uma ação estratégica capaz de criar uma extensão entre a área de pesquisa e desenvolvimento, a área de marketing, a tecnologia da informação, entre outras.

A aprendizagem organizacional está associada ao conceito de competitividade ou competência empresarial. Uma empresa que ensina e aprende é competitiva, ou seja, desenvolve competências e as utiliza como vantagens frente aos seus concorrentes.

A competência empresarial determina o paradigma organizacional que pode ser entendido como um conjunto de referência e regras de atuação da empresa que condiciona e limita sua forma de pensar e de agir. Pode ser considerado como as verdades da organização, que demarcam e condicionam a busca de soluções de problemas, dentro do campo de atuação da empresa.

Essas verdades podem estabelecer obstáculos culturais que prejudiquem ou mesmo impeçam a implantação das grandes transformações estratégicas necessárias à empresa.

A estratégia competitiva, por sua vez, deve estar associada à gestão estratégica que é um processo ordenado, planejado, conduzido e executado pela alta direção da organização e compartilhado por toda a empresa. Busca assegurar a continuidade, a sobrevivência e o crescimento da organização por meio do ininterrupto ajustamento de suas estratégias às mudanças.

A aprendizagem organizacional promove, quando bem estruturada, a transformação estratégica na empresa e está baseada em um processo de mudança interna que visa readequar a organização ao ambiente externo.

O processo de aprendizagem, a geração, a aplicação e transmissão do conhecimento, são hoje os motores de geração de vantagens competitivas em relação aos concorrentes e a formação de riquezas para as organizações.

A aprendizagem organizacional está associada às expressões como sociedade do conhecimento; economia baseada em conhecimentos; redes de conhecimento; capitais do conhecimento etc. Já os esforços empresariais estão relacionados aos investimentos e aos retornos auferidos, que refletem a importância da gestão empresarial apoiada no conhecimento.

Não há dúvidas que o conhecimento constitui a base de sustentação de sociedades, regiões e organizações. O conhecimento não deve ser visto como um fim último para as empresas, mas como uma ferramenta que se adquire em um novo processo de aprendizagem organizacional.

A aprendizagem organizacional, a gestão do conhecimento e a Universidade Corporativa podem ser instrumentos de um mesmo construto?

A aprendizagem organizacional baseada na gestão do conhecimento é capaz de mudar o sentido da administração empresarial tradicional?

O objetivo do trabalho é mostrar a relação entre a aprendizagem empresarial, a gestão do conhecimento e o papel da Universidade Corporativa como instrumento de um mesmo construto, capaz de capacitar às pessoas na empresa para lidarem com as exigências impostas pelo novo contexto competitivo.

O plano de aprendizagem organizacional permite estabelecer e fortalecer nos líderes e liderados certas competências como a iniciativa, a criatividade, a habilidade de relacionamento interpessoal, agregadas ao conhecimento e a prudência, essenciais à elaboração da estratégia e à tomada de decisão.

O plano de aprendizagem organizacional requer, além da iniciativa de caráter estrutural, uma nova orientação pedagógica empresarial. Esse novo rumo deve orientar a estratégia sim, mas motivada pela formação e pelo desenvolvimento do capital intelectual na empresa.

A formação das pessoas deve acompanhar o desenvolvimento de novos conhecimentos e, a partir deles, gerar novas competências técnicas que impliquem o conhecimento de novos processos e novas tecnologias. Também deve levar as pessoas a adquirir e fortalecer atitudes éticas, humanizadoras e solidárias, acima de tudo.

A competitividade empresarial associada a uma nova orientação pedagógica de aprendizagem deve ser fundamentada no trabalho em equipe, no inter-relacionamento pessoal, nas competências gerenciais e nas capacidades cognitivas, formando um arcabouço sólido que tornará a empresa mais competitiva.

O atual processo de internacionalização econômica em curso e as transformações no paradigma técnico-organizacional que envolvem as nações, as empresas e as mudanças no mundo do trabalho, é o que caracteriza essa nova fase do conhecimento ou a produção de conhecimento.

Ninguém poderá destacar-se por ter a melhor informação, uma vez que o acesso a ela é muito fácil. A diferença estará no valor dado pelas nações, empresas ou profissionais as informações e conhecimentos extraídos, necessários à ampliação das suas competências.

O conhecimento gerado está diretamente relacionado ao dia-a-dia das empresas e aos profissionais nelas inseridos. Esses profissionais buscam, na verdade, adequar os bens ou serviços ofertados pela empresa ao mercado consumidor, a partir das condições sócio-econômicas e dos avanços tecnológicos envolvidos, representados por um acelerado processo de transformação.

Ao verificarmos o processo de transformação ocorrido mais recentemente, notaremos uma grande semelhança entre as necessidades e os problemas a serem resolvidos no nível operacional, fonte geradora de conflitos, mas ao mesmo tempo, o motor gerador das soluções.

As empresas competitivas entenderam que as competências e habilidades que as empresas e profissionais precisam adquirir devem ser desenvolvidas e fortalecidas por meio da prática. Visto que, precisam ser desempenhadas no cotidiano organizacional, isto compreende a utilização de esforços mentais e físicos, envolve também uma grande dose de criatividade.

O objetivo central desse trabalho é mostrar que o novo paradigma empresarial está diretamente relacionado à capacidade de interpretação da realidade organizacional, a contribuição das pessoas e sua importância estratégica para os negócios, ao desenvolvimento e a capacidade de renovação da empresa no mercado onde atua.

A aprendizagem organizacional tem como finalidade desenvolver competências e habilidades, de maneira a favorecer o desempenho empresarial e profissional dos indivíduos que nela trabalham.

As empresas estão compulsoriamente entendendo que não há mais espaço no mercado para organizações com estruturas empresariais ineficazes, tanto no seu tamanho quanto na sua estrutura de hierarquização. E é justamente neste universo de mudanças que surge a necessidade da aprendizagem eficaz e eficiente.

Isto que dizer que, existe a necessidade da concepção de um aprendizado empresarial, e de como operacionalizá-lo na empresa. As competências representam mais que a simples incorporação de novas atitudes. Elas retratam um horizonte para o desenvolvimento da empresa e de seus profissionais.

No Brasil, nem todas as empresas conseguiram ainda repensar o processo de aprendizagem. A maioria não sabe como desenvolver a cultura do learning organization ou a organização que aprende.

As empresas sabem que precisam mudar devido ao atual processo de internacionalização das economias, mas nem todas conseguiram adequar-se às transformações técnico-organizacionais. Essas transformações exigem novas competências e habilidades profissionais.

As competências tornaram-se um fator decisivo e diferenciador para o sucesso dessas empresas, a partir daí podemos formular as seguintes hipóteses:

1. A cultura da aprendizagem difere dos tradicionais modelos de treinamento. Esse novo processo baseia-se em vários padrões, não podendo ser representado por um processo único ou pré-estabelecido, mas por um conjunto de medidas que envolvem todos dentro da empresa.

2. As organizações que ensinam e aprendem são aquelas que desenvolveram a capacidade de gerenciamento do conhecimento e dos talentos disponíveis nas empresas.

3. Para que a equipe obtenha um ótimo desempenho na empresa, ela necessita de algumas condições que permitam o crescimento empresarial: as pessoas precisam ter determinadas competências e habilidades; necessitam ter autoconfiança; precisam de oportunidades para atuarem e, acima de tudo, um ambiente favorável ao desenvolvimento profissional.

Apresentamos nesse trabalho a indicação dos procedimentos metodológicos a serem utilizados na pesquisa, levando em consideração que as investigações não devem ser restringidas a uma única abordagem teórica ou a um único campo disciplinar.

Devido à atualidade do tema a ser abordado e a necessidade de resultados efetivos, procurou-se realizar uma investigação multidisciplinar aplicada de modo a verificar tanto os aspectos do ensino e aprendizagem como o desdobramento na aprendizagem organizacional via Universidade Corporativa.

Os estudos serão baseados em pesquisas estruturais, analisando sistematicamente todo o processo de ensino e aprendizagem organizacional e serão analisados através de diferentes modelos de processos, com nível de interpretação explicativo.

A metodologia empregada neste trabalho buscou articular três instâncias:

1. As particularidades teórico-conceituais estão em íntima relação com as amplitudes, os interesses, os conhecimentos e os saberes do pesquisador.

2. A dimensão operativa-formal que está circunscrita aos padrões normativos.

3. O campo paradigmático-epistemológico que é derivado do universo do conhecimento, do conhecimento científico, em suas relações com as áreas específicas dos saberes do pesquisador.

Para tanto, o desenvolvimento do trabalho foi utilizada a pesquisa pura, baseada em campo teórico, exploratória bibliográfica, tomando como base livros, artigos científicos, trabalhos acadêmicos, revistas acadêmicas, entre outras fontes de consulta.

No capítulo 1 aborda-se a pedagogia empresarial. No capítulo 2 apresenta-se a gestão por competências e a humanização na empresa. No capítulo 3 destacam-se os Recursos Humanos Estratégico. Por último, no capítulo 4 a ênfase concentra-se na aprendizagem organizacional e na gestão do conhecimento.

1 A PEDAGOGIA EMPRESARIAL

Nesse capítulo iremos abordar a pedagogia empresarial e o campo de atuação e a relação existente entre a formação e a prática profissional; o papel do pedagogo empresarial; o processo educativo; projetos pedagógicos; entre outros itens.

1.1 A pedagogia e o campo de atuação

Antes de tratarmos da atuação do pedagogo empresarial, precisamos definir o que é pedagogia e seu campo de atuação. Entende-se por Pedagogia a ciência que tem como objetivo fundamental a reflexão, a ordenação, a sistematização e a crítica do processo educativo.

Para Nogueira (2005, p. 15):

A Pedagogia tem um campo de conhecimento que se ocupa do estudo sistemático da educação, um conjunto das ações, processos, influências, estruturas, que intervém do desenvolvimento humano dos indivíduos e grupos na sua relação ativa com o meio natural e social, num determinado contexto de relações entre grupos e classes sociais. O campo educativo é bastante vasto, porque a educação ocorre no trabalho, na família, na rua, na fábrica, nos meios de comunicação, na política. Sendo a educação uma relação de influencias entre pessoas, há sempre uma intervenção voltada para fins desejáveis do processo de formação, conforme opções do educador quanto à concepção de homem e sociedade, ou seja, existe sempre uma intencionalidade educativa, implicando escolhas, valores, compromissos éticos. Partimos então da idéia de que Pedagogia é uma área de conhecimento que investiga a realidade educativa, no geral e no particular. Mediante conhecimentos científicos, filosóficos e técnico-profissionais, ela busca a explicitação de objetos e formas de intervenção metodológica e organizativa em instancias da atividade educativa implicadas no processo de transmissão/apropriação ativa de saberes e modos de ação.

A reflexão está associada ao pensamento que pode ser entendido como um processo mental que permite as pessoas modelarem o mundo e com isso lidar com ele de uma forma efetiva e de acordo com o estabelecimento de suas metas, planos e desejos. O pensamento pode ser considerado a expressão mais viva do espírito humano, pois através de imagens e idéias revela justamente a vontade deste.

Sendo assim, ao se explanar sobre a relação existente entre a formação e a prática do professor em sala de aula, devemos partir da reflexão sobre a aplicação prática - transposição didática - dos referenciais teóricos do campo da didática, numa perspectiva reflexiva.

Para tanto, há a necessidade de que o professor seja capaz de refletir sobre sua prática e direcioná-la segundo a realidade em que atua e deve estar voltada aos interesses e às necessidades dos alunos, fundamentada na epistemologia da prática, na prática reflexiva e na figura do professor pesquisador, compondo uma ação-reflexiva-ação.

Segundo a educadora brasileira Selma Garrido Pimenta, a idéia de professor reflexivo opõe-se à racionalidade técnica que marcou o trabalho e a formação de professores durante muito tempo. Neste sentido, pensar a formação do professor significa pensá-la como um continuum de formação inicial e contínua. A idéia de professor reflexivo entende, também, que a formação é, na verdade, autoformação, "uma vez que os professores reelaboram saberes iniciais em confronto com suas experiências práticas, cotidianamente vivenciadas nos contextos escolares. É nesse confronto e num processo coletivo de troca de experiências e práticas que os professores vão constituindo seus saberes como praticum, ou seja, aquele que constantemente reflete na e sobre a prática". MENEZES, Ebenezer Takuno de; SANTOS, Thais Helena dos.Professor reflexivo (verbete). Dicionário Interativo da Educação Brasileira - EducaBrasil. São Paulo: Midiamix Editora, 2002, <http://www.educabrasil.com.br/eb/dic/dicionario.asp?id=442>. Acesso em 28/3/2008.

Nesse sentido, Freire (1996) afirma que: "É pensando criticamente a prática de hoje ou de ontem é que se pode melhorar a próxima prática." Completando a fala de Freire, esse pensamento deve basear-se nos saberes da docência: saberes pedagógicos, saberes específicos e as experiências. Não se trata aqui de abandonar a utilização da técnica na prática docente, mas, com certeza, haverá momentos na sala de aula em que o professor estará em situações conflitantes e ele não deverá pautar-se apenas nos critérios técnicos pré-estabelecidos.

Para Campos e Pessoa (in GERALDI, 2003, p. 184):

É no embate com a realidade escolar que as antigas certezas caem por terra e exigem cada vez mais a busca e o entrecruzamento de saberes. É nessa tensão que somos levados a compreender que os paradigmas hegemônicos não fornecem respostas para todas as incógnitas que o cotidiano apresenta, pois a realidade sempre apresenta novas e complexas dificuldades.

A realidade educativa não se restringe apenas ao ambiente escolar. Notam-se nas empresas, em virtude das recentes transformações no mundo do trabalho, que as antigas certezas ou paradigmas caem por terra, o que é feito por muito tempo, mesmo trazendo bons resultados à organização, não são suficientes para mantê-la no status quo em que se encontra. A nova realidade apresenta enormes e complexas dificuldades, não somente para as empresas, mas para os profissionais que nela atuam.

Esse processo de reflexão na ação exige maturidade, responsabilidade com o processo e, acima de tudo com o aprendizado do aluno, logo, exige do docente refletir sobre a reflexão na ação. Após a aula, por exemplo, o professor deve pensar no que ocorreu e naquilo que observou, no significado que lhe deu e na eventual adoção de outros caminhos. Essa também deve ser a tônica dos trabalhos desenvolvidos pelo pedagogo empresarial.

O pensamento é fundamental no processo de aprendizagem e é construto e construtivo do conhecimento. O principal veículo do processo de conscientização é o pensamento. A atividade de pensar confere ao homem possibilidades para mover-se no mundo e as bases para aprofundar-se na realidade.

A aprendizagem organizacional, a gestão do conhecimento e a Universidade Corporativa, estão intimamente ligadas à interdisciplinaridade, um construto oriundo das raízes práticas do ensino e aprendizagem.

A postura interdisciplinar deve ser encarada como algo a ser exercido, compartilhado, coletivo e integrando os diversos saberes envolvidos nas disciplinas. Isso requer uma visão sistêmica, entendida como o ato de conseguir enxergar o todo, ser capaz de compreender que somos interdependentes e que o sucesso é obtido quando todos conseguem atingir o objetivo.

A interdisciplinaridade assemelha-se muito, ao corpo humano, visto que ambos dependem do bom funcionamento de cada uma das partes integrantes ou setores para sobreviver ou estabelecer uma forma mais interessante de se trabalhar o ensino e a aprendizagem.

Para Fazenda (2001, p. 17):

[...] No projeto interdisciplinar não se ensina, nem se aprende: vive-se, exerce-se. A responsabilidade individual é a marca do projeto interdisciplinar, mas essa responsabilidade está imbuída do envolvimento – envolvimento esse que diz respeito ao projeto em si, às pessoas e às instituições a ele pertencentes.

A formação de uma postura interdisciplinar deve englobar não apenas no desenvolvimento e aquisição de conhecimento, mas uma ação pedagógica capaz de propiciar transformações mais amplas na instituição, nos professores e nos alunos.

Na concepção de Japiassu (1976, p.74) "A interdisciplinaridade caracteriza-se pela intensidade das trocas entre os especialistas e pelo grau de integração real das disciplinas no interior de um mesmo projeto de pesquisa".

As escolas, as empresas e os profissionais têm de desenvolver projetos interdisciplinares que promovam novas percepções acerca do conhecimento, entendendo que não se deve considerá-los como algo determinado, estático e finalizado. Pelo contrário, deve reafirmar a integração e a compreensão da totalidade, mas capaz, ao mesmo tempo, em respeitar a autonomia e a individualidade.

1.1.1 O processo educativo

Outro fator importante a se destacar é o processo educativo que engloba a escolarização e todos os seus aspectos teóricos e práticos, como: o processo de aprendizagem, os métodos de ensino, o sistema de avaliação da aprendizagem e o sistema educacional como um todo.

O processo educativo está intimamente ligado a epistemologia da prática e segundo Pimenta:

[ ] ...uma área de estudos da Ciência da Educação (Pedagogia), que, assim com esta, possui um caráter prático (práxis). Seu objeto de estudo específico é a problemática de ensino, enquanto prática de educação, é o estudo do ensino em situação, ou seja, no qual a aprendizagem e a intencionalidade almejada, no qual os sujeitos imediatamente envolvidos (professor e aluno) e suas ações (o trabalho com o conhecimento) são estudados nas suas determinações histórico-sociais. (PIMENTA, 1996:62-63) apud MONTEIRO, Silas Borges. Em busca de conceituação de epistemologia da prática. Disponível em <http://www.anped.org.br/reunioes/24/P0461051970573.doc>. Acessado em 24/10/2007.

Os fatores sociais, políticos e pedagógicos determinam e influenciam o processo educativo. Esse processo é definido de acordo com seu contexto histórico-social, partindo dos esquemas educativos primários, nas relações que o indivíduo adquire antes mesmo de iniciar sua escolarização, passando pelo modo como a educação escolar se inicia e, finalmente, como ela se processa.

O professor, acima de tudo, deve ter uma visão pluralista reconhecendo aspectos particulares de cada aluno e as diversas formas da cognição, reconhece também que as pessoas têm capacidades distintas para adquirir conhecimentos e estilos diferentes de aprendizagem. Ele precisa entender que só a exposição, a cobrança e a recompensa é um processo desassociado da realidade. Logo, a sala de aula deve tornar-se laboratório de idéias, onde o debate e a negociação deve ser uma constante, representando a realidade.

Para Sá (2008, p. 1) etimologicamente, a palavra:

[ ]...educar origina-se do latim ec-ducere que significa eduzir. No alemão, corresponde à palavra erziehen, formada por ziehen, que significa puxar, arrancar; e pelo prefixo er que denota um movimento completo para fora. Logo, educar é trazer para fora, é extrair de uma pessoa algo que a torne transformada. É, de certo, também, uma ação interativa e dialética realizada entre as pessoas que atuam na sociedade e nela estão imersas. Bem assim, educação é o processo que renova uma pessoa, extraindo-lhe ou libertando-lhe suas potencialidades criadoras. Ou como diria Paulo Freire em Pedagogia do Oprimido: "os homens se educam entre si, mediatizados pelo mundo".

Ao longo de séculos, os conhecimentos existentes vêm sendo difundidos por meio da educação, incorporando-se novas parcelas de inovações tecnológicas. A acelerada capacidade na geração de conhecimentos à disposição do homem leva à necessidade de enormes investimentos nos recursos humanos.

Pode-se caracterizar como "investimentos não-materiais" os imensos investimentos na capacitação dos recursos humanos da nação, e a educação, mais do que nunca, surge com uma força potencial de transformação. (ARANHA, 1996, p. 23).

No que diz respeito à formação de professores há de se operar uma mudança da epistemologia da prática para a epistemologia da práxis, pois a práxis é um movimento operacionalizado simultaneamente pela ação e reflexão, isto é, a práxis é uma ação final que traz, no seu interior, a inseparabilidade entre teoria e prática. O processo humano de compreensão-ação é, intrinsecamente, uma dinâmica que se lança continuamente diante da própria consciência de sua ação. Mas, a ação, puramente consciente da ação, não realiza em si uma práxis. A consciência-práxis é aquela que age orientada por uma dada teoria e tem consciência de tal orientação. Teoria e prática são processos indissociáveis. GHEDIN, Evandro Luiz. Professor-reflexivo: da alienação da técnica à autonomia da crítica. Disponível em http://www.anped.org.br/reunioes/24/po80776477255.doc. Acessado em 24/10/2007.

Certamente muitas coisas diferenciam uma escola da outra: Políticas e Normas, ambiente físico, nível salarial, benefícios, mas sinceramente acredito que o principal fator de motivação são as atitudes das pessoas, principalmente, da direção e principalmente a formação dos professores.

A contribuição da pedagogia na empresa está ligada a um conjunto de estratégias e metodologias que garantam uma aprendizagem voltada à apropriação de conhecimentos, transformando-os em competências e habilidades que atendam as necessidades da empresa e dos profissionais nela inseridos.

A ação pedagógica na empresa deve estar ligada à implementação de projetos destinados a programas de qualificação, requalificação profissional, produção e construção de novos saberes, estruturação do setor de treinamento, desenvolver e adequar métodos de informação e comunicação para as práticas de ensino e aprendizagem.

O pedagogo, por meio de um arcabouço teórico-prático, está apto para atuar junto às empresas de diversos ramos de atividade, seja ela privada ou pública, na formação dos recursos humanos ao utilizar técnicas diferenciadas, nas questões ligadas ao ensino e aprendizagem, que são aplicadas de acordo com a necessidade da empresa.

Isso permite ao pedagogo empresarial atuar de forma adequada na educação corporativa auxiliando os processos de seleção, treinamento e o contínuo aperfeiçoamento na preparação dos profissionais da organização.

A conjuntura econômica atual impõe as empresas uma nova realidade na formação dos recursos humanos na empresa, exigindo a contratação de profissionais qualificados na área de educação de modo a garantir resultados, soluções viáveis, rapidez e eficiência no processo educativo corporativo.

A área de atuação da pedagogia, nos últimos anos, ultrapassou as fronteiras da docência, em virtude das reformulações curriculares efetuadas nos últimos anos nos cursos de formação em pedagogia. Isso permitiu a atuação mais efetiva do pedagogo nas organizações, principalmente na área de Recursos Humanos.

1.1.2 A educação

A educação deve ter como finalidade a instrumentalização do homem relacionada à prática, bem como a instrumentalização filosófica pautada pela teoria, capacitando-o a agir sobre o mundo e a época em que vive e, simultaneamente, abrigar em si a compreensão e apreensão daquilo que aprende.

A educação para Rios (2002, p. 17) está ligada ao ato de fazer aulas com alegria e paixão:

Uma das coisas que realizo com maior alegria é ensinar, fazer aulas. Gosto das aulas tanto quanto gosto daquilo que ensino. Fui escolhendo devagar o meu ofício e hoje tenho certeza de que não poderia fazer escolha melhor. Pode soar romântico este testemunho, quando se considera a situação em que vivem os professores no Brasil. Não penso que sou uma exceção, um caso raro. Não deixo de enfrentar limites, de querer de vez em quando 'largar tudo', de ver às vezes a esperança se afastar. Entretanto, é no próprio espaço do trabalho que 'esperanço' de novo, que retorno com vigor a luta, que encontro possibilidades e alternativas. Auxiliam-me nesse movimento a prática e a reflexão sobre ela, o fazer e o pensar crítico sobre ele, num exercício que mescla razão e paixão.

Sem sobra de dúvida, a educação, deve sempre ocupar o centro das atividades humanizadoras de uma sociedade, mas, para tanto tem que se posicionar e criar os espaços adequados, por exemplo, na escola, na empresa, entre outros.

A educação segundo Delors (2003, p. 89):

[ ] ...deve transmitir, de fato, de forma maciça eficaz, cada vez mais saberes e saber-fazer evolutivos, adaptados à civilização cognitiva, pois são as bases das competências do futuro. [ ] Á educação cabe fornecer, de algum modo, os mapas de um mundo complexo e constantemente agitado e, ao mesmo tempo, a bússola que permite navegar através dele.

Outro fato que deve ser destacado é o papel da educação tanto na contribuição para a geração de novas tecnologias através da pesquisa e da inovação, quanto como instrumento de aprendizado e assimilação dessas novas tecnologias. Essa dinâmica é que nos permite avaliar o valor das mudanças no sistema produtivo, tendo em conta a abordagem técnico-funcional da educação.

Ainda de acordo com Delors (2003, p. 89-90):

Para poder dar resposta ao conjunto das suas missões, a educação deve organizar-se em torno de quatro aprendizagens fundamentais que, ao longo de toda vida, serão de algum modo para cada indivíduo, os pilares do conhecimento: aprender a conhecer, isso é adquirir os instrumentos da compreensão; aprender a fazer, para poder agir sobre o meio envolvente; aprender a viver juntos, a fim de participar e cooperar com os outros em todas as atividades humanas; finalmente aprender a ser via essencial que integra as três precedentes. É claro que estas quatro vias do saber constituem apenas uma, dado que existem entre elas múltiplos pontos de contato, de relacionamento e permuta.

A educação passa a ser fator decisivo no processo de transformação em curso: como agente de mudança cabe a ela liderar um novo processo social transformacional, capaz de oferecer respostas mais eficientes e eficazes para as novas exigências em um mundo cada vez mais internacionalizado.

Guiomar Namo de Mello diz:

[ ] que ninguém facilita o desenvolvimento daquilo que não teve oportunidade de aprimorar em si mesmo. Ninguém promove a aprendizagem daquilo que não domina, ou seja, a constituição de significados que não compreende e nem a autonomia que não pôde construir. Essas são questões que podem explicar a qualidade do ensino. (Formação inicial de professores para educação básica: uma (re)visão radical. Disponível em http://www.crmariocovas.sp.gov.br/prf_a.php?t=003. Acesso em 02/04/2008).

Não há dúvida que as transformações contemporâneas contribuíram para consolidar o entendimento da educação como fenômeno que ocorre em vários espaços, institucionalizado ou não, sob várias modalidades. Nesse contexto, os educadores têm um papel fundamental na articulação entre espaços educativos, ensino e aprendizagem.

Para Rios (2003, p. 53):

Quem ensina, ensina algo a alguém. O ensino se caracteriza, portanto, como uma ação que se articula à aprendizagem. Na verdade, é impossível falar de ensino desvinculado de aprendizagem. [ ] Se pensarmos o ensino como gesto de socialização – construção e reconstrução – de conhecimentos e valores, temos que afirmar que ele ganha significado apenas na articulação – dialética – com o processo de aprendizagem.

As empresas reconhecem a necessidade da formação geral e continuada dos profissionais como requisito para enfrentar a velocidade das intensas transformações e inovações tecnológicas, dos sistemas de organização do trabalho, a alteração do perfil profissional e as novas exigências de qualificação dos trabalhadores.

1.1.3 A competitividade das empresas e nações

Não há como negar a extraordinária velocidade do progresso técnico nas áreas de informática, de telecomunicação e de finanças, entre outras áreas, conseqüentemente, ninguém escapará desse processo, e todas as pessoas terão, de uma forma ou de outra, que desenvolver novas habilidades e competências num processo sem fim. (CASTELO BRANCO, 2005, p. 49).

Evidentemente, seria ingenuidade não reconhecer a evolução da técnica da informação como sendo um fator extremamente representativo, tomando-se como referência os recentes avanços da cibernética, da informática e da eletrônica, mas há uma distância muito grande entre a evolução da técnica da informação e a utilização ampla e democrática desse avanço, visto que podemos verificar os milhões de analfabetos espalhados pelo mundo. (Idem, 2005, p. 49).

De acordo com Nogueira (2005, p. 15):

De fato com a "intelectualização" do processo produtivo, o trabalhador não pode ser mais improvisado. São requeridas novas habilidades, mais capacidade de abstração, um comportamento profissional mais flexível. Para tanto, repõe-se a necessidade de formação geral, implicando reavaliação dos processos de aprendizagem, familiarização com os meios de comunicação e com a informática, desenvolvimento de competências comunicativas, de capacidades criativas para análise de situações novas e modificáveis, capacidade de pensar e agir com horizontes mais amplos.

O círculo vicioso criado pela busca frenética das empresas por competitividade gerou a necessidade da inovação constante, alimentada pelo consumo sem fronteiras e apoiada por uma esmagadora campanha publicitária, que utiliza todos os meios de comunicação de massa.

Como resultado dessa ideologia capitalista internacionalizada, as empresas foram levadas a lutar por sobrevivência e hegemonia, utilizando uma política predatória, à custa de uma enorme reestruturação, com a justificativa da necessidade de promover consideráveis reduções nos custos dos fatores de produção.

Sinaliza Porter (1993, p. 2):

A empresa tem de saber o que, no país de sua sede, é mais importante na determinação de sua capacidade, ou incapacidade, de criar e manter uma vantagem competitiva em termos internacionais. Mas a mesma pergunta será decisiva também para a prosperidade econômica nacional. O padrão de vida de um país depende, em longo prazo, de sua capacidade de atingir um alto nível de produtividade nas indústrias em que suas empresas competem. Isso se baseia na capacidade que essas empresas têm de obter uma qualidade sempre melhor ou eficiente.

Esse pragmatismo foi fruto de uma competitividade gerada por elas mesmas, portanto as empresas tornaram-se dependentes dessa publicidade, convertendo o comércio numa guerra de comunicação, pela qual a retórica se torna o princípio e o fim. (CASTELO BRANCO, 2005, p. 32).

É preciso reiterar que nas nações que quiserem ser mais competitivas nesse cenário internacional serão exigidos investimentos contínuos em pesquisa e desenvolvimento, capital físico e recursos humanos extremamente qualificados. O ritmo dos investimentos destacadamente em infra-estrutura é um fator importante para explicar como as economias progridem e como as mudanças tecnológicas explicam grande parte do crescimento econômico.

Podemos afirmar que a capacidade competitiva de uma nação está diretamente ligada ao potencial dos recursos humanos à sua disposição, sendo essa vantagem competitiva (PORTER, 1993, p. 10) decisiva na competição internacional diante da globalização em curso.

A atual competitividade entre as empresas torna exponencial a batalha entre elas e as conduz a alimentar uma demanda cada vez maior por mais ciência, mais tecnologia, melhores formas de organização; para se manterem a frente da empresa concorrente, buscam conquistar uma fatia maior do mercado, ampliar seu poder; é a busca do lucro a qualquer preço. (CASTELO BRANCO, 2005, p. 51).

A atual competitividade entre empresas pode ser caracterizada pela sensível alteração na forma de disputa por um espaço no mercado cada vez mais canibalizado, promovendo-se uma verdadeira antropofagia empresarial (WOOD, 1998, p. 6-17), elevando exponencialmente a disputa pelo mercado, demandando mais tecnologia, forte reestruturação organizacional, mão-de-obra mais qualificada, num círculo vicioso sem fim.

O novo paradigma nas organizações baseia-se na agilidade das ações, caracterizadas pela eficácia e eficiência nas tomadas de decisão, isso torna as empresas mais competitivas, estabelecendo os princípios básicos na luta pela concorrência. (CASTELO BRANCO, 2005, p. 54).

Para Ferraz (1995, p. 3) "a competitividade de uma empresa pode ser entendida como a capacidade de formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam manter ou aumentar sua posição no mercado de forma sustentável".

As exigências impostas pelo novo paradigma tecnológico e de gestão empresarial apóiam-se na flexibilidade organizacional do trabalho, nas formas de contratação do trabalho, nos produtos e padrões de consumo, e estão voltadas à produção de bens e serviços com elevada carga de qualificação aplicada. Isto requer também uma mão-de-obra mais rápida e eficiente, capacitada a sobreviver em um mundo cada vez mais concorrencial e competitivo. (CASTELO BRANCO, 2005, p. 54).

1.1.4 A pedagogia empresarial

A pedagogia empresarial tem de explorar a relação existente entre a formação e a prática profissional, tendo como base o que é desenvolvido ou praticado no seu cotidiano, a partir daí analisar a aplicação prática ou transposição didática dos referenciais teóricos, numa perspectiva reflexiva.

Para tanto, há a necessidade que o profissional seja capaz de refletir sobre sua prática e direcioná-la segundo a realidade em que atua e voltada aos interesses e às necessidades da empresa e dos demais profissionais, fundamentada na epistemologia da prática e na prática reflexiva.

A aprendizagem, a qualificação e o conhecimento sejam no campo profissional ou não, devem tornar os seres humanos melhores, livres e reflexivos, capazes de transformar a realidade que os cerca.

A apreensão de novos conhecimentos, por meio da aprendizagem conduzida ou autodesenvolvida é o que nos tornam capazes de construir e reconstruir metas, objetivos, motivar e colocar tudo isso a favor de si e da empresa.

Num projeto pedagógico empresarial a troca de experiências vale muito quando se trata de capacitação e qualificação, renovação dos conhecimentos e das idéias a serem compartilhadas, porque todas elas podem ser potencialmente educativas ou não, dependerá do profissional que estiver à frente desse projeto.

1.2 O papel do pedagogo empresarial

As severas alterações no mundo coorporativo também modificaram as funções do pedagogo dentro da organização, isto o levou a uma constante especialização em virtude do desenvolvimento tecnológico, da competitividade e as exigências do mercado.

Ensinar bem, em uma empresa ou escola, não é apenas ensinar eficientemente um conteúdo, mas o êxito em apreender esses conhecimentos e ser capaz de compartilhar esse aprendizado com os demais colegas. A motivação e o empenho são importantes à empresa numa reflexão institucionalmente abrangente e o firme propósito de alterar as práticas que as movem.

O pedagogo pode atuar em várias frentes na empresa, a mais comum é a alocação no departamento de Recursos Humanos, particularmente no desenvolvimento e treinamento, recrutamento e seleção, projetos de integração, no gerenciamento de projetos sociais. A sua atuação pode ser como analista, consultor e assessor na área de gestão de pessoas.

O pedagogo empresarial acaba se destacando porque acompanha todo o desenvolvimento profissional dos funcionários na empresa, age como mediador e articulador de ações educativas no gerenciamento de informações em um processo marcado por um contínuo movimento de mudanças, demandando novas formas de gestão do conhecimento.

A gestão do conhecimento na empresa exige novas posturas e novos valores, características fundamentais para as organizações que pretendem se manter ativas e competitivas nessa nova ordem econômica.

Para Alves e Garcia (in LINHARES, 2006, p. 75):

Entende-se que o conhecimento é uma busca permanente, admitimos que ele é prático, pois se dá graças à experiência prática do sujeito que nela se relaciona permanentemente com o objeto. Por outro lado, admitimos que o conhecimento é social: a inter-relação dialética sujeito-objeto só é possível, no que se refere à construção do conhecimento, na complexa e variada trama das relações dos homens com os outros homens. Por fim, entendemos que o conhecimento é histórico, construído pelos homens através dos tempos, em uma luta incessante pela apreensão do objeto, em um 'longo e difícil caminho da ignorância ao conhecimento', em um processo que, como a própria prática social, vai do pensamento complexo ao pensamento mais complexo. p. 75.

Essa afirmativa permite destacar a importância do pedagogo empresarial dentro das organizações e os rumos que a pedagogia empresarial precisa assumir frente a esse novo contexto competitivo internacionalizado.

O pedagogo empresarial tem como eixo norteador o desenvolvimento de projetos de aprendizagem organizacional capaz de propor soluções de problemas, a melhoria dos processos, a garantia da qualidade no atendimento a clientes, promover a instalação da cultura institucional da formação continuada dos profissionais.

De acordo com Greco (2005, p. 19):

A tarefa do pedagogo empresarial é, entre outras, a de ser o mediador e o articulador de ações educacionais na administração de informações dentro do processo contínuo de mudanças e de gestão do conhecimento. Gerenciar processos de mudança exige novas posturas e novos valores organizacionais, características fundamentais para empresas que pretendem manter-se ativas e competitivas no mercado. Dessa forma, o profissional da educação atua na área de Recursos Humanos direcionando seus conhecimentos para os colaboradores da empresa com o objetivo da melhoria de resultados coletivos, desenvolve projetos educacionais, seleciona e planeja cursos de aperfeiçoamento e capacitação, representa a empresa em negociações, convenções, simpósios, realiza palestras, aporta novas tecnologias, pesquisa a utilização e a implantação de novos processos, avalia desempenho e desenvolve projetos para o treinamento dos funcionários.

A promoção, o desenvolvimento e a implementação de projetos pedagógicos empresariais pressupõem uma nova base para a gestão de pessoas. Esses projetos devem procurar promover ações transformadoras e mobilizadoras capazes de gerar novas competências organizacionais que devem ser decorrentes do realinhamento e a redistribuição das práticas e as funções nelas exercida.

1.2.1 Projetos pedagógicos

O papel do pedagogo empresarial por meio das ações educativas são capazes de transformar, modificar, renovar o ambiente organizacional, utilizando métodos e recursos para inovar e humanizar a empresa. Os projetos pedagógicos nas empresas podem modificar o cotidiano na prática educativa corporativa.

Projetos sempre implicam realizações dos atores, ou seja, um projeto está ligado à vontade de fazer algo, à ação. Projetar é lançar para frente, antever sua realização. O projeto pedagógico é a concretização da autonomia da escola através do trabalho coletivo. (PAIVA, 2008).

A capacidade de elaborar projeto é própria do homem. Trabalhar coletivamente exige mudança de mentalidade que supere o individualismo peculiar à nossa cultura ocidental e tão arraigado no currículo disciplinar, com seu conhecimento fragmentado. Projetos podem ser entendidos como construção de uma rede de significados. (Idem, 2008).

Para Azanha (2000, p.18-24):

Num projeto pedagógico tudo é relevante na teia das relações escolares, porque todas elas são potencialmente educativas ou deseducativas. Ensinar bem, por exemplo, não é apenas ensinar eficientemente uma disciplina, mas é também o êxito em integrar esse ensino aos ideais educativos da escola. Enfim, o importante é a motivação e o empenho comum numa reflexão institucionalmente abrangente e o firme propósito de alterar práticas nos sentidos indicados por essa reflexão. Para isso, não há fórmulas prontas e convém não esperar auxílio de uma inexistente "ciência dos projetos ou de roteiros burocratizados."

A proposta desses projetos pedagógicos empresariais deve procurar desenvolver integralmente o profissional para:

Ser capaz de dominar os diversos conteúdos desenvolvidos na empresa, conquistar um repertório de saberes, tornando-o um profissional melhor, acima de tudo, um cidadão mais consciente de suas obrigações.

Assumir valores e princípios éticos em qualquer situação: respeito à diversidade, tolerância, solidariedade, responsabilidade pessoal e social.

A reflexão contínua sobre as próprias ações e ser capaz de tomar decisões adequadas nos diferentes aspectos da vida e na empresa.

Ser capaz de enfrentar os mais diversos desafios que demandam esforço pessoal e superação de limitações e dificuldades.

A capacidade em refletir e estabelecer relações entre informações e conhecimentos, fazer generalizações, contextualizar os saberes adquiridos e utilizá-los conforme a necessidade.

Fazer uma escolha profissional compatível com suas características e interesses pessoais.

O desenvolvimento dos diferentes usos da linguagem: a capacidade de ler, escrever, falar em público e analisar criticamente o que ouve, vê e lê.

Podemos tomar como referência uma prática pedagógica pautada numa estrutura curricular profissional fundada sobre três concepções básicas, adaptada a partir de uma proposta pedagógica apresentada pela Prefeitura de Porto Alegre (http://www2.portoalegre.rs.gov.br/smed. Acesso em 24/10/2007):

a) Interdisciplinaridade: Fundada sobre a especialização e a especificidade de cada departamento e não sobre frágeis - e falsos - ecletismos, a interdisciplinaridade não pode ser fruto da ausência do especialista; ao contrário, ela só poderá efetivamente verificar-se, quando especialistas, de posse dos métodos, teorias e instrumentos conceituais da área na qual atua, partindo de uma concepção epistemológica comum, predispunham-se a abordar conjunta e articuladamente um conceito, objeto por meio, precisamente de seus diversos e específicos métodos, instrumentos e teorias.

b) Formação da aprendizagem crítica: Entendido como capacidade de criação, de critério, de prazer e desenvolvido a partir de oportunidades - problemas propostos pelo pedagogo empresarial. A criação e o critério entendidos como formulações próprias de hipóteses por parte do profissional, as quais necessariamente encontram-se fundadas em dois pólos dinâmicos, sempre presentes e muitas vezes contraditórios e tensos: o universo de informações, teorias e inter-relações de conceitos que compõem a visão-de-mundo particular do profissional, de um lado e de outro, a visão-mundo universalizada no âmbito da área cientifica de que se trate.

c) O profissional como ser presente: Aponta-se nesse ponto, para a superação de certas concepções acerca de pretensas "realidades" do profissional, reduzidas a generalizações abstratas, do tipo: "peão ou chão de fábrica", "profissionais desqualificados", "profissionais carentes" "profissionais de níveis superiores" etc., as quais tendem a gerar atitudes preconceituosas, embora cheias das melhores intenções. A realidade do profissional deve ser evidenciada concretamente no ambiente de aprendizagem, com sua irredutível complexidade, riqueza e particularidade, isso ocorre a partir do choque da individualidade com o grupo - o que de resto, não é uma prerrogativa do "treinamento", por exemplo, mas no mundo - e de todas as possibilidades de conflito e consenso que, desse choque, advêm.

1.2.2 Líderes e liderados

O que estamos enfatizando não são as mudanças na estrutura técnica do trabalho, não há dúvida que são necessárias para o crescimento e desenvolvimento das organizações no mercado competitivo. Referimo-nos à mudança de atitude, algo mais profundo.

A liderança na empresa juntamente com os liderados precisam de forma compartilhada, criar essa nova realidade organizacional, estabelecendo novas relações entre si, fornecedores e clientes, aspectos esses que reforçam a importância e as contribuições do pedagogo empresarial.

A discussão acerca da pedagogia empresarial está intimamente ligada ao processo organizacional e a perspectiva que procure entender a ação do pedagogo dentro das empresas.

Para o reconhecimento do pedagogo empresarial é fundamental a empresa enxergar o quanto será produtivo ter esse profissional dentro da organização, entender que a empresa também é um espaço de ensino e aprendizagem, um meio que favorece o crescimento dos funcionários e da própria empresa.

As pessoas não são contra as mudanças. Elas são contra a possibilidade de serem mudadas. Para que ocorram mudanças profundas nas pessoas, elas precisam sair da sua zona de conforto, mudar velhos hábitos e valores. Em contra partida, as empresas precisam mudar a cultura e o clima organizacional; os valores; a forma de pensar etc. Isso só se consegue com o tempo e as condições necessárias. (CASTELO BRANCO, 2007c, p. 20).

A organização e sua cultura são formadas por valores, crenças, visões e significados compartilhados. Ela tem um caráter sistêmico e ao mesmo tempo fragmentado. E não deve ser encarada como instrumento racional. As mudanças na empresa não podem basear-se mais no paradigma mecanicista para coordenar e controlar um grupo de pessoas.

A visão sistêmica é o ato de conseguir enxergar o todo, ser capaz de compreender que somos interdependentes e que o sucesso é obtido quando todos conseguem atingir o objetivo estabelecido. A empresa assemelha-se muito ao corpo humano, pois ambos dependem do bom funcionamento de cada uma das partes integrantes ou setores para sobreviver.

Nesse contexto cabe aqui defender o papel do pedagogo empresarial que tem como principal temática a formação do indivíduo, o desenvolvimento de suas potencialidades e a descoberta de novos caminhos.

Em virtude da automação, da racionalização dos processos produtivos e do aumento da competitividade das empresas, levaram as organizações a voltarem sua atenção para a necessidade de novos projetos de desenvolvimento das pessoas no contexto empresarial.

1.2.3 A construção de novos saberes

A construção de novos saberes por meio da formação continuada faz parte do processo de construção da identidade desse profissional dentro e fora da empresa. O conjunto de saberes profissionais e o desenvolvimento humano são os componentes mais substantivos desse processo.

Entende-se por saberes profissionais, o conjunto de conhecimentos teóricos e práticos composto por competências, e, que são compreendidas por um conjunto de habilidades, capacidades e atitudes, que estruturam a prática e a apreensão de novos conhecimentos, capaz de garantir uma melhor atuação desse profissional no ambiente empresarial.

A figura do pedagogo empresarial visa profissionalizar os processos de aprendizagem, planejamento de atividades de ensino, capacitação, treinamento, atualização e desenvolvimento dos recursos humanos da empresa.

A mudança ocorrida no universo corporativo nas últimas décadas torna imprescindível a presença de um profissional com especialização em educação para atuar, por exemplo, no planejamento, avaliação, seleção, recrutamento e treinamento de funcionários.

A internacionalização das economias e a velocidade das mudanças impuseram as empresas de forma compulsória uma corrida frenética por produtividade e competitividade, isso originou impactos nas formas tradicionais de gestão das organizações e, em especial, nas relações da organização, exigindo novas posturas de dirigentes, líderes e liderados.

Nesse momento histórico a educação corporativa assume grande relevância perante essa reestruturação do mundo organizacional. Tal exigência no universo produtivo faz-se necessário a presença do profissional da educação, e é incontestável a importância da intervenção e mediação desse profissional no conjunto dos papéis relativos ao ensino-aprendizagem na empresa, agregando um processo de avaliação que possibilite os profissionais de uma organização realizar e resolver problemas, criando condições para desenvolverem competências e conhecimentos.

A ação do pedagogo empresarial tem de estar associada à efetivação dos saberes corporativos, à melhoria do clima organizacional, a qualidade de vida no trabalho e o aumento da satisfação pessoal de todos.

A atuação do pedagogo empresarial é aberta, ampla e extrapola a aplicação de técnicas, visando estabelecer políticas educacionais no contexto escolar. Sua atuação avança além das escolas e encontram-se presentes em instituições e empresas de todos os tipos, portes e áreas.

Antes que seja demasiadamente tarde, urge provocar uma mudança de sentido e definir um novo propósito para o profissional de pedagogia que dentro das corporações pode restabelecer a integridade do ser humano, a beleza do encontro, o esforço vivificante de ser cada dia mais.

Portanto, cabe ao pedagogo empresarial desenvolver projetos, que auxiliem o processo de ensino-aprendizagem na empresa, capazes de melhor o rendimento e o desempenho dos profissionais nela alocados, a fim de obterem aumentos significativos de novos conhecimentos, transformando-os em novas competências.

A discussão sobre a divulgação e apropriação das informações envolve a velocidade e a renovação dos saberes à disposição das empresas e pessoas, considerando que as competências exigidas nesse novo contexto competitivo se tornarão, com certeza, obsoletas ao longo da carreira profissional, isso implicará um processo ad infinitun em busca de novas formas de renovação dos saberes.

Os novos mapas mentais, compreendidos como atitudes e comportamentos, estarão fundamentados cada vez mais no ato de aprender a apreender, transmitir saberes e produzir conhecimentos.

As novas formas de ensino e aprendizagem nas empresas devem discutir e incorporar as novas formas de conhecimento promovidas pelas novas tecnologias, alterando significativamente a inteligência individual e coletiva que modificam profundamente a gestão das organizações. Os planejamentos daquilo que deve ser aprendido não pode mais ser planejado, nem precisamente definido de maneira antecipada, como vem sendo feito.

A necessidade de ampliação da produtividade e competitividade das empresas muda a forma como estamos nos comportando em relação a busca de conhecimento e as mudanças nas relações com os saberes. A enorme velocidade via inovação tecnológica, promovem significativas mudanças no mundo do trabalho e a proliferação de novos conhecimentos como fatores que questionam os modelos tradicionais de transmissão desses saberes. Daí a necessidade da incorporação do profissional de educação nas empresas.

1.2.4 A gestão de pessoas

A gestão de pessoas tornou-se uma atividade completamente diferente do que se fazia há algum tempo atrás. Nesse contexto de mudança acelerada, pelas quais as informações trafegam numa velocidade como nunca se viu. As empresas deparam-se com enormes e constates desafios na área organizacional e, para tanto, buscam a utilização de novas formas de acumulação de conhecimentos, qualificação e requalificação dos recursos humanos.

Essa desordem denominada era da informação tem como pilar a Internet que vem inundando o nosso cotidiano com inúmeras fontes, formas, dados e informações. Transformou as formas de busca dos saberes e suas relações cotidianas e científicas na elaboração do conhecimento numa profusão de uma desordem nunca vista anteriormente, e por mais que queiram os tradicionalistas, não há volta, portanto devemos nos acostumar com as turbulências, pois as paisagens estáveis, o porto seguro, não se sustentam mais nesse novo contexto. (LÉVY, 2008).

As empresas descobriram que para sobreviver e se tornarem competitivas dependerão cada vez mais das pessoas para produzir seus bens e serviços com eficiência e eficácia, atender com excelência seus clientes, para ser capaz de competir em um mercado cada vez mais competitivo, a fim de atingir seus objetivos globais e estratégicos, isso demanda: aumento da produtividade, crescimento sustentado, lucratividade, redução de custo, a imagem corporativa, qualidade nos produtos e serviços.

Tudo isso perpassa pela criação da Universidade Corporativa que será responsável pela gestão de todas as iniciativas de educação da empresa. O objetivo da universidade corporativa será melhorar a qualidade do conhecimento existente entre os profissionais, a fim de ampliar o seu nível de compreensão sobre a empresa e o negócio, num efeito multiplicador de informações que complementarão as já estabelecidas para a execução das atividades profissionais quotidianas, possibilitando a toda empresa e ao quadro de pessoal a chance de crescimento.

1.3 O pedagogo empresarial e os Recursos Humanos

Certa vez um profissional de administração disse:

- Nossa vida já é difícil com psicólogos no departamento de Recursos Humanos; pedagogos nem pensar.

A importância da quebra de paradigmas é fundamental nas empresas, principalmente na área que será a maior promotora das mudanças, o departamento de Recursos Humanos.

Nesse contexto, o departamento de Recursos Humanos deve ser um agente de desenvolvimento e não um centro operacionalização, controle e fiscalização de pessoal, ele deve gerenciar com e através das pessoas e não as pessoas. Nesse sentido, entra a figura do pedagogo empresarial que agirá como incentivador à participação das pessoas nas decisões multiplicando a inteligência e o talento delas para obter sinergia de esforços e ampliação de novos saberes dentro da empresa.

O pedagogo empresarial auxiliará o departamento de Recursos Humanos no investimento do capital intelectual e na capacitação das pessoas, criando condições para que elas utilizem eficazmente as suas competências e habilidades. Portanto a utilização da práxis pedagógica na empresa contribui para definir objetivos que possam ser alcançados por meio de instrumentos adequados de ensino e aprendizagem.

Deve-se entender que a empresa é um espaço educativo e as tarefas desenvolvidas pelo pedagogo na empresa são: apresentar estratégias e metodologias voltadas à aprendizagem corporativa, ampliar os conhecimentos e as realizações de objetivos, um melhor aprimoramento na qualificação profissional e pessoal dos funcionários.

O investimento em horas trabalhadas em educação e treinamento tem como conseqüência uma maior produtividade e competitividade da empresa, desenvolvimento pessoal, cujos objetivos são mais do que acumular técnicas ou conhecimentos, mas, acima de tudo, promover uma verdadeira transformação na cultura organizacional.

Esses objetivos serão alcançados quando se tiver uma compreensão clara do papel do pedagogo na empresa e, em especial, no departamento de Recursos Humanos, que tem como função essencial desenvolver o potencial humano, os conhecimentos, as competências e habilidades, baseada no compromisso e comprometimento decorrente da autonomia e da responsabilidade dos envolvidos nesse processo.

As empresas ainda relutam na contratação de um pedagogo para atuarem nesse departamento e, principalmente, nas ações de planejamento, coordenação, execução de projetos na área de educação corporativa.

As organizações, na sua maioria, desconhecem a grande importância da atuação do pedagogo dentro de uma empresa. O papel que desempenha como educador e mediador, seu perfil e suas funções pedagógicas dentro do espaço educativo empresarial.

A atuação do pedagogo empresarial precisa ocorrer de forma relacionada e cooperativa com a dos outros profissionais de gestão. Assim será possível elaborar e consolidar planos, projetos e ações que visem colaborar para a melhoria da atuação dos profissionais, bem como para melhorar o desempenho da empresa.

1.4 As pessoas na organização e o papel do líder

Numa visão moderna de gestão as pessoas devem ser tratadas como o agente mais importante na organização, isso exige o rompimento da maneira tradicional de tratá-las, isto é, não qualificá-las meramente como meios de produção. Os recursos humanos na empresa devem ser tratados como pessoas e não simplesmente como mais um recurso ou insumo. O paradigma tradicional de gestão trata as pessoas como objeto ou recursos produtivos como se fossem máquinas ou equipamentos de trabalho, como meros agentes passivos do processo produtivo.

Os líderes nas empresas, em geral, são literalmente treinados a buscarem resultados, focados na eficácia, negligenciando na maioria das vezes as pessoas que, na verdade, são os principais atores e responsáveis pelo alcance desses resultados.

A decisão do líder continua baseada na liderança extremada, conservadora e centralizada. E o que mais surpreende é a capacidade dos líderes ainda valorizarem aqueles subordinados "dedicados", cumpridores de regras, que não questionam e não fazem nada além do que lhes foi pedido.

Este tipo de líder é focado em resultados, portanto, valorizam prazos; não incentivam o processo criativo e inovador na equipe; não elogia, mas é extremamente duro quando alguém comete um erro; enaltece a disciplina e gosta que seus subordinados respeitem a hierarquia, faz questão que o grupo saiba quem manda. (CASTELO BRANCO, 2007c, p. 23).

Existe uma diferença entre gerenciar e liderar, entre líder e liderança. A liderança pode ser definida como o processo de influência pelo qual o líder, com suas ações, orienta de forma compartilhada seus liderados rumo ao objetivo estabelecido. O líder é o indivíduo; já, a liderança é a função ou atividade que esse indivíduo executa.

Deve-se entender que nem todo líder exerce a liderança, visto que líder é aquela pessoa que detém uma posição de autoridade formal em uma organização, indiferentemente, do modo como efetivamente ele atua em relação ao grupo sob seu comando. O fato de um indivíduo estar oficialmente indicado como líder formal na organização, não garante que ele esteja exercendo a liderança.

O líder que exerce a liderança é aquele que sempre procura influenciar sua equipe; possui a capacidade de contagiar as pessoas pelas emoções e permite o contágio de todos os envolvidos no processo; cria assim uma atmosfera emocional que refletirá no clima organizacional. (CASTELO BRANCO, 2007c, p. 24).

Outro ponto interessante a ser abordado é a diferença entre liderança e gerenciamento. O gerenciamento está relacionado ao planejamento, aos objetivos e metas estabelecidas. A liderança está pautada pela capacidade do líder em lidar com as mudanças, com as pessoas e suas inter-relações.

A liderança está ligada ao conhecimento, empatia, relações interpessoais, motivações etc., que se classifica como ação de fatores internos à pessoa; a gerência ou gerenciamento está ligado à visão, planejamento, controle, administração de recursos; ação de fatores externos.

O líder precisa ser capaz de exercer uma liderança de forma compartilhada e ter a competência para o gerenciamento. A liderança propicia uma visão de futuro, permite conduzir os liderados rumo ao objetivo estabelecido. Enquanto, o gerenciamento busca definir planos, prover uma estrutura para alcançar esse objetivo.

1.4.1 O paradigma tradicional

No paradigma tradicional o líder, em hipótese alguma, permite um subordinado que não tenha aprendido a obedecer, não interessa qual seja sua capacidade, principalmente se essa pessoa for competente. Anule-a por completo se possível.

Para o líder autoritário, subordinado bom é aquele que obedece, não pergunta, não questiona. Se o chefe manda você faz, se ele ri você sorri, no máximo; se ele está com calor você sua. Ele deve agir como subalterno, falar somente quando for questionado, deve estar sempre de acordo com o ponto de vista do chefe. (Idem, 2007c, p. 24).

A capacidade de influenciar um grupo pelo poder e não pela autoridade, pode fazer surgir uma liderança informal, brotada das relações entre as pessoas que reconhecem a existência de certas qualidades e competências em um indivíduo do grupo. Dependendo das circunstâncias, aceitam e o elegem como o seu líder de fato.

No gerenciamento o líder planeja procurando fazer as coisas de maneira correta, a sua liderança permite ao grupo fazer as coisas certas.

Não adianta fazer algo bem feito, ou seja, de forma eficiente, se não está sendo realizada a coisa certa, isto é, de forma eficaz. Não adianta ser eficiente se não for eficaz e vice-versa. Logo, conclui-se que eficiência significa fazer as coisas direito e eficácia significa fazer a coisa certa.

Fazer as coisas direito significa minimizar o custo dos recursos necessários para alcançar as metas. Fazer a coisa certa significa selecionar metas adequadas e, depois, alcançá-las.

Nesse sentido o pedagogo com o conhecimento específico em educação poderá minimizar e reduzir os custos de treinamentos, cursos, qualificações e requalificações dos recursos humanos disponíveis na empresa, maximizando os resultados no aprendizado e apreensão de novos saberes necessários à empresa.

O pedagogo ao atuar na empresa precisa ter a sensibilidade suficiente para perceber quais ferramentas podem ser usadas com a finalidade de maximizar o aprendizado daquilo que a empresa necessita desenvolver nos profissionais.

Ao planejar um programa de formação continuada, por exemplo, o pedagogo determina a seleção de métodos que obedeçam ao princípio do desenvolvimento de novos saberes que permitam adquirir novas competências técnicas e comportamentais.

O papel do pedagogo empresarial nesse contexto é atuar como mediador e articulador de ações educacionais na organização por meio de um processo contínuo de mudanças e de gestão do conhecimento. Articular e mediar processos de mudança exige novas posturas e novos valores, características fundamentais para a empresa que pretende manter-se ativa e competitiva no mercado.

1.4.2 Planejar, facilitar e avaliar a aprendizagem

De acordo com Santos (2007, p. 10-12) a atuação do pedagogo empresarial, por se tratar de uma área educativa, tendo como referência à elaboração de programas instrucionais ou diretrizes didáticas que pode ser resumida em três competências básicas: planejar a aprendizagem, facilitar a aprendizagem e avaliar a aprendizagem.

Planejar a aprendizagem:

Manter-se atualizado e em sintonia com as tendências didáticas pedagógicas;Estabelecer objetivos realistas e precisos;Correlacionar conteúdos às necessidades e a realidade;Organizar seqüencialmente os conteúdos às necessidades e à realidade da empresa;Propor ações coerentes aos objetivos e aos conteúdos;Dimensionar recursos adequados às atividades propostas;Definir estratégias de avaliação;Registrar esquematicamente sua proposta educativa, abrindo espaço para ajustes.

Facilitar a aprendizagem:

Manter o foco de sua ação no colaborador - em suas características e necessidades - e na aprendizagem;Observar as ações dos profissionais;Identificar as melhores ações para viabilizar a aprendizagem;Estimular o trabalho independente dos profissionais e valorizar iniciativas;Conduzir o processo estimulando a auto-aprendizagem;Fazer parte de situações-problema que sejam concretas, visando à facilitação da aprendizagem;Usar situações do cotidiano do grupo para possibilitar a (re)construção do conhecimento;Associar teoria, prática e vivência empresarial;Criar estratégias da ação adequada ao assunto, às características e aos interesses dos profissionais;Fornecer informações práticas;Discutir soluções apresentadas pelos profissionais;Rever suas ações; orientar a elaboração de análise e sínteses;Observar e analisar criticamente resultados em todas as etapas do processo;Comunicar-se e interagir com os funcionários, objetivando a efetiva construção do conhecimento;Falar com desenvoltura e clareza; ouvir com atenção; agir como mediador nas discussões, exercendo liderança nos momentos de impasse e/ou dispersão;Manter o foco de atenção no tema;Estimular a interação entre todos os participantes do processo educativo;Estimular o pensamento crítico, a argumentação coerente e a tomada de decisão em grupos;Explorar adequadamente materiais didáticos e recursos audiovisuais;Seleciona o(s) recurso(s) audiovisual(is) de acordo com a atividade a ser desenvolvida.

Avaliar a aprendizagem:

Estabelecer cooperativamente com os profissionais, critérios para avaliação da aprendizagem;Observar atentamente as ações dos profissionais;Avaliar a aprendizagem dos profissionais de forma constante e variada, sempre sob o enfoque diagnóstico;Comparar os resultados com os objetivos definidos;Analisar os resultados com os profissionais;Propor alternativas para viabilizar a aprendizagem;Criar condições para a auto-avaliação de todos os envolvidos no processo ensino-aprendizagem.

Ao versarmos sobre o espaço educativo, seja formal ou empresarial, devemos tratar da principal capacidade humana que é o pensar. É por meio do intelecto que o ser humano tem a capacidade de compreender e interagir com a realidade, criar significados para fatos, acontecimentos, e a partir daí, ser capaz de dar um significado à sua vida.

1.5 A Aprendizagem

A aprendizagem pode ser entendida como processo de desenvolvimento da aptidão física, intelectual e moral da criança e do ser humano em geral, visando à sua melhor integração individual e social. Transpor o senso comum à consciência filosófica denota passar de uma concepção fragmentária, incoerente e desarticulada a uma concepção unitária, coerente e ativa. Portanto, senso comum e consciência filosófica foram caracterizados por conceitos mutuamente contrapostos, de modo que seja capaz de dispor os seguintes pares antinômicos: fragmentário e unitário; incoerente e coerente; desarticulado e articulado; implícito e explícito; degradado e original; mecânico e intencional; passivo e ativo; simplista e cultivado. (SAVIANI, 1986, p. 10).

Para que a construção de uma nova proposta pedagógica na empresa seja uma realidade fica claro a necessidade do comprometimento de todos aqueles que estão ligados ao processo de ensino-aprendizagem corporativo, a fim de garantir a formação do profissional de modo a contribuir para a sua transformação e a produção de ganhos para empresa.

O processo de elaboração do pensamento através das informações recebidas permite a compilação, o entendimento e a geração de conhecimentos que aprimoram a intuição e a criatividade representadas pelo exercício mental da realidade e do futuro.

O pensamento está relacionado com as certezas geralmente convencionais dependendo do tempo, do espaço, do lugar, da cultura, das crenças, dos valores pré-estabelecidos nas sociedades.

As verdades que nos apresentam hoje, aqui, podem não ser amanhã ou em outro lugar, ou seja, os fatos tendem a ser resultado de uma combinação coletiva, aceita ou não pela nossa consciência num determinado período de tempo. A educação é o caminho viável a combinação coletiva e a transformação do homem, conseqüentemente das escolas, empresas e nações.

Niskier (1991, p. 12-53) retrata a importância da educação tanto para a transformação do homem quanto para a mudança tecnológica e inovadora tão necessária ao desenvolvimento e fortalecimento das empresas em sistema extremamente competitivo:

Se for verdade que o homem só se torna homem pela educação, todos devemos estar empenhados na sua melhoria. [...] Até quando continuaremos a enfrentar os grandes problemas educacionais através do discurso bonito, inflamado e sem consciência. [...] Democratização do ensino não é baixar o nível de ensino na escola igualando a todos na ignorância, mas levar o bom ensino a todos, para que cada um chegue aonde quer e pode chegar. [...] Não há dúvidas de que a educação contribui para a mudança tecnológica através da pesquisa e da inovação. Se isso ocorre, estima-se a existência de mudança no sistema produtivo, dentro da abordagem técnico-funcional da educação. Num sistema competitivo, em que pesa muito o preço dos produtos, conviver com uma educação atrasada e quase sem perspectivas é um desastre.

Os aspectos, tempo, lugar, crenças, entre outras, nos levam sem dúvida, a diferentes pontos de vista. De acordo com esses pressupostos o homem apropriar-se de uma representação da realidade conforme a combinação coletiva do tempo presente.

No caso das empresas, por meio do o espaço educativo, pode mudar essa realidade, incentivando a busca pelo conhecimento, promover ações transformadoras e mobilizadoras, estimular o autodesenvolvimento profissional, com a criação de cursos, treinamentos etc., que capacitem os profissionais para nova realidade no trabalho, visando direcionar os negócios da empresa para a obtenção da excelência no atendimento, às exigências do mercado e da sociedade.

A empresa pode mudar essa combinação coletiva, com a mudança do paradigma estabelecido, por meio da Universidade Corporativa que passa a ser a responsável pela gestão das ações referentes à educação corporativa, voltadas para o público interno e externo determinando novas verdades.

1.5.1 As transformações tecnológicas

Com as rápidas transformações tecnológicas, econômicas e sociais, precisamos criar meios para um novo saber. Um caminho viável é investirmos na idéia de uma educação norteada pelo pensar, com certeza contribuirá expressivamente para maximizar alguns fatores motivadores do processo ensino e aprendizagem.

Essas transformações estão exigindo novas experiências pedagógicas; a implementação de novas metodologias buscando ampliar a reflexão; apoiadas num referencial filosófico, em teorias e práticas pedagógicas que provoquem um sentido autônomo ao pensamento e restabeleça o valor da educação e a magia da aquisição de novos conhecimentos.

A aprendizagem pelo pensar ou aprender a aprender são referências indispensáveis para quem deseja tornar o processo de ensino e aprendizagem um ato transformacional e não apenas transacional, portanto a educação deve ser mais encantadora e eficaz.

A aprendizagem deve se transformar em um desejo contínuo pelo aprender. Isso nos levará ao aprendizado verdadeiro, diferentemente do processo de memorização mecânica e superficial de informações sem qualquer propósito, a não ser o de acumular dados sem saber, na verdade, qual a sua finalidade.

A curiosidade do ser humano sofre mutações ao longo do tempo, as revoluções tecnológicas, econômicas e sociais, alteram os comportamentos, transpondo o estágio da ingenuidade a condição crítica, como disse Saviani (1986, p. 43) "transpor o senso comum à consciência filosófica denota passar de uma concepção fragmentária e incoerente a uma concepção unitária, ativa e cultivada". Identificada pela manifestação presente à experiência de vida de cada indivíduo na sociedade.

Nesse sentido, Delors (2003, p. 91) diz:

O aumento dos saberes, que permite compreender melhor o ambiente sob os seus diversos aspectos, favorece o despertar da curiosidade intelectual, estimula o sentido crítico e permite compreender o real, mediante a aquisição de autonomia na capacidade de discernir.

Para transpor o senso comum é importante implementar na organização um sistema empresarial de aprendizagem, capaz de disponibilizar a todos na empresa a oportunidade de crescimento profissional e intelectual.

O ensino corporativo de qualidade através da Universidade Corporativa quebra paradigmas tradicionais e traz para ela a responsabilidade pela coordenação do processo de ensino-aprendizagem corporativo, desenvolvendo o aspecto técnico-funcional, além de procurar suprir as deficiências do sistema educacional formal, visto que esses profissionais é que sustentarão o desenvolvimento e o sucesso da empresa.

Freire (1996, p. 32) aborda esta questão da seguinte forma:

A curiosidade como inquietação indagadora, como inclinação ao desnivelamento de algo, como pergunta verbalizada ou não, como procura de esclarecimento, como sinal de atenção que sugere alerta faz parte integrante do fenômeno vital. Não haveria criatividade sem a curiosidade que nos move e que nos põe pacientemente impacientes diante do mundo que não fizemos, acrescentando a ele algo que fazemos.

É por essa razão que a prática educativa precisa voltar-se para o pensar através do uso do intelecto e ao incentivo à curiosidade, desenvolvendo conhecimentos que permitam aos indivíduos se protegerem de irracionalismos e interesses de manipulação ou também para se defenderem dos excessos de racionalização do saber muitas vezes impostas pela educação.

Quando nos referimos a criticidade, diversos conceitos são apresentados para dar um significado à palavra crítica, por exemplo, juízo de valor; atitude para evidenciar um pensamento contestatório; ato de negação, geralmente de tendência pessimista pela qual se menospreza tudo, foco apenas no que é negativo. (CASTELO BRANCO, 2002, p. 31).

A condição crítica é a capacidade do indivíduo de externar suas considerações sobre algo, seja ela negativa ou positiva, dentro de um contexto pela qual se estabelece critérios ou razões que possibilitem a formulação de juízos de valor, compreendido pelo indivíduo como padrões, regras, convenções, diretrizes, princípios, ideais, leis, objetivos. (Idem, 2002, p. 31-32).

A formulação de juízos de valor norteia as ações do indivíduo e podem ser entendidas como os métodos, os testes, as especificações, os procedimentos, os planejamentos, as experiências, o modo de vida e a sociedade na qual se está inserido. Nesse sentido, o pensamento crítico pode ser tanto a reflexão que emprega critérios positivos e negativos de análise quanto o pensamento que pode ser desenvolvido através da busca dos mesmos.

A curiosidade é a força motriz utilizado tanto na elaboração de pensamento ingênuo quanto ao pensamento crítico. O que diferencia as duas formas de pensar é a inquietação em relação aos critérios que corroboram com esse pensamento. A transposição do pensamento ingênuo para o crítico é a aptidão que o indivíduo tem em aperfeiçoar o pensar, a capacidade em passar do senso comum para o senso crítico. (Idem, 2002, p. 32).

1.5.2 A criatividade e inovação

A criatividade e a inovação passaram a andar de mãos dadas com a qualidade, o desenvolvimento das pessoas e as diversas áreas que compõem a organização nas empresas. As novas formas de gestão empresarial e a gestão de pessoas passaram a ser indispensáveis as organizações. É o ingrediente chave do êxito empresarial nesse cenário altamente competitivo.

A necessidade de mudança não está restrita apenas as empresas, mas deveria iniciar-se na educação que temos e a que queremos. Há uma verdade incontestável a metodologia pedagógica pautada no método da repetição precisa urgentemente perder seu status dentro das escolas brasileiras.

Essa prática está fundamentada numa concepção dogmática que estabelece um poder destruidor sobre a maneira de pensar, isto é, as escolas tradicionais não sabem preparar as pessoas para o imprevisível, interfere no processo de produção do conhecimento, impede a liberdade criativa.

As palavras-chave das escolas tradicionais são: disciplina, repreensão, esforço consciente, necessidade de realizar tarefas repetitivas. Ensino pautado na pedagogia da repetição, tendo como norte a prática pedagógica que leva os alunos a reproduzirem as mesmas respostas pré-estabelecidas para determinados problemas.

Não é difícil entender a ineficiência dessa prática pedagógica que desestimula os alunos. Precisamos alterar esse paradigma, incentivando a prática da criatividade, da emoção e o raciocínio tanto nas salas de aula quanto nas empresas, para ampliarmos uma maior interatividade entre professores e aluno desenvolvendo neles todo o potencial inventivo. Essa prática não deve ser diferente nas empresas.

A aprendizagem deve incentivar o raciocínio que provoque a investigação acerca de problemas políticos, econômicos e sociais, mostrando aos alunos (aos profissionais) realidades para as quais não há soluções definidas. Cabe, portanto aos pedagogos empresariais instigar a busca de alternativas ou respostas, deixando claro que, nenhuma das respostas é definitiva, mas que existem alternativas melhores do que outras.

O pedagogo empresarial precisa atuar como agente indagador e tem por obrigação questionar procedimentos, programas, treinamentos etc., ele deve estar sempre disposto a aprender e a ouvir. Essa prática pedagógica na empresa fundamenta-se na cooperação entre o pedagogo e os demais profissionais para juntos construírem um saber e um novo desenho da realidade.

Segundo Ribeiro (2003, p. 20):

O pedagogo que atua na empresa precisa ter sensibilidade suficiente para perceber quais estratégias podem ser usadas em que circunstâncias para que não se desperdice tempo demais aplicando numerosos métodos e com isso não se perca de vista os propósitos tanto da formação quanto da empresa. Ao planejar um programa de formação/treinamento a seleção de métodos obedece ao princípio do desenvolvimento concomitante de competências técnicas e de relacionamento social.

A atuação do pedagogo nas empresas é muito mais que modismo, é uma questão de mudança de postura da empresa em relação as constantes necessidades de ampliação da capacidade de aprendizado tanto da organização como dos integrantes nela estabelecidos. Isso exige constates aperfeiçoamento na área de treinamento e desenvolvimento, recrutamento e seleção, qualificação, entre outros fatores.

1.6 Novas formas de aprendizagem[1]

A discussão sobre a divulgação e apropriação das informações envolve a velocidade e a renovação dos saberes à disposição nesse ciberespaço, considerando que as competências exigidas nesse novo contexto competitivo, se tornarão arcaicas ao longo da sua carreira profissional, isso implicará um processo ad infinitun em busca de novas formas e renovação dos saberes.

De acordo com Kenski (2003, p. 128):

Na atualidade, as alterações ocorridas a partir dos avanços da tecnologia invadem o nosso cotidiano. As facilidades de comunicação e informação advindas dos avanços tecnológicos traduzem-se em mudanças irreversíveis nos comportamentos pessoais e sociais. Novas formas de pensar, de agir e de se relacionar comunicativamente são introduzidas como hábitos corriqueiros.

Os novos mapas mentais, compreendidos como atitudes e comportamentos, estarão fundamentados cada vez mais no ato de aprender, transmitir saberes e produzir conhecimentos. Para Lévy (2008, p. 1) o ciberespaço suporta tecnologias intelectuais que ampliam, exteriorizam e alteram muitas funções cognitivas humanas.

A adequação a esse ciberespaço requer que os cursos de formação de professores discutam e incorporem as novas formas de conhecimento promovidas pelas novas tecnologias, alterando significativamente a inteligência individual e coletiva que modificam profundamente a problematização da educação.

Isso muda completamente o planejamento daquilo que deve ser aprendido, ou seja, o aprendizado não pode mais ser planejado, nem precisamente definido de maneira antecipada, como vem sendo feito.

As formas de ensino aberto ou a distância, denominado por Lévy (2008, p. 2) como aprendizado aberto e à distância (AAD), alicerça-se num novo estilo de pedagogia que favoreça, ao mesmo tempo, os aprendizados personalizados e o aprendizado cooperativo em rede. Nesse sentido, o docente passa a atuar como "um animador da inteligência coletiva de seus grupos de alunos, em vez de um dispensador direto de conhecimentos".

Lévy (2008, p. 2) deixa claro que:

[ ] ...tornou-se necessário doravante preferir a imagem de espaços de conhecimentos emergentes, abertos, contínuos, em fluxos, não-lineares, que se reorganizam conforme os objetivos ou contextos e nos quais cada um ocupa uma posição singular e evolutiva.

A World Wide Web ou Internet propagou-se como pólvora entre os usuários da internet para tornar-se, em poucos anos, um dos principais eixos de desenvolvimento do ciberespaço, a escola e a universidade estão perdendo progressivamente seu monopólio de criação e transmissão do conhecimento. Esse fenômeno está assustando os docentes tradicionais, deixando uma sensação de perda de espaço na produção e retenção do conhecimento.

Para Lévy (2008, p. 4) "longe de ser uma massa amorfa, a Internet articula uma multidão aberta de pontos de vista; porém, essa articulação opera-se transversalmente, em rizoma, sem ponto de vista de Deus, sem unificação superior".

Isso nos remete a discussão de novas formas de comunicação sem a presença da dicotimização entre ciência e religião. Esse ciberespaço conservará sempre seu caráter abundante, aberto, radicalmente heterogêneo e impossível de ser totalizável.

A Internet vem inundando o ciberespaço com inúmeras fontes, oferecendo um dilúvio de formas, dados e informações, transformando as formas de busca dos saberes e suas relações cotidianas e científicas na elaboração do conhecimento numa profusão de uma desordem nunca vista anteriormente.

Por mais que neguem os tradicionalistas, as relações entre didática e as novas formas de ensino e aprendizagem, oriundas das novas tecnologias eletrônicas de comunicação e de informação, não há volta, portanto devemos nos acostumar com as turbulências, pois as paisagens estáveis, o porto seguro, não se sustentam mais nesse novo contexto.

Nesse sentido Lévy (2008, p. 5) afirma que:

Hoje, pois, as metáforas centrais da relação com o saber são a navegação e o surfe, que implicam uma capacidade para enfrentar as ondas, os turbilhões, as correntes e os ventos contrários numa extensão plana, sem fronteiras e sempre mutante. Em contrapartida, as velhas metáforas da pirâmide (escalar a pirâmide do saber), da escala ou do curso (já todo traçado) têm aquele cheiro gostoso das hierarquias imóveis de outrora.

O hipertexto promovido pela Web expressa idéias, desejos, os saberes, inúmeras transações entre pessoas e grupos, logo, pode-se afirmar que no ciberespaço, o saber não pode mais ser concebido como algo abstrato ou transcendente, as relações ocorrem em tempo real.

Argumenta Lévy (2008, p. 6) que:

Para codificar seus saberes, as sociedades sem escrita desenvolveram técnicas de memória apoiadas no ritmo, no relato, na identificação, na participação do corpo e na emoção coletiva. Com a ascensão da escrita, ao contrário, o saber pôde desvencilhar-se parcialmente das identidades pessoais ou coletivas, tornar-se mais «crítico», almejar uma certa objetividade e um alcance teórico «universal». Não são apenas os modos de conhecimento que dependem dos suportes de informação e das técnicas de comunicação.

As páginas na Internet mudam os critérios da avaliação do saber, um novo jogo se constrói com a extensão da cybercultura, levando ao declínio dos valores vigentes na civilização estruturada pela escrita estática. Estamos presenciando, hoje, o surgimento de um novo tipo de relação com o conhecimento. Essa nova forma vem de encontro a oralidade arcaica, no qual o carregador direto do saber não é mais a comunidade física e sua memória presente, "mas sim o ciberespaço, a região dos mundos virtuais pelo intermédio dos quais as comunidades descobrem e constroem seus objetos e se conhecem como coletivos inteligentes", conforme descreve Lévy (2008, p. 7).

O ciberespaço muda a forma como nós estamos nos comportando em relação a busca de conhecimento e as mudanças nas relações com os saberes. No hipertexto, a cybercultura é patrocinada por uma enorme velocidade via inovação tecnológica, promovendo significativas mudanças no mundo do trabalho e a proliferação de novos conhecimentos como fatores que questionam os modelos tradicionais de transmissão desses saberes.

A velocidade e o desenvolvimento das tecnologias digitais e a profusão das redes interativas colocam a sociedade num caminho sem volta, nunca mais seremos como antes. Esse estado de coisas mudou as práticas, as atitudes, comportamentos, formas de pensamento, crenças e valores. Esse novo espaço de comunicação, denominado ciberespaço, criou uma rede de interconexão mundial, jamais vista ou imaginada.

A Internet promove uma profunda transformação na noção de cultura, pois promove a interconexão generalizada, mas comporta a diversidade de sentidos, dissolvendo a totalidade. Isso quer dizer que a interconexão mundial de computadores via Internet forma uma grande rede, mas cada pedaço dela é uma fonte de heterogeneidade e diversidade de assuntos, abordagens e discussões, em permanente renovação.

É preciso explorar as potencialidades deste espaço no plano econômico, político, cultural e humano contido nesse ciberespaço e suas redes interativas, apoiadas por uma fantástica evolução técnica no que se refere às interfaces, o tratamento, a memória e transmissão das informações.

Nesse contexto o papel do professor não será mais o protagonista na transmissão de saberes, mas o de "animador da inteligência coletiva" (LÉVY, 2008, p. 2) dos estudantes, estimulando-os a trocar seus conhecimentos, permitindo aumentar o potencial da inteligência coletiva. Portanto, já é hora de se repensar a função da escola e dos sistemas de aprendizagem e avaliação.

O diploma não deve ser o único método de reconhecimento da aprendizagem. Sob essa nova ótica a promoção da aprendizagem será pautada por um método informatizado de gerenciamento global de competências, que possa incluir tanto os conhecimentos especializados e teóricos, quanto os saberes básicos e práticos.

Devemos entender que os modos de relação, conhecimento e aprendizagem da cybercultura não devem paralisar nem substituem os já existentes, mas ampliam-se as formas de difusão dos conhecimentos, tornando as relações mais complexas. Um questionamento importante é como lidar com as dificuldades de professores que estão acostumados a dar aulas presenciais? Como romper esse paradigma?

Uma das respostas está no desenvolvimento do ensino presencial e online, de modo que se possa entender que tanto alunos quanto professores têm muito a aprender um com o outro. A gestão do conhecimento se dará cada vez mais por meio das comunidades virtuais, já que elas tenderão a crescer muito rápido.

Porém o que falta ao país, para que a inteligência coletiva se propague com maior velocidade, é o analfabetismo e a falta de recursos em infra-estrutura. No Estado de São Paulo, por exemplo, 42% da população economicamente ativa - entre 15 e 65 anos -, segundo a Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados (Seade), é analfabeta ou não completou o ensino fundamental, 54% da mão-de-obra paulista na faixa etária de 45 a 59 anos não têm o ensino básico completo; estamos falando do Estado mais rico do País (Jornal O Estado de São Paulo / Economia, edição de 20 de março de 2008).

A educação, a inovação pedagógica, a formação intelectual são os fatores chave do desenvolvimento da inteligência coletiva, mas como tratar isso com uma massa de analfabetos e semiletrados ou analfabetos funcionais, multiplicado por um contingente de analfabetos digitais.

Daqui a algumas décadas, o ciberespaço, as comunidades virtuais, as reservas de imagens, as simulações interativas e a profusão de textos e sinais serão o mediador essencial da inteligência coletiva da humanidade. Essa modalidade de informação e comunicação permite o surgimento de novas formas de conhecimentos e critérios de avaliação inéditos para orientar o saber, e a cada dia surgem novos protagonistas na produção e no processamento dos conhecimentos. Toda e qualquer política de educação deverá levá-lo em consideração.

Como romper a exclusão de sujeitos dentro da escola? Como preparar a nova geração de professores? É possível melhorar a formação de professores? Como integrá-los a nova realidade digital?

Para Lévy (2008, p. 10):

[ ] ...o ideal mobilizador da informática não é mais a inteligência artificial (tornar uma máquina tão inteligente, mais inteligente até, quanto um homem), mas sim a inteligência coletiva, isto é, a valorização, a utilização otimizada e a colocação em sinergia das competências, imaginações e energias intelectuais, independentemente de sua diversidade qualitativa e de sua localização. Esse ideal da inteligência coletiva passa evidentemente pela colocação em comum da memória, da imaginação e da experiência, por uma prática banalizada do intercâmbio de conhecimentos, por novas formas, flexíveis e em tempo real, de organização e coordenação.

Os especialistas da área reconhecem que a distinção entre ensino presencial e ensino a distância será cada vez menos pertinente, pois o uso das redes de telecomunicação e dos suportes multimídia interativos vem integrando-se progressivamente às formas de ensino mais tradicionais.

O aprendizado a distância, em breve, tornar-se-á, se não a norma, ao menos a cabeça pesquisadora. Com efeito, as características do ensino aberto ou a distância são semelhantes às da sociedade da informação em seu conjunto estruturado na sociedade de rede, na velocidade, na personalização etc. "Além disso, esse tipo de ensino está em sinergia com as 'organizações aprendizes' que uma nova geração de administradores está procurando implantar nas sociedades", de acordo com Lévy (2008, p. 12).

O ensino cooperativo assistido por computador (em inglês: Computer Supported Cooperative Learning ou CSCL) exige uma nova postura dos docentes, pautado em aprendizado de mão dupla, pelas quais os professores aprendem ao mesmo tempo que os estudantes, permitindo sua atualização de forma contínua tanto os seus saberes quanto suas competências pedagógicas. A formação contínua dos docentes é uma das aplicações mais evidentes dos métodos do aprendizado aberto e a distância. Mas para que isso ocorra, os cursos de formação de professores devem integrar-se a essa nova realidade cultural. (LÉVY, 2008, p. 12).

Qual deve ser o papel da universidade na formação de profissionais? É o de favorecer a aquisição de conhecimentos acumulados? Ou a preocupação com a elaboração de elementos que deverão contribuir para a intervenção na realidade social? Nesse sentido, o ensino não pode ser pensado como um conjunto de verdades absolutas e universais.

De acordo com Lévy (2008, p. 12):

O docente torna-se um animador da inteligência coletiva dos grupos dos quais se encarregou. Sua atividade terá como centro o acompanhamento e o gerenciamento dos aprendizados: incitação ao intercâmbio dos saberes, mediação relacional e simbólica, pilotagem personalizada dos percursos de aprendizado, etc.

Portanto, nessa nova realidade, o ciberespaço vem impondo um novo papel ao docente que não pode mais ser apenas um difusor de conhecimentos, sua competência deve deslocar-se para o lado do incentivo para aprender e pensar.

As novas possibilidades de criação coletiva, as novas formas de aprendizado cooperativo e a colaboração em rede promovida pelo ciberespaço estão questionando o funcionamento das instituições e os modos habituais de divisão do trabalho, tanto nas empresas quanto nas escolas. Há, portanto, um questionamento quanto às formas institucionais, as mentalidades e a cultura dos sistemas educativos tradicionais e, notadamente, os papéis de professores e alunos nesse novo contexto.

As empresas saíram na frente nessa corrida por novas formas de conhecimento, nesse sentido, procuram promover novas atividades voltadas a aprendizagem, destinando maior atenção e investimentos por parte de empresários.

Várias iniciativas de caráter estrutural vêm sendo tomadas, com a criação das chamadas Universidades Corporativas, destinadas a melhorar a capacitação e a eficiência do departamento de pesquisa e desenvolvimento, dos treinamentos, o desenvolvimento do ensino a distância, a parceria entre empresa, fornecedores e clientes, além das parcerias entre empresas e universidades.

Nesse caminho, segundo Lévy (2008, p. 14):

O que está em jogo na cybercultura, tanto no plano da redução dos custos como no do acesso de todos à educação, não é tanto a passagem do «presencial» para a «distância» e, tampouco, da escrita e do oral tradicionais para a «multimídia». É sim a transição entre uma educação e uma formação estritamente institucionalizada (escola, universidade) e uma situação de intercâmbio generalizado dos saberes, de ensino da sociedade por ela mesma, de reconhecimento autogerido, móvel e contextual das competências.

As empresas e instituições privadas de ensino vêem aperfeiçoando seus processos de cooperação intelectual tornando-se comunidades virtuais difusoras e participantes do ciberespaço. Isso também vem ocorrendo com corporações ao se comunicarem globalmente via Internet, entre outras formas de comunicação.

Para Lévy (2008, p. 15) se aprende o tempo todo. Ele questiona a divisão clássica entre período de aprendizado e período de trabalho, bem como a profissão enquanto principal modo de identificação econômica e social das pessoas:

Com a formação contínua, a formação em alternância, os dispositivos de aprendizado na empresa, a participação na vida associativa, sindical, etc., está constituindo-se um continuum entre tempo de formação, por um lado, e tempos de experiência profissional e social por outro. Dentro desse continuum, um lugar está sendo aberto para todas as modalidades de aquisição de competências (inclusive a autodidaxia).

Já, em relação à escola, as novas tecnologias eletrônicas de comunicação e de informação, a educação, principalmente nas redes públicas de ensino, não sofreram alterações estruturais significativas, infelizmente a escola continua seriada, dividida em disciplinas, conteudista e autoritária. Os professores e alunos ainda estão compartilhando o mesmo ambiente físico - a sala de aula -, tendo como objetivo a transmissão de conhecimentos ou saberes do professor aos alunos.

Para muitos professores um modelo inalterável no País, um sistema regido pelo aspecto econômico-financeiro, pautado pelo imediatismo e simplificação técnico-funcional, fornecedora de mão-de-obra especializada às empresas. O produtivismo e o consumismo têm sua raiz no discurso do alcance da felicidade pelo ter e não pelo ser. A pessoa é feliz pelo que tem não pelo que é.

Ainda segundo Lévy (2008, p. 15):

A antiga relação com a competência era substancial e territorial. Os indivíduos reconheciam-se por seus diplomas, estes últimos ligados a disciplinas. Os empregados de escritório eram identificados por postos, que declinavam ofícios, que preenchiam funções. No futuro, tratar-se-á muito mais de gerir processos, trajetos e cooperações. As competências variadas, adquiridas pelas pessoas de acordo com seus percursos particulares, irão alimentar memórias coletivas. Acessíveis em linha, essas memórias dinâmicas em suportes numéricos atenderão, por sua vez, a necessidades concretas, aqui e agora, de indivíduos e grupos em situação de trabalho ou aprendizado (é a mesma coisa). Assim, à virtualização das organizações empresas «em rede» corresponderá em breve uma virtualização da relação com o conhecimento.

O sistema pode ser mudado, a relação com o saber pode ter outro caminho, para tanto, é preciso modificar a relação clássica entre aprendizado e trabalho.

A utilização e exploração do ciberespaço, por meio eletrônicos e das novas tecnologias de comunicação, transformou de maneira radical, as práticas e a busca de novos saberes. A comunicação através do ciberespaço mudou o papel do professor e da escola, a transferência do saber do mestre aos seus discípulos não se dará mais por meio da "comunicação unidirecional", num velho modelo pelo qual o professor fala e os alunos escutam.

A inserção a esse novo modelo de busca, dimensionamento e difusão dos conhecimentos é uma questão de sobrevivência. Isso requer um novo estilo de pedagogia que favoreça ao mesmo tempo, o aprendizado personalizado e o aprendizado cooperativo em rede. A nova competência do professor deve deslocar o eixo da aprendizagem da pura transmissão do conhecimento - os saberes - para o incentivo ao aprender e pensar; para pensar e sentir, para sentir e agir.

2 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS COMO VANTAGEM COMPETITIVA

Neste capítulo pretendemos destacar a gestão por competências como uma vantagem competitiva. Uma das exigências impostas pelo novo paradigma tecnológico, a partir de 1990, é a gestão empresarial voltada à produção de bens e serviços utilizando uma mão-de-obra extremamente qualificada.

Nesse sentido, faz-se necessário o desenvolvimento de novas competências e habilidades à sobrevivência e participação de empresas e profissionais nesse mercado competitivo internacionalizado, isso requer investimentos em educação e aprendizagem constante.

2.1 Mudanças de paradigma

A partir de 1990 algumas expressões estão sendo exaustivamente utilizadas, em função disso, acabam sendo entendidas de forma distorcida ou mesmo negligenciadas ao invés de serem assimiladas no seu contexto maior.

Uma expressão muito utilizada é a "mudança de paradigma" que acabou tornando-se sinônimo de adoção de novos modelos e reflete a necessidade em mudar antigas formas de atuação na empresa com a finalidade de torná-las mais competitivas. Porém, poucas dessas "ações inovadoras" nas empresas podem ser classificadas como quebra de paradigma.

Para Morin (2003, p. 27):

Ao determinismo de paradigmas e modelos explicativos associa-se o determinismo de convicções e crenças, que, quando reinam em uma sociedade, impõem a todos e a cada um a força imperativa do sagrado, a força normalizadora do dogma, a força proibitiva do tabu. As doutrinas e ideologias dominantes dispõem, igualmente, da força imperativa que traz as evidências aos convencidos e da força coercitiva que suscita o medo inibidor nos outros.

Pode-se definir como paradigma um conjunto de regras e/ou regulamentos escritos ou não; a forma como se realiza determinada ação na empresa. O paradigma estabelece e define limites, determina o comportamento de acordo com esse perímetro. A mudança de paradigma, assim sendo, deve ser encarada não apenas como uma mudança de hábito ou rotina, mas uma profunda transformação nos pressupostos básicos do campo de atuação empresarial e profissional.

Nesse sentido, as empresas precisam modificar o paradigma estabelecido que, em seu sentido mais amplo, é considerado como o conjunto de pressupostos que estruturam e condicionam a cultura da organização.

Dentro desse contexto as organizações necessitam dispor de equipes profissionais coesas, na qual o conhecimento seja compartilhado, possibilitando a melhoria e a inovação contínua, gerando capacidade competitiva.

Kuhn (1996, p. 75) define paradigma como:

Paradigma é toda uma constelação de opiniões, valores e métodos, participados pelos membros duma determinada sociedade, fundando um sistema disciplinado, mediante o qual esta sociedade orienta a si mesma e organiza o conjunto de suas relações. Sendo a globalização um novo elemento ambiental, é necessário observar como as estratégias na área de Recursos Humanos, estão gerando mudanças na estrutura organizacional. Mudanças principalmente em relação ao capital humano.

Essa transformação passa necessariamente pelo conhecimento de um novo conjunto de regras. Uma mudança de paradigma é a criação de um novo conjunto de princípios que levem ao abandono de regras anteriores.

O grupo que detém o poder no paradigma predominante, com certeza, não serão as pessoas que promoverão as alterações nas regras, na verdade elas tenderão a ser contra qualquer mudança desse paradigma.

Por isso a mudança de paradigma não é algo fácil de ser promovido no ambiente corporativo, pois demanda compromisso e comprometimento com a mudança, só a transformação desse conjunto de regras é capaz de mudar o status quo vigente.

Geralmente não são os atores com melhores posicionamentos na empresa, aqueles que se encontram nas melhores posições no status quo vigente quem promove a mudança de paradigma na empresa, visto que eles se destacam nesse paradigma dominante, logo, não procuram alterar o estado das coisas.

Isto quer dizer que aquelas pessoas que estão se dando bem na empresa tendem a lutar pelo seu status quo, portanto são contra a mudança de paradigma. A tendência natural do ser humano é proteger-se de tudo aquilo que possa atingi-lo diretamente, nada mais natural.

Por que qualquer mudança de paradigma pode colocar em xeque sua posição, carreira, autoridade e poder. Não há dúvida quanto mais alta a posição hierárquica do funcionário na empresa, maior o risco ele julga estar correndo.

As pessoas investem anos na sua carreira, agora querem que ele faça tudo diferente do que fazia até agora, como encarar essa mudança, quanto elas perderão mudando o conjunto de regras vigente.

Por que mudanças de paradigma ocorrem, quer as pessoas gostem ou não? Isso ocorre porque as necessidades nas empresas mudam. As empresas entenderam que se não mudarem a realidade, não se melhora a competitividade e o desempenho da organização, não sobreviverão nessa nova conjuntura econômica.

Porém deve-se entender que qualquer mudança não leva necessariamente a uma melhoria ou transformação na empresa ou nos profissionais, mas sem sombra de dúvida, não há melhoria na empresa e nem nos profissionais que nela trabalham sem mudanças.

Os opositores as mudanças na maioria das vezes defendem um determinado paradigma por julgar que se algo funciona muito bem até agora então vai continuar funcionando muito bem por muito tempo, portanto não há razão para mudá-lo. Utilizam à máxima de que time que está ganhando não se mexe.

As pessoas resistentes às mudanças não entendem que a grande solução do passado pode passar a ser um grande problema no presente, ou seja, o que é bom hoje, não quer dizer que é o ideal para a empresa num próximo instante. Essas pessoas incorrem num grave erro, pois ao resistirem às mudanças tornam-se facilmente substituíveis.

Infelizmente muitas empresas estão promovendo mudanças nas empresas, mas, no entanto ainda baseiam suas ações nos mesmos pressupostos e regras anteriores com uma roupagem nova. É a mesma coisa que reformar um fusca ano 1974 e acreditar que se trata de um veículo novo. O fusca continua sendo um projeto antigo, tradicional, sem inovação.

A empresa precisa, na verdade, criar um ambiente pela qual estimule um processo contínuo de aprendizagem, deixando claro aonde a empresa quer chegar, entendendo que a mudança é a ordem a ser adotada como referência.

A mudança de paradigma tem de ser entendida como a capacidade de desaprender e aprender de novo ou desconstruir e construir novamente, mas precisamos ser cautelosos quando usamos a expressão mudança de paradigma.

O novo contexto competitivo internacionalizado nos oferece um ambiente cada vez mais dinâmico, torna os processos nas empresas cada vez mais desatualizados em um espaço de tempo muito curto. Por isso a importância, nesse momento, da aprendizagem organizacional.

A verdade é que os mais velhos não estão acostumados nem preparados para lidar constantemente com as mudanças. A grande tensão é a mudança radical que determinadas pessoas tiveram de enfrentar, nas últimas décadas. Até então a maioria dos profissionais, durante a sua vida profissional, certamente, não foram submetidos à exposição de novas regras ou a novos paradigmas.

2.2 A necessidade da mudança

É notório que todo processo de mudança vem acompanhada por crises e rupturas nos modelos gerenciais adotados pelas empresas. Isso resulta em uma transformação na cultura organizacional, esse período de adaptação a nova realidade cria um período com a presença de dois modelos de gestão o tradicional contrapondo-se a nova realidade organizacional.

Segundo Freitas (in LINHARES, 2006, p. 91):

O velho padrão de exploração taylorista/fordista que esteve em vigência durante o século XX, está esgotando-se – em especial em setores de ponta da economia, com tecnologia de produção contínua. No padrão antigo de exploração a educação jogava um papel periférico, na medida em que o trabalhador era preparado na própria linha de produção, sem necessitar de grandes conhecimentos técnicos e habilidades especiais. Fragmentado, o trabalhador era rapidamente substituído por outro num processo de barateamento da mão-de-obra. Ao longo desse século, as lutas dos trabalhadores foram assediando este padrão de exploração que, aliada à surda guerra intercapitalista deste final de éculo em torno da acumulação de tecnologia (condição fundamental de hoje para se acumular capital), gerou a crise deste modelo de exploração. A batalha intercapitalista acirrou o desenvolvimento de novas tecnologias e, com elas, o aparecimento de novas formas de organização do trabalho.

Esse período é marcado por sucessivos conflitos entre o velho e o novo. Como administrar as transformações necessárias na empresa? Como lidar com a aprendizagem e a cobrança de novos padrões de comportamento?

O novo paradigma empresarial exige gestores da inovação, profissionais criativos, capazes de olhar além do seu mundo, aptos, qualificados, eficientes e eficazes, e que tenham a capacidade de olhar a empresa de outra forma, analisar o ambiente interno e externo observando como foram criadas soluções para os mais diversos problemas da empresa.

Olhar para dentro da empresa, não é olhar o setor o departamento, é a capacidade que o profissional tem de enxergar e entender o ambiente corporativo, os aspectos internos à empresa, as interferências e aspectos culturais da instituição, e como os outros profissionais se valeram da criatividade para implementar a inovação na empresa.

Transformar significa dar nova forma, aparência, metamorfosear, procurar uma formação contínua e compartilhada entre integrantes de uma equipe de forma a entender o atual processo de transformação, assumindo proativamente uma atitude frente à mesma, tendo a certeza que a mudança de hábitos e costumes é crucial para esse processo.

Para que haja transformação é preciso haver uma significa formação contínua e compartilhada entre integrantes de uma organização, proporcionando um exercício permanente de atitudes voltada as mudanças. "A mudança e a resistência à mudança são os pólos opostos do processo de transformação" (NOGUEIRA, 2005, p.13).

Podemos diferenciar os profissionais do passado e do presente da seguinte forma:

1. Características do profissional do passado: desvalorizado; acomodado; inflexível; calado; conformado; passivo.

2. Características do profissional atual: autoconfiante; comunicativo; criativo; flexível; pró-ativo; liderança; busca por conhecimento; compromisso e comprometimento.

Qual a diferença entre mudança e transformação? Vamos supor que em uma empresa um funcionário da manutenção precise arrumar um vazamento em uma parede, para alcançar o objetivo, retira alguns tijolos dessa parede, sem danificá-los, muda um tijolo de um lugar para outro, recolocando-os posteriormente no lugar de origem. Nesse processo houve uma mudança.

Porém se decidirmos transformar a argila em tijolo, não há como voltar atrás. A argila se transforma em um novo ser.

Nesse novo contexto competitivo o que realmente tem mudado e o que tem se transformado nas empresas e nos profissionais?

As mudanças afetam diretamente a ordem corporativa e a vida das pessoas, transformam a forma como devem ser encarados esses acontecimentos, mexe com auto-estima, tem reflexos imediatos em nossas vidas, na família, no trabalho, no convívio com os amigos, com os parentes, enfim, está transformando as nações, as empresas e as pessoas.

Portanto, não temos como voltar atrás. A nossa capacidade em aprendermos a lidar com estes desafios é que nos leva a prosseguir e a superação dos nossos limites.

Só é possível modificar a condição atual e obter as transformações que se deseja quando entendermos que a condição sine qua non nas empresas e em nossas vidas é a mudança de atitude.

A transformação só ocorre se tivermos o compromisso – objetivo, e o comprometimento - a vontade verdadeira em realizar algo bem feito, traduzido em uma vontade real em crescer, em desenvolver-se, em evoluir, em expandir os horizontes, em potencializar os esforços não na mudança, mas na transformação.

Transformação não é algo fácil, mas é importante percebermos e aceitarmos a nossa ignorância e incompetência diante dessas novas ocorrências, admitirmos o que realmente somos e reconhecendo nossas deficiências.

Isto requer amadurecimento e a capacidade de entender que somos limitados, não devemos, portanto, culpar os outros pela nossa incapacidade. E se as pessoas alterarem a sua conduta e mantiverem uma atitude firme ante as mudanças impostas, poderão transformá-las em algo que as deixarão mais competentes e completas.

O cerne do problema está na forma como as pessoas encaram as dificuldades, as suas imperfeições, frustrações etc. É isso, na verdade, que as incomodam. O status quo, a segurança, o espaço que conquistaram na empresa podem ser atingidos por fatores alheios a sua vontade, por isso se sentem ameaçadas.

2.3 Competências e habilidades

Para a empresa o conceito de competência está associado à capacidade das pessoas gerarem resultados eficientes e eficazes à organização. Nesse sentido o que vale para a empresa é a capacidade que o profissional tem em mobilizar suas competências e habilidades para resolver problemas, determinar soluções viáveis, ampliando a produtividade e a competitividade da organização.

A gestão por competências é parte integrante de um sistema – a gestão organizacional - tomando como referência a estratégia da organização, direcionado a ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e o fortalecimento de alianças estratégicas, capaz de desenvolver as competências necessárias para alcançar os objetivos, sejam eles, pessoais e/ou organizacionais.

Para Rodríguez (2008, p. 4):

Competências organizacionais: relacionadas às competências que a empresa reconhecidamente possui e, portanto, depende não somente das pessoas, mas também da gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta. Significa que a empresa só irá possuir determinada competência quando houver uma sintonia das dimensões processos, tecnologia e pessoas, no sentido de formar e manter uma determinada competência organizacional reconhecida pelos seus pares, quais sejam: clientes, fornecedores, acionistas, sociedade, concorrentes e empregados.

Na contramão Sandberg (apud BITENCOURT, 2004, p. 3) critica o conceito tradicional de competências caracterizado por um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, por meio da aquisição de atributos - abordagem racionalista:

Por meio da análise de competências, eu estou cada vez mais convencido que os aspectos essenciais da competência humana não podem ser reduzidos a uma lista externa de atributos relacionados ao trabalho. Para ele, o desenvolvimento de competências deve ser compreendido com base nas práticas organizacionais, focalizando sua análise no enriquecimento de experiências e vivências (abordagem interpretativa). Mais especificamente, nós destacamos que o desenvolvimento de competências envolve a mudança na estrutura e no significado das práticas de trabalho. A questão, então, refere-se não apenas ao que constitui as competências, mas também a como as competências são desenvolvidas. Em suma, Sandberg propõe a compreensão do significado do trabalho como a primeira fase para a definição de competências. Para o autor, o desenvolvimento desse conjunto de conhecimentos e habilidades envolve a mudança na compreensão do trabalho.

Prahalad e Hamel tratam o conceito de competência, no nível organizacional, como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização. Assim, competências essenciais as organizacionais são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram distinções no valor percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência. É possível classificar as competências humanas aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho e as competências organizacionais aquelas que dizem respeito à organização como um todo (BRANDÃO e GUIMARÃES, 2001, p. 10).

Esse conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos, associada ao desenvolvimento de competências com base nas práticas organizacionais, focando sua análise no enriquecimento de experiências e vivências são capazes de mudar a estrutura e o significado das práticas no trabalho e sua compreensão.

A gestão de competências não deve ser visto como uma ação isolada, mas como um processo desenvolvido em toda a organização num movimento contínuo, transitando do organizacional ao individual, da liderança a equipe, das pessoas à empresa.

Bitencourt (2004, p. 3) reforça este entendimento, uma vez que possui um posicionamento diferente a respeito do desenvolvimento das competências:

[ ] ...as competências se desenvolvem por meio da interação entre as pessoas no ambiente de trabalho, privilegiando a questão da complementaridade; ou seja, não se limitam ao desenvolvimento de um perfil idealizado de gestor ("super-homem") nem a listas infindáveis de atributos, mas se traduzem em práticas gerenciais complementares ou em ações gerenciais articuladas (consolidação de competências coletivas).

Para que os profissionais sejam capazes de sobreviverem em um mundo cada vez mais competitivo, exigi-se um novo perfil de competências e habilidades, fator esse que acaba se tornando o diferencial competitivo de cada pessoa ou profissional.

Para Dutra (2001, p. 42) as empresas nesse novo contexto empregam diferentes formas para caracterizar competências através da observação da evolução do processo organizacional:

Observando esse processo evolutivo, nota-se que as competências nas organizações tendem a ser caracterizadas como a contribuição das pessoas para a capacidade da empresa de interagir com seu ambiente, mantendo ou ampliando suas vantagens competitivas.

Competência poderia ser definida como o conjunto de habilidades, conhecimentos e experiências acumuladas pelo profissional e quando reconhecidos pela liderança e empregados trazem resultados positivos para a empresa.

Nesse sentido Rabaglio (apud LEME, 2005, p. 17) diz: "conhecimentos, habilidades e atitudes são os diferenciais de cada pessoa e têm impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados atingidos."

Para Fleury e Fleury (2001, p. 3):

O conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas.

Elaborou-se uma matriz de competências e habilidades relacionada ao profissional de administração de empresas para ilustrar melhor essa relação:

Quadro 1: Matriz de competências e habilidades

COMPETÊNCIAS

HABILIDADES

LIDERANÇA

- Ser agente na condução de ações de seu pessoal, oferecendo recursos para aumentar a motivação e assegurar que os objetivos do negócio sejam alcançados.

- Ter a capacidade de facilitar o trabalho em equipe, rumo ao objetivo pré-estabelecido, visando interesses interpessoais e organizacionais.

- Ser capaz de adotar estratégias e atitudes, ou seja, exercer a liderança permitindo transformar a visão em ação.

VISÃO ESTRATÉGICA

- Reconhecer e definir problemas.

- Capacidade de diagnosticar, analisar e equacionar soluções.

- Pensar estrategicamente.

- Ter capacidade para tomar decisões.

COMUNICAÇÃO

- Ter a capacidade de desenvolver expressão e comunicação na área de atuação.

- Desenvolver a capacidade de comunicar-se eficazmente em um processo de negociação.

- Comunicação interpessoal ou intergrupal.

- Apresentar a capacidade de se expressar clara e objetivamente, verbalmente e/ou em documentos técnicos e de análise; fazer argumentações; formar opinião fundamentada e manter a coordenação de idéias.

VISÃO OPERACIONAL

- Ser capaz de refletir e atuar criticamente no processo produtivo.

- Compreender a posição, a função, o controle e o gerenciamento do processo de produção.

RACIOCÍNIO LÓGICO

- Ser capaz de desenvolver o raciocínio lógico, crítico e analítico.

- Ter a capacidade para operar valores e formulações matemáticas presentes na administração, controle e produção.

CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO

- Ter iniciativa, criatividade e determinação.

Ser pró-ativo, aberto às mudanças e disposição para aprender.

- Trazer soluções para os problemas do dia-a-dia.

- Procurar soluções para um projeto ou alternativas para os problemas.

- Ter capacidade para promover mudanças de novas tecnologias de gestão, informação, processos e de comportamentos considerando o tempo como um elemento estratégico.

VALORES ÉTICOS

- Capacidade em entender as implicações éticas do seu exercício profissional.

- Capacidade de transferir conhecimentos da vida e experiências profissionais em diferentes modelos organizacionais.

- Tornar-se um profissional integro, adaptável, justo, pautados por valores éticos e de cidadania.

ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO

- Adquirir a capacidade para realizar, elaborar e desenvolver projetos.

- Capaz de planejar nos três níveis: estratégico, tático e operacional.

EMPREENDEDORISMO

- A capacidade em identificar e analisar novas oportunidades de negócio.

- Ter a capacidade de implementar as oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e a criação de valor.

- Capacidade de prever, controlar de forma consistente os riscos e oportunidades, conseguindo antever problemas, tomando decisões objetivas, práticas e eficientes.

- Ter a habilidade de gerenciar sua área e responsabilidades como um negócio, apresentando comportamentos consistentes de arrojo e coragem na busca dos objetivos da organização.

Fonte: Matriz desenvolvida pelo autor.

É indiscutível a necessidade das empresas pela busca por eficácia, mas elas podem ser competentes, eficazes e humanizadas ao mesmo tempo, dessa forma as tornam mais competitivas, condições que as levam a conquista de novos mercados.

No entanto, o que se observa em várias empresas é a incapacidade de manterem-se ativas no mercado, apesar de todo investimento em tecnologia, novos modelos de gestão e infra-estrutura. Por que não basta pensar apenas nos critérios econômico-financeiros, isso implica administrar os recursos, as organizações com e através das pessoas.

Vale ressaltar que uma das exigências impostas pelo novo paradigma tecnológico e de gestão empresarial está voltada à produção de bens e serviços com elevada carga de qualificação aplicada, isto requer também, uma mão-de-obra rápida e eficiente capaz de sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo.

Nesse sentido, os Recursos Humanos tem como responsabilidade à elaboração de programas educacionais corporativos que sejam capazes de incrementar novas competências e habilidades tanto à empresa quanto aos profissionais, apoiadas por diretrizes didáticas, instrumentos metodológicos determinadas pelas necessidades de ambos, utilizando ações didático-pedagógicas, por exemplo, nos treinamentos, na qualificação profissional, aquisição de novos saberes, desenvolvimento de capacidades intelectuais e comportamentais.

Vieira e Garcia (apud Pereira, 2007, p. 4) reforçam os principais focos dos executivos e os equívocos cometidos na gestão de pessoas:

De acordo com Vieira e Garcia (2004), um dos grandes equívocos das organizações é o fato de estabelecerem seus focos estratégicos na redução de custos, otimização de tarefas e processos, melhoria da qualidade, busca de novos produtos e mercados, esquecendo do capital humano, daí muitas empresas não obterem sucesso mesmo contando com todos os tradicionais recursos para produção: capital, mão de obra e máquinas. As competências que tratam do relacionamento entre pessoas são estratégicas para resultados de mudança que agreguem valor para organização e para o indivíduo. Modo de pensar e de agir, flexibilidade, liderança e postura empreendedora, capacidade de argumentar e de lutar pelas idéias e convicções pessoais, não conformismo, coragem para correr riscos, responsabilidade pelos resultados, são apenas algumas das competências que norteiam profissionais eficientes e comprometidos.

O espaço educativo corporativo deve ser entendido como um lugar de conhecimento compartilhado, na qual o pedagogo empresarial e os demais profissionais sejam vistos como indivíduos capazes de construírem, modificarem e agregarem idéias, permitindo a interação com outras pessoas, de forma a deixar claro quais são os objetos e situações que exijam o pensar e reflexão a respeito de procedimentos, instrumentos de aprendizagem e avaliação dos problemas que têm que superar.

É incontestável a importância da intervenção e mediação do pedagogo no conjunto dos papéis relativos ao ensino-aprendizagem, agregando um processo de avaliação que possibilite a criação de condições para que os profissionais desenvolvam competências, conhecimentos e habilidades.

2.4 A gerência e o fator humano nas empresas

Os aspectos considerados essenciais ao Brasil, além da geração de empregos, é o pouco destaque que se dá na maioria das empresas, a qualidade de vida de seus empregados, mantendo-se ainda nas instituições o conceito de serviçal apoiado na relação capital versus trabalho.

As empresas buscam cada vez mais o aumento da produtividade, redução de custos, otimização de processos, tendo como conseqüência dessa antropofagia organizacional a desvalorização do ser humano:

Mas, o pior de tudo isso foi o fruto gerado: a desvalorização do ser humano, que participou desses processos, tentando ajudar sua empresa, e hoje é descartado, como se somente números pudessem indicar lucros, e ótimos resultados fossem o melhor diagnóstico de um negócio. Hoje temos que nos preparar para viver a era emocional, onde a empresa tem de mostrar ao colaborador que ele é necessário como profissional, e antes de qualquer coisa que é um ser humano com capacidades que agregadas à produção da empresa, formarão uma equipe coesa em que o maior beneficiado será ele mesmo com melhoria em sua qualidade de vida, relacionamentos com os pares e, principalmente, o cliente sentirá isso quando adquirir o produto ou serviço da empresa gerando a fidelização que tanto se busca. O melhor negócio de uma organização ainda se chama gente, e ver gente integrada na organização como matéria-prima principal também é lucro, além de ser um fator primordial na geração de resultados. ROMÃO, César. Empresa socialmente humanizada. Disponível em <http://www.cesarromao.com.br/redator/item4875.html>. Acesso em 19/05/2008.

Para manter o moral elevado requer dos envolvidos, esforços conscientes e continuamente aprimorados, mas isso só acontece quando, a cada dia, busca-se um resultado melhor do que no dia anterior. Mas cabe a liderança ajudar sua equipe a crescer, a desenvolver-se, ensinando-lhes o valor da contribuição. Naturalmente, os exemplos devem partir da liderança.

Isso quer dizer que o fator humano nas empresas é o diferencial nas empresas de sucesso, um denominador comum entre aquelas que atingiram não só a eficácia, mas também a eficiência. Logo, as empresas que oferecem qualidade de vida no trabalho, mantêm seus funcionários motivados, conseguem aumentar a produtividade e a competitividade da empresa.

O que se deve fazer para manter humanizar a empresa? Como manter a empresa competitiva e os funcionários motivados e valorizados? Como os funcionários podem agregar valores ao produto e serviço que a empresa oferece ao mercado?

É evidente que essas questões não são fáceis de responder, esse processo é extremamente desgastante e complicado, porque convivemos com pessoas com uma heterogeneidade muito grande, com diferentes credos, gostos e preferências, hábitos, costumes, diferenças sociais, culturais etc.

Para Vergara e Branco (2001, p. 21-22):

Entende-se por empresa humanizada aquela que, voltada para seus funcionários e/ou para o ambiente, agrega outros valores que não somente a maximização do retorno para os acionistas. Realiza ações que, no âmbito interno, promovem a melhoria na qualidade de vida e de trabalho, visam à construção de relações mais democráticas e justas, mitigam as desigualdades e diferenças de raça, sexo ou credo, além de contribuírem para o desenvolvimento das pessoas sob os aspectos físico, emocional, intelectual e espiritual.

De acordo com Robbins (2000, p. 33) toda organização contém pessoas, e é tarefa gerencial dirigi-las e coordená-las, está é a função de direção ou liderança. Quando os líderes motivam os funcionários, dirigem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solucionam conflitos entre os membros, são ações atribuídas à liderança.

Os executivos devem ter bem claro que no ambiente empresarial, mais do que nunca, a mudança será uma constante na vida empresarial e profissional. Nenhuma empresa ou organização poderá manter a excelência ou a busca dela sem mudança, sem a capacidade de renovação.

Inúmeras empresas desestimulam os indivíduos, eliminam sua capacidade de mudar, inibem suas idéias e, esquecem que a única fonte real de renovação em uma empresa é o indivíduo. Não há questões fáceis a serem resolvidas; o desafio da mudança é estabelecer a direção para a empresa, e tratar o conhecimento como principal vantagem estratégica e a flexibilização como uma poderosa arma.

Nessas condições a empresa precisa formular uma estratégia ajustada ao seu objetivo, compartilhado com os empregados, delegando maior responsabilidade a sua linha de frente, possibilitando-os exercitarem sua autonomia e autoridade. Ela deverá estabelecer ações que garantam aos empregados uma atmosfera que favoreça a autonomia, a responsabilidade, a capacidade de compreender os problemas e como solucioná-los. As empresas precisam compreender a inadiável necessidade de promover uma conciliação entre competitividade e humanização nas empresas.

Ainda segundo Vergara e Branco (2001, p. 23-29):

A empresa moderna, que sobrevive em um ambiente de constantes mudanças, é hoje uma das instituições mais adaptáveis, se comparada a outras como as igrejas e os governos, o que lhe confere um papel de liderança nas transformações necessárias. [ ] Quando se analisam as iniciativas das empresas aqui citadas e as de tantas outras que começam a exemplificar o conceito de organizações humanizadas, podemos identificar algumas estratégias que merecem ser seguidas. A principal delas diz respeito à escolha de um foco, ou seja, a identificação de uma causa prioritária para a qual serão canalizados os recursos e esforços. No caso de muitas das empresas aqui citadas, esse foco foi a educação.

Um dos mais importantes ingredientes no envolvimento dos funcionários é a atitude do líder, mas infelizmente um problema persiste ainda em muitas empresas, a falta de disposição dos gerentes mais antigos, geralmente autocráticos, diretivos e cheios de segredos.

2.5 A liderança e o trabalho em equipe

O líder em qualquer que seja o nível hierárquico não tem o direito de ser arrogante, não deve jamais utilizar o autoritarismo em lugar da autoridade. Nunca deve pensar que subordinados não podem contribuir com nada, não lhe podem ensinar nada. Não basta ser um líder, o importante é a liderança, por meio de ações capazes de influenciar e modificar os indivíduos de uma equipe.

Segundo Macêdo (2005, p. 127):

Entende-se por equipe um conjunto de pessoas com habilidades complementares, atuando juntas numa mesma atividade, com propósitos e objetivos comuns, comprometidas umas com as outras. Katzenbach a define como "um pequeno número de pessoas com habilidades complementares, comprometidas com o mesmo objetivo, as mesmas metas de desempenho e a mesma abordagem, pelos quais elas se consideram mutuamente responsáveis".

Para tanto, o novo líder precisa exercitar o autoconhecimento e ter capacidade para perceber a hora de alinhar as suas competências e habilidades as do grupo e aos interesses da organização. Além de identificar, avaliar e entender esse novo e competitivo mercado internacionalizado.

O trabalho em equipe exige princípio, que pode ser definido como aquilo de que o grupo não está disposto a abrir mão, aconteça o que acontecer. Isso implica na existência de uma equipe disposta a vencer os desafios e obstáculos que surgem no dia-a-dia na empresa.

A empresa que quiser mudar deverá fazê-lo a partir do escalão mais alto da organização por meio de um modelo de gestão de pessoas pautadas por características mais humanas, por exemplo, o saber, a intuição e a criatividade.

Nesse sentido, cabe aos Recursos Humanos constituir e fortalecer o trabalho em equipe, objetivando a criação de uma visão global do negócio em todas as áreas da organização, desde equipes no nível operacional, nos processos de negócios, integrados ao nível estratégico.

Fischer (apud DUTRA, 2001, p. 20) conceitua gestão de pessoas da seguinte forma:

O modelo de gestão de pessoas deve ser compreendido como o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho. Do ponto de vista empresarial, tais iniciativas são provenientes de diferentes instâncias organizacionais e mesclam-se com as estratégias e práticas dos próprios empregados.

O foco da gestão de pessoas deve firmar-se na amplitude das atitudes, ações e decisões dos empregados envolvidos em qualquer projeto, procurando ajustar o foco das suas atenções; atender suas necessidades e aspirações; ultrapassar os obstáculos internos e externos que possam desfavorecer o atingimento do objetivo seja ele empresarial ou pessoal.

Por outro lado, as competências necessárias a uma organização para o gerenciamento eficaz de pessoas precisam ser definidas a partir do seu plano estratégico e dos fatores críticos de sucesso para que os objetivos estratégicos sejam atingidos.

Por isso, é de suma importância que a definição das competências seja inicialmente discutida no nível estratégico da organização, para depois, serem desdobradas em competências especificas para cada nível organizacional.

2.6 A tomada de decisões e o crescimento da empresa

O líder deve ser o principal agente de crescimento da empresa, capaz de causar aderência à equipe, acima de tudo deve considerar as competências e habilidades de todos, respeitando a individualidade de cada um; ao mesmo tempo em que envolve todos num processo sinérgico, capaz de conduzir a equipe rumo ao objetivo estabelecido.

Para Loureiro (2008, p. 4):

Vale lembrar ainda que cada gerente da empresa também é um gerente de recursos humanos na medida em que ele direta e continuamente interage com sua equipe de trabalho. Sendo assim, cada gerente também é responsável pela administração do capital humano. Cada gerente da empresa, independente de sua área de atuação, deve liderar sua equipe, recrutar e treinar o seu pessoal, deve comunicar e orientar o curso das ações, deve avaliar o desempenho de cada funcionário, propor mobilizações etc.

O que deve ser feito para que as decisões dos líderes sejam menos traumáticas:

1. Definir o objetivo: O que realmente se quer para a empresa?

2. Estabelecer a visão presente e a visão de futuro (estratégica): É isso que realmente se quer para a empresa? Qual deve ser a missão da empresa?

3. Definir a estratégia: A empresa está disposta a pagar o preço da intervenção e do resultado alcançado?

4. Não ter medo de agir: Só não erra quem não faz. Quem não faz pode errar menos, mas não realiza, sempre será coadjuvante, nunca protagonista.

O líder deve motivar sua equipe, visto que a motivação está intrinsecamente ligada às crenças e aos valores dos indivíduos, isto é, a empresa que pretende motivar seus profissionais, deverá propiciar mecanismos e meios para que eles possam conhecer, antes de tudo, a si mesmos; buscar saber o que os motiva; e ainda deverá saber como mantê-los ativos.

A liderança deve centrar-se nas pessoas, isto é, um estilo preocupado com os aspectos humanos dos liderados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participação nas decisões.

Nesse sentido, o líder dá maior ênfase às pessoas do que ao trabalho em si, procura compreender e ajudar os liderados e preocupando-se mais com as metas do que com os métodos, sem despreocupar-se com o nível de desempenho desejado.

Ainda segundo Loureiro (2008, p. 4):

O ser humano com toda a sua potencialidade é a figura principal na formatação destes novos tempos e efetivamente pode fazer a diferença no sentido de construir não só empresas mais ágeis e lucrativas, mas também e principalmente um mundo justo e humano, pois só assim terá valido à pena ter vivido estes novos tempos em que o capital humano é personagem principal desta nossa história.

Opondo-se a liderança centrada na tarefa, marcada por um estilo de liderança preocupado estritamente com a execução da tarefa e com os resultados. É típica das empresas ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos desenhados e padronizados. Preocupada exclusivamente com o trabalho e a forma como as coisas são feitas, devendo ocorrer de acordo com os métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis.

Nesse contexto, em geral, os subordinados não se motivam, pois na maioria das vezes o que é dito não é cumprido, portanto, a empresa deve estar cercada de pessoas pró-ativas e que estejam dispostas a defender os mesmos valores da empresa, desde que os valores da empresa sejam éticos, e haja por parte dela uma política de reconhecimento e recompensa pelos esforços.

A empresa pode motivar seus funcionários por meio de alguns indicadores, tais como:

1. A identificação com o trabalho – a pessoa deve gostar do que faz. Por isso a qualidade de vida, a satisfação e a confiança são peças importantes desse quebra-cabeça.

2. A integração do empregado no todo – o indivíduo deve acreditar que é essencial ao grupo, ter a percepção de estar integrado ao todo.

3. O talento e capacidade – todo ser humano tem talentos e habilidades, cabe a empresa procurar identificá-los, dando espaço para o desenvolvimento de novas atividades e desafios.

4. Descobrindo a potencialidade – o profissional que busca aprimorar constantemente seus conhecimentos deve receber incentivo nessa direção, com certeza conquistará novos espaços e agregará muito mais valores à empresa.

5. Valores pessoais – pautar as ações empresariais e profissionais em valores tais como justiça, honestidade, valorização, respeito e dignidade.

6. A criatividade e inovação – a empresa deve desenvolver capacidade criativa das pessoas, buscar formas de realizar os objetivos, não desistindo de inovar, mesmo quando algo não der certo na empresa.

Dutra (2001, p. 130) completa:

A valorização das pessoas (e não simplesmente dos "funcionários") que atuam na empresa leva, por exemplo, a pensar seriamente na questão da gestão do conhecimento. Uma bem-sucedida criação e distribuição do saber é caminho privilegiado para o desenvolvimento de todas as pessoas envolvidas, tornando o "local de trabalho" um lugar em que o aprendizado não se dissocia dos desejos de crescimento individual e da necessidade de crescimento da própria organização.

Não há dúvidas, motivar e reconhecer as pessoas no ambiente de trabalho melhora o bom humor, o estresse, o poder de decisão em momentos de incerteza. Os novos desafios e o trabalho em equipe passam a ser um fator estimulante na empresa. Em um ambiente propício à integração e ao trabalho coletivo, faz com que a equipe sinta-se disposta e estimulada a enfrentar os constantes desafios empresariais.

2.7 O fator humano nas empresas

O fator humano nas empresas é com certeza o diferencial nas empresas de sucesso, um denominador comum entre aquelas que atingiram não só a eficácia, mas também a eficiência. Não bastam as empresas buscarem manter seus funcionários motivados, incluindo aí a qualidade de vida no trabalho, mas os empregados precisam fazer a sua parte, se quiserem ser inseridos nessa nova realidade empresarial.

As ações da empresa necessitam estar em sintonia com as atitudes dos profissionais para assumirem a responsabilidade pela própria vida, a co-responsabilidade pelos resultados da sua equipe, sejam eles bons ou ruins e um maior comprometimento assegurando o sucesso da empresa.

Rhinow (2001, p. 4) reforça:

As pessoas aparecem como um fator de alta relevância para a competitividade e, conseqüentemente, devem ser gerenciadas de forma bastante cuidadosa. Os elementos dos programas relacionados com o desenvolvimento dos indivíduos dizem respeito, sobretudo ao alcance do bem-estar pessoal, pelo equilíbrio entre as características do profissional, no que se refere ao nível de complexidade do trabalho, e os desafios encontrados.

A empresa precisa procurar o ponto de equilíbrio entre os interesses da organização e os interesses de seus colaboradores; reduzir ao máximo as tensões geradas pela relação capital versus trabalho; promover uma aproximação entre empresa e colaboradores. Isto só ocorrerá a partir do momento em que as condições facilitadoras para a adequação e ajustamento da empresa e do indivíduo forem efetivadas na prática.

2.7.1 Motivação e competitividade

As pessoas desmotivadas e sem auto-estima acabam se deparando com uma conseqüente sensação de vazio interior. Ao contrário àquelas providas de auto-estima sentem-se confiantes, adequadas à vida, sentem-se merecedoras do sucesso. As pessoas sem auto-estima sentem-se inadequadas à vida, não merecedoras até mesmo de conforto e tranqüilidade.

O que vai determinar a ascensão profissional daqui para frente? Será um conjunto de habilidades e competências, por exemplo, o desempenho, as atitudes, o modo de se relacionar com os outros, o comportamento geral. O profissional deve abandonar a idéia que a habilidade técnica apurada ainda é um trampolim para o sucesso. É o conhecimento, as habilidades e competências adquiridas é o que garantirá um lugar ao sol.

Na cotação das empresas de primeira linha, a moeda da vez chama-se competência, que passou a ser medida de valor. A soma de conhecimentos, habilidades e comportamentos na obtenção de resultados superiores nas mais diversas situações é o que interessa as corporações.

As empresas competitivas deixaram de lado modelos hierárquicos rígidos, baseado em cargos, substituíram por novos modelos de gestão que permitam movimentos estratégicos fundamentado em processos.

Nesse momento a palavra chave é competitividade, empresas procuram novas oportunidades de negócios, a visão estratégica tem um peso decisivo nessa conquista, pois é nela que deve brotar a criatividade, a inovação, o dinamismo, à vontade de vencer, principal combustível em uma economia internacionalizada.

A organização e sua cultura são formadas por valores, crenças, visões e significados compartilhados. Ela tem um caráter sistêmico e ao mesmo tempo fragmentado. E não deve ser encarada como instrumento racional. As mudanças na empresa não podem basear-se mais no paradigma mecanicista para coordenar e controlar um grupo de pessoas.

2.7.2 Líderes sintonizados

Os líderes precisam estar sintonizados com as dimensões contingenciais que estão ligados aos fatores situacionais. Isto requer um entrosamento muito grande com seus liderados. A responsabilidade pelo sucesso ou fracasso depende tanto do líder quanto dos liderados.

O líder precisa operar as mudanças e obter as transformações que a empresa deseja, mas deve entender que isso é possível através do trabalho em equipe. A primeira coisa é o reconhecimento da equipe, segundo incentivar e perceber que os liderados têm desejos de crescimento profissional, desenvolvimento, evolução, reconhecimento de suas potencialidades.

Princípios e valores que os profissionais esperam dos líderes (CASTELO BRANCO, 2007b, p. 85-86):

Liderança – as pessoas querem ser conduzidas e não chefiadas.Visão – as pessoas desejam saber que rumos estão seguindo.Orgulho - as pessoas desejam ser reconhecidas e valorizadas.Coerência – as pessoas confiam em gestores quando o vêem agindo corretamente.Comunicação – as pessoas desempenham melhor quando o gestor é franco e respeita seus anseios e idéias.Confiança – as pessoas querem estar certas de que o gestor sempre se comportará de forma justa.Caráter – as pessoas serão influenciadas pelos atos e comportamentos do gestor.Responsabilidade – as pessoas sentem-se seguras em relação ao gestor quando este cumpre seus compromissos e exige que elas façam o mesmo.Integridade – as pessoas respeitam o gestor quando vêem que ele pratica o que prega.Sabedoria – as pessoas respeitam o gestor quando percebem que ele age com imparcialidade e respeito pelos outros.

A liderança não deve estar voltada apenas para os aspectos tecnológicos, financeiros e materiais, uma vez que esses fatores isoladamente não geram para a empresa uma vantagem competitiva, portanto, o papel da liderança é fundamental em qualquer programa de desenvolvimento na empresa, para que isso se concretize será indispensável considerar a extensão dos recursos humanos estratégico e as ações voltadas ao gerenciamento de pessoas, tendo como desafio a atração, a retenção e o desenvolvimento de talentos.

3 RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICO

A área de Recursos Humanos vem se transformando a cada dia e seu principal desafio é acompanhar a evolução e a forma como se administram as empresas em uma economia cada vez mais internacionalizada.

3.1 A Gestão de Recursos Humanos

A Gestão de Recursos Humanos no Brasil sofreu grandes transformações nos últimos 30 anos, considerando que o foco dos profissionais do Departamento de Recursos Humanos estava pautado na realização de atividades burocráticas, de controle e operacionalização de pessoal. Essa estrutura deu lugar a Gestão de Pessoas e passou a ter um caráter estratégico dentro das empresas.

Esse departamento continua respondendo por questões de cunho operacional, mas passa também a ser responsável direto na formulação de estratégias que levem a atração, retenção e desenvolvimento das pessoas nas organizações.

Arrighe e Gomes (2007, p. 13-14) destacam dois aspectos importantes na evolução na Teoria da Administração de Recursos Humanos nas empresas:

Dois aspectos devem ser destacados na evolução ocorrida na teoria da administração de recursos humanos em função dos conceitos apresentados. O primeiro aspecto refere-se ao reconhecimento e à valorização do Ser Humano dentro das organizações. O segundo refere-se ao impacto da gestão de Recursos Humanos nas práticas e políticas da gestão corporativa. A operacionalização do conceito de gestão de Recursos Humanos no planejamento estratégico da organização, com o incentivo à inovação, pode de fato alavancar a área de recursos humanos conferindo-lhe um papel estratégico dentro do contexto das organizações.

A década de 1930, no Brasil, tornou-se um marco na relação trabalhista, surgindo naquele momento a proteção social aos trabalhadores, com o movimento sindical. As décadas de 1940/50 a intervenção governamental nas relações trabalhistas acentuou-se, ampliando as funções dos profissionais responsáveis pelo controle e operacionalização de pessoal.

O marco principal nas relações de trabalho foi a promulgação da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, em 1943, criando a legislação reguladora do trabalho no Brasil. A CLT criou a carteira profissional, regulamentou horários de trabalho, definiu férias remuneradas, instituiu as comissões mistas nas Juntas de Conciliação, estabeleceu as condições de trabalho para menores, entre outras normas.

Para McKee (apud ARRIGHE e GOMES, 2007, p. 18) as décadas de 1940/50 foram marcadas pela acentuada intervenção do Estado nas relações trabalhistas, fato este que passou a exigir um novo posicionamento da área de Recursos Humanos. A crescente organização dos trabalhadores e o fortalecimento dos sindicatos foram fatores decisivos para que a área de gestão de pessoal assumisse o papel de representante das empresas nas negociações e atuasse como mediador nos conflitos capital e trabalho. As práticas e políticas de remuneração e benefícios começam a surgir, não havendo grandes desenvolvimentos nas funções relacionadas com o treinamento de pessoal. Os Gerentes de Relações Industriais ou de Pessoal não fazem parte do primeiro time administrativo e não participam das decisões estratégicas da organização.

Segundo Fischer (apud ARRIGHE e GOMES, 2007, p. 19):

Durante os anos de 1960/70, rígidas leis sobre direitos civis e de equidade nas oportunidades de trabalho nos EUA, fizeram com que a Administração de Recursos Humanos fosse envolvida em atividades que garantissem a criação de uma força de trabalho com representantes das minorias sociais. O não cumprimento destas determinações poderia implicar longos e custosos processos judiciais. Inicia-se, também neste período, uma valorização do papel da liderança na administração das relações entre a organização e as pessoas. Há o reconhecimento da necessidade de se investir no desenvolvimento das habilidades de liderança de supervisores e gerentes. As funções de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas e de Desenvolvimento Organizacional começam a fazer parte do portfolio de atividades da área de Recursos Humanos. São enfatizadas as iniciativas de treinamento gerencial e os processos de avaliação de desempenho.

A economia brasileira experimentou uma grande expansão na década de 1970, com o "milagre econômico brasileiro", um período de euforia e de elevados índices de crescimento da economia, minado pela crise do petróleo entre 1973 e 1979, marcado pela interrupção do crescimento econômico continuado e acelerado.

O "milagre econômico" foi um período de intenso crescimento do PIB (Produto Interno Bruto) e da produção industrial entre os anos de 1968 e 1973, sob o regime militar. A economia brasileira aproveitou-se da grande expansão do comércio mundial e da liquidez dos fluxos financeiros internacionais para aumentar sua abertura comercial e financeira em relação ao exterior. (CASTELO BRANCO, 2005, p. 67).

Até o início da década de 1980 não havia uma preocupação premente em diagnosticar, reter e manter determinados talentos, visto que a focalização no processo de gestão de pessoas era estritamente operacional, havia uma competição menos predatória nas diversas áreas, mas na década de 1990 abandona-se essa visão, em função de uma competição acirrada e predatória, tornando-se necessário o planejamento estratégico em Recursos Humanos.

Para Arrighe e Gomes (2007, p. 19) a década de 1980 tem como marco o início da formação do pensamento estratégico em Recursos Humanos. Fombrun, Tichy e Devanna (1984), assinalam que os aumentos na produtividade somente seriam obtidos a partir de melhorias na Administração de Recursos Humanos.

Em virtude das mudanças ocorridas no Brasil, a partir de 1990, foi necessário prover aos trabalhadores uma formação diferenciada da realizada em outras épocas. Esta será a razão pela qual o sistema educacional brasileiro e o mercado de trabalho terão de caminhar na mesma direção.

Nesse sentido Arrighe e Gomes (2007, p. 20) destacam:

A década de 90 será certamente lembrada pela intensidade das mudanças nos contextos político, econômico e social em todo o mundo. Estas mudanças, ainda em curso, têm grande impacto para a vida das organizações e conseqüentemente para a área de Recursos Humanos (Oliva, 1999). Sem a pretensão de esgotar o assunto citamos as transformações que apresentam o maior potencial de impacto para a área de Recursos Humanos: A intensificação do movimento de globalização e de busca de competitividade; A emergência de modelos inovadores de arquiteturas organizacionais; A evolução da tecnologia da informação, marcada pela disseminação dos sistemas integrados de gestão e principalmente pelo rápido avanço da Internet; O crescimento de movimentos questionando o papel social das organizações; A promulgação de legislações protegendo os direitos dos consumidores; A intolerância crescente da sociedade com relação à poluição e a degradação ambiental promovidas pelas organizações; O movimento de concentração dos mercados em blocos econômicos; A intensificação dos processos de fusões e de grandes aquisições.

A cada dia que passa a tecnologia e a competitividade das empresas dominantes aumentam, elas exigem uma demanda crescente por trabalhadores qualificados portadores de novas competências e habilidades.

Pessoas mais instruídas podem significar também pessoas mais flexíveis e abertas a idéias novas. As mudanças exigem novos atributos construídos, fatores essenciais nos momentos em que os processos produtivos mudam rapidamente devido ao progresso tecnológico e à conseqüente adoção de novas ferramentas gerenciais.

Por isso será indispensável considerar a extensão do papel estratégico do Departamento de Recursos Humanos, determinado pela acessibilidade às informações e ao gerenciamento de pessoas, tendo como desafio: atrair, reter e desenvolver profissionais na empresa.

Costa (2008) apresenta na figura 1 uma matriz na qual destaca os processos de gestão de pessoas:

Figura 1: Processos de Gestão de Pessoas

Fonte: COSTA, Simone. Tendências em Recursos Humanos. Disponível em <shttp://www.fadepe.com.br/restrito/conteudo_pos/8_gestaopessoas_tendencias_recursos_humanos.ppt>. Acesso em 15 de abril de 2008.

Com os avanços tecnológicos não é mais possível manter a visão do trabalhador como antes, adestrado, sem qualquer capacidade de decisão ou competência para refletir sobre o seu trabalho, acolhendo sem críticas as formas de pensar impostas pelos superiores nas organizações. Esse papel controlador na empresa, diretivo, fragmentado, conduz os trabalhadores ao senso comum.

Para as empresas com características tradicionais a fragmentação, a competição e a subordinação são comportamentos marcantes na gestão organizacional. Por isso, a fragmentação faz com que as empresas tradicionalmente enxerguem o Departamento de Recursos Humanos como uma área operacional.

3.2 O Departamento de Recursos Humanos

O departamento de Recursos Humanos Estratégico pode ser definido como uma área estratégica, com amplo poder de decisão, capaz de influenciar consideravelmente a gestão da empresa e, tem como desafio melhorar continuamente as pessoas e suas ações na organização. Tem como missão essencial atrair, reter e desenvolver pessoas através de sistemas e políticas estruturadas para otimizar o desempenho e o comprometimento, visando satisfazer as necessidades da empresa, de clientes internos e externos.

Arrighe e Gomes (2007, p. 13) procuram definir as atividades dos Recursos Humanos nas empresas:

O sistema de Recursos Humanos é representado por um conjunto integrado e equilibrado de práticas e políticas, é o meio pelo qual as ações e atividades são conduzidas. Conforme enfatizado por Becker, Huselid e Ulrich (2001) a chave para perceber a importância estratégica que a administração de Recursos Humanos possui é considerá-la como um sistema. Neste sentido é necessário criar uma perspectiva de administração cuja principal ferramenta é através do capital humano, mais do que administração de Recursos Humanos. Ulrich (2001) afirma que os sistemas de administração são as fontes de capacidade organizacional que permitirão às organizações aprender a capitalizar as novas oportunidades. Em um ambiente altamente volátil, onde as fontes tradicionais de vantagem competitiva se esgotam rapidamente, a única fonte confiável será a habilidade da organização em utilizar seu capital intelectual, para absorver e tratar as informações captadas do ambiente e criar soluções inovadoras. O processo de aprendizagem organizacional torna-se assim, uma das mais importantes e mais complexas funções delegadas para a Administração de Recursos Humanos (Mohrman & Lawler, III, 1995).

O objetivo da área de Recursos Humanos Estratégico é alinhar as políticas de gestão de pessoas com a estratégia da organização, pautado por um modelo de decisão, unificado e integrador, capaz de engajar todos os níveis da instituição para a consecução do objetivo estabelecido.

Administração Estratégica de Recursos Humanos torna-se essencial para a efetiva contribuição nos resultados finais do negócio, uma vez que cria valor à empresa ampliando a produtividade, por conseguinte, a competitividade da empresa. Nesse estágio surge a busca para potencializar os recursos humanos da organização, por conseguinte, cabe a empresa engajá-los neste processo de mudanças, mas acima de tudo, eles deverão se sentir como parte integrante deste processo.

A figura 2 nos mostra um modelo de gestão e o alinhamento entre estratégias e pessoas:

Figura 2: Alinhamento entre estratégias e pessoas

Fonte: COSTA, Simone. Tendências em Recursos Humanos. Disponível em <shttp://www.fadepe.com.br/restrito/conteudo_pos/8_gestaopessoas_tendencias_recursos_humanos.ppt>. Acesso em 15 de abril de 2008.

Para Fidelis e Banov (2006, p. 138):

Determinar o ponto de equilíbrio entre a necessidade de produzir produtos ou serviços, que atendam às necessidades e satisfaça os consumidores, e a percepção dos parceiros quanto ao desenvolvimento do seu potencial humano, num ambiente saudável e propício, vem demonstrando o quanto as empresas podem ser competitivas, administrando com a força de trabalho satisfeita primeiro. A visão estratégica dos Recursos Humanos, quando direcionada para estes fatores, fortalece sobremaneira o planejamento estratégico organizacional como um todo, pois quanto mais forem discutidas e compartilhadas com as pessoas as decisões sobre segurança do trabalho, menos incertezas e condições inseguras haverá.

As profundas e constantes mudanças no cenário corporativo, o crescente desenvolvimento de inúmeras ferramentas gerenciais, reengenharias, adaptações e re-adaptações fomentaram intensas alterações na estrutura organizacional, afetando consideravelmente a cultura organizacional das empresas, esse processo requer uma nova postura na Administração de Recursos Humanos que ganha novo status na empresa, adquirindo um posicionamento estratégico dentro das organizações.

A empresa para enfrentar as mudanças tem que adquirir novos conhecimentos e difundi-los aos seus profissionais, sendo que um dos aspectos fundamentais no processo de mudança organizacional é a capacidade de aprendizado da empresa (learning organization).

Ulrich (1998, p. 40) na figura 3 apresenta um modelo de múltiplos papéis a ser desempenhado pelos profissionais ligados à Administração de Recursos Humanos:

Figura 3: Modelo de múltiplos papéis na Administração de Recursos Humanos

Fonte: ULRICH, D. Os Campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, 1998, p. 40.

As práticas e políticas tradicionais de gestão de Recursos Humanos devem ser revistas e integradas ao planejamento estratégico da empresa. Os profissionais ligados à gestão de pessoas devem abandonar o papel simplesmente operacional e assumir uma posição alinhada as estratégias da empresa, ou seja, as estratégias organizacionais devem traduzir a missão, visão, objetivo, valores a serem alcançados.

3.3 O planejamento na empresa

Planejamento é prever, antecipar fatos e situações, tomar decisões, plano detalhado de trabalho, elaborar plano ou roteiro etc. A essência do planejamento e do controle é a tomada de decisões. Esta por sua vez, depende de informações oportunas, de conteúdo adequado e confiável.

As organizações não trabalham na base da improvisação. Tudo nelas é planejado antecipadamente. O planejamento é a primeira função administrativa, por servir de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a definição dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define aonde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.

O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá.

Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar em certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.

Abrangência do planejamento: Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o operacional.

Planejamento estratégico: É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização, "estando o seu desenvolvimento relacionado com o ritmo das transformações na sociedade em geral e no mundo empresarial em particular." (LOBATO et alli, 2005, p. 15).

As características do planejamento estratégico:

É projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqüências são estendidos para vários anos (em geral, cinco) pela frente.Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior aos quais todos os demais estão subordinados.

Planejamento tático: É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização.

As características do planejamento tático:

É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais.É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.

Planejamento operacional: É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica.

As características do planejamento operacional:

É projetado para o curto prazo, para o imediato.Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas.É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

O departamento de Recursos Humanos deve participar ativamente do planejamento da empresa, dentro desse contexto o papel e função da pedagogia empresarial é dar suporte no aprendizado de forma que permita o alinhamento entre o planejamento e a consecução do objetivo estabelecido.

3.4 Planejamento Estratégico em Recursos Humanos

Para entendermos o planejamento estratégico em Recursos Humanos devemos primeiramente definir o que é estratégia. Estratégia significa determinar aonde se quer ir e o como chegar lá. É a definição de um caminho e as ações para atingir um objetivo, os meios para atingir um fim.

Segundo Arrighe e Gomes (2007, p. 30-31):

[...] ...o fundamento da estratégia de RH, para a criação de valor organizacional, é uma infra-estrutura gerencial que compreenda e seja capaz de implementar a estratégia da empresa. Normalmente, os profissionais na função de RH deveriam liderar este esforço. Isto significa afastar-se da tradicional orientação funcional e compreender o papel estratégico que a área de RH deve desempenhar. Este papel estratégico seria representado pela prestação dos serviços típicos da área, mas de maneira que respaldasse diretamente a implementação da estratégia. Assim, se o foco da estratégia corporativa é criar vantagem competitiva sustentável, o da estratégia de RH consiste em maximizar a contribuição da área para o mesmo objetivo, de modo a gerar valor para os acionistas. As práticas de administração de Recursos Humanos são parte integrante de todo o sistema organizacional e da capacidade de desenvolvimento da organização.

Administração Estratégica: é um processo contínuo interativo que visa manter uma organização como um conjunto adequadamente integrado a seu ambiente. Portanto, estratégia pode ser entendida como: 1. A definição das ações para atingir um objetivo. 2. Meios para se atingir um fim.

Características da estratégia:

Conhecimento do ambiente interno e externo.Criatividade.Persistência.Alinhamento de esforços.Motivação.Aprendizagem e confiança.Liderança.

O Planejamento Estratégico segue as seguintes etapas:

Determinação da situação vigente: missão, objetivos e estratégias (onde e como).Análise ambiental: diagnóstico dos ambientes externo e interno.Definição dos novos objetivos estratégicos (onde).Escolha das novas estratégias (como).Implementação e acompanhamento.

Estratégia nas organizações: pode-se definir a estratégia nas organizações como um conjunto de grandes propósitos, dos objetivos, metas, políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades do ambiente e os recursos da organização.

A estratégia nas empresas:

Refere-se às decisões de mais alto nível.Mobiliza a empresa como um todo.Podem trazer grande sucesso ou grande fracasso.Tem impacto no longo prazo.Podem ser competitivas ou colaborativas.Podem ser concebidas para início de um negócio.

Competências organizacionais: As competências organizacionais referem-se a um conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e impactam o desempenho organizacional em um fator chave de sucesso.

Não deve haver dúvida, nesse momento, em afirmar que as organizações no século XXI serão mais competitivas quando reconhecerem que o diferencial está na forma como tratam as pessoas e, admitirem que o capital humano é o fator essencial para o sucesso das organizações.

A empresa tradicional, não conseguirá atingir a transposição entre uma empresa tradicional focada no produto para uma empresa contemporânea focada no cliente, se não entender o papel fundamental que as pessoas exercem na organização.

Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é o alinhamento entre gestão de pessoas e planejamento. Isso é feito através do planejamento estratégico de Recursos Humanos.

A empresa BG GROUP, por meio do seu departamento de Recursos Humanos, como mostra a figura 4, destaca o papel do profissional de RH na visão estratégica organizacional:

Figura 4: Construção da visão operacional a visão estratégica

Fonte: BG GROUP – Recursos Humanos - O Papel do Profissional de RH na Visão Estratégica Organizacional, dezembro de 2007. Disponível em <www.amchamrio.com.br/download/palestras/2007/28_11_07_ReinaldoBarranco.ppt>. Acesso em

Abril de 2008.

A empresa ao adotar uma postura estratégica em relação aos Recursos Humanos significa dizer que a gestão da empresa está sendo vista sob uma ótica mais ampliada e sistêmica. Os benefícios trazidos por essa prática são vários: aumento da produtividade e competitividade, foco em resultados, ambiente mais participativo e motivado, comprometimento dos profissionais, lideranças e equipes fortalecidas.

No quadro 2 Milan (2007) enumera as estratégias conservadora e defensiva bem como as estratégias prospectiva e ofensiva e as ações em áreas específicas de gestão de Recursos Humanos:

Quadro 2: Comparação de Estratégias de RH com Estratégias Empresariais

Área Estratégica de RH

Estratégia Conservadora e Defensiva

Estratégia Prospectiva e Ofensiva

Fluxos de trabalho

Produção eficienteÊnfase no controleDescrições de cargos explícitasPlanejamento detalhado do cargoInovaçãoFlexibilidadeClasses amplas de cargosPlanejamento vago do cargo

Admissão

Recrutamento internoDRH decide sobre seleçãoÊnfase nas qualificações técnicasProcesso formal de admissão e de socializaçãoRecrutamento externoGerente decide sobre seleçãoAdequação da pessoa à culturaProcesso informal de admissão e socialização

Desligamentos de

Funcionários

Demissões voluntáriasCongelamento de admissõesApoio continuado aos demitidosPolítica de preferência à readmissãoDispensasRecrutamento quando necessárioDemitidos sem apoioNenhum tratamento preferencial

Avaliação

de

Desempenho

Padronização da avaliaçãoAvaliação como meio de controleFoco estreitoDependência exclusiva do superiorAvaliação "customizada"Avaliação como desenvolvimentoAvaliação multipropositalMúltiplas entradas para avaliação

Treinamento

Treinamento individualTreinamento no cargoTreinamento específicoComparar habilidadesTreinamento em equipeTreinamento externoTreinamento genérico para flexibilidadeConstruir habilidades

Recompensas

Salário fixoSalário baseado no cargoSalário baseado na antigüidadeDecisões centralizadas sobre salárioSalário variávelSalário baseado no indivíduoSalário baseado no desempenhoDecisões descentralizadas

Fonte: MILAN, Leonardo. Apostila de Recursos Humanos. São Bernardo do Campo: Faculdade Anchieta, 2007.

O planejamento estratégico em Recursos Humanos deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização, refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais, e simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.

A área de Recursos Humanos tem a missão fundamental à maximização eficaz e eficiente da gestão de pessoas de maneira a proporcionar os melhores resultados, tanto para a empresa quanto para seus profissionais, agregando valores a ambos, propiciando de forma pró-ativa a melhoria do clima organizacional, transformando as condições de trabalho em oportunidades.

As estratégias devem fluir das atividades como um todo e devem abranger todos os aspectos da organização, elas devem contemplar dimensões ou setores como estratégias de marketing, de recursos humanos, de tecnologia da informação, de logística, financeiras, por exemplo.

Milan (2007) no quadro 3 esclarece as alternativas de fusão entre o planejamento estratégico e o planejamento de Recursos Humanos:

Quadro 3: O planejamento Integrado

Planejamento

Adaptativo

Planejamento

Integrado

Planejamento Autônomo e Isolado

O foco se concentra no planejamento empresarial, sendo as práticas de RH consideradas uma reflexão posterior.

O foco se concentra em uma síntese entre o planejamento empresarial e o planejamento de RH.

O foco se concentra nas práticas de RH e na forma como a função de RH pode adicionar valor à empresa.

As discussões cabem aos gerentes de linha, com envolvimento tangencial de profissionais de RH.

Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir a ocorrência de um processo integrado de planejamento de RH.

Os profissionais de RH trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha.

O resultado é uma síntese das práticas de RH necessárias para a realização dos planos empresariais.

O resultado é um plano que destaca as práticas de RH prioritárias para a obtenção de resultados empresariais.

O resultado é um plano para a função de RH, incluindo práticas prioritárias.

Fonte: MILAN, Leonardo. Apostila de Recursos Humanos. São Bernardo do Campo: Faculdade Anchieta, 2007.

As mudanças ocorridas na forma de atuação dos Recursos Humanos acompanharam a busca compulsória das empresas pela produtividade, qualidade, competitividade e lucratividade. Esse cenário obrigou as empresas a investirem milhões em novas tecnologias, processos, programas e projetos, acompanhadas por um desenvolvimento e administração de novas formas de produção e qualificação da força de trabalho nas empresas.

Porém devemos entender que a organização precisa obter competitividade, seu espaço no mercado, consequentemente lucro para sustentar seus investimentos, para tanto, procura implementar as melhores alternativas de gestão.

A Administração de Recursos Humanos influencia positivamente no resultado da empresa, desde que alinhe estrategicamente a gestão de pessoas à empresa, incorporando credibilidade e envolvimento de toda estrutura organizacional.

No entanto, algumas empresas ainda não reconhecem o potencial da visão estratégica de Recursos Humanos, em muitos casos até reconhecem o seu valor, mas passam a encarar o processo com sendo de difícil implantação e não adequado às suas necessidades e realidades da empresa. No entanto, há inúmeras empresas que encaram esse processo como diferencial e vantagem competitiva para a organização em relação à concorrência.

Para Milan (2007) existem três fatores que intervém no planejamento em Recursos Humanos:

1. Absenteísmo: absenteísmo ou ausentismo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os funcionários não comparecem ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os empregados se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou por algum motivo interveniente.

2. Rotatividade de pessoal: A rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas de pessoas para compensar as saídas de pessoas. A cada desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. O desligamento ocorre quando uma pessoa deixa de ser membro de uma organização. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário e o desligamento por iniciativa da organização.

3. O outplacement (recolocação profissional): é um processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram seus ex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.

Nesse sentido, Milan (2007) no quadro 4 apresenta os custos de reposição em função da rotatividade de mão-de-obra na empresa:

Quadro 4: Os custos de reposição em função da rotatividade

Custos de Recrutamento

Custos de

Seleção

Custos de

Treinamento

Custos de

Desligamento

Processamento da requisição de empregado

Propaganda

Visitas a escolas

Atendimento aos candidatos

Tempo dos recrutadores

Pesquisas de mercado

Formulários e custo do processamentoEntrevistas e seleção

Aplicação e aferição de provas de conhecimento

Aplicação e aferição de testes

Tempo dos selecionadores

Checagem de referências

Exames médicos e laboratoriaisProgramas de integração

Orientação

Custos diretos de treinamento

Tempo dos instrutores

Baixa produtividade durante o treinamentoPagamento de salários e quitação de direitos trabalhistas (férias proporcionais, 13º salário, FGTS, etc)

Pagamento de benefícios

Entrevista de desligamento

Custos do outplacement

Cargo vago até a substituição

Fonte: MILAN, Leonardo. Apostila de Recursos Humanos. São Bernardo do Campo: Faculdade Anchieta, 2007.

3.4.1 A parceria estratégica

A gestão estratégica em Recursos Humanos devem estar diretamente ligadas as formulações, participações e decisões da organização, com interconexão entre todas as áreas da empresa, propiciando ganhos a empresa, integrando e facilitando a profissionalização contínua do capital humano com produtos, serviços e resultado do negócio.

A área de Recursos Humanos tornou-se fator crítico de sucesso para o desenvolvimento da habilidade de criar novas vantagens competitivas para organização.

Fidelis e Banov (2006, p. 26) reforçam a importância da parceria nesse processo:

O objetivo da área de Recursos Humanos é avaliar o grupo de trabalho como ferramenta de sustentação dos objetivos organizacionais, e o indivíduo como parceiro importante dessa engrenagem do processo produtivo e social. O progresso o planejamento estratégico da área de Recursos Humanos depende da capacidade de as pessoas mostrarem iniciativa diante dos desafios encontrados, estarem conscientes de suas responsabilidades profissionais, desenvolvendo habilidades à realização de suas tarefas e procurando o otimismo na construção de uma empresa de futuro.

A empresa BG GROUP apresenta na figura 5 o comportamento de sucesso nas parcerias internas e externas:

Figura 5: Os comportamentos de sucesso do parceiro estratégico

Fonte: BG GROUP – Recursos Humanos - O Papel do Profissional de RH na Visão Estratégica Organizacional, dezembro de 2007. Disponível em <www.amchamrio.com.br/download/palestras/2007/28_11_07_ReinaldoBarranco.ppt>. Acesso em

Abril de 2008.

Para que a empresa possa organizar e direcionar ações estratégicas em busca da melhoria de resultados, precisa visualizar e considerar a abrangência e a diversidade das atividades pertencentes a um sistema integrado de recursos humanos. A empresa precisa entender a razão da existência dessas atividades, suas características e o grau de necessidade e/ou contribuição para os resultados, os limite de atuação dentro do sistema, sua integração com as demais atividades e responsabilidades para o atingimento das metas organizacionais (SILVA, 2003, p. 9-10).

Segundo Vergara (1999, p. 9) "[ ] a gestão de pessoas é um tema da maior importância porque as organizações podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas capacitadas a definir-lhes a visão, missão e estratégias."

As empresas definitivamente têm de entender que a mera participação num treinamento não é garantia de aprendizado. O profissional tem de apreender os conhecimentos transmitidos e só é possível comprovar o sucesso da aprendizagem quando o profissional tem a possibilidade de vivenciar a atividade para qual foi treinado, permitindo a empresa observar e avaliar o seu comportamento.

De acordo com Arrighe e Gomes (2007, p. 16):

O papel da liderança, a cultura e os valores organizacionais são variáveis importantes na compreensão da atitude das pessoas dentro das organizações e não podem ser administrados de acordo com os padrões tradicionais. Assim, visando caracterizar a gestão de Recursos Humanos como algo dinâmico e com baixa possibilidade de previsibilidade, estaremos adotando o termo gestão. Ao empregar este termo pretendemos enfatizar a utilização da Administração Estratégica em Recursos Humanos como abordagem teórica. A palavra recursos se refere ao potencial global de contribuições, fundamentalmente intelectuais, que as pessoas podem proporcionar às organizações, tanto na atuação individual como em grupos. Por outro lado, pelo menos na realidade brasileira, o termo Recursos Humanos já está consagrado e é compreendido tanto no âmbito acadêmico como no âmbito das organizações. Um aspecto interessante a analisar é o múltiplo uso que as publicações fazem do termo Recursos Humanos. Em algumas situações ele é utilizado para caracterizar as pessoas em si e em outras se refere à própria área como disciplina de estudo ou como um departamento dentro das organizações.

Para Lobato et alii (2005, p. 97) "formular estratégias de recursos humanos alinhadas ao negócio, desenvolvendo habilidades e competência dos profissionais, é um dos principais meios de garantir que a organização concretize sua missão".

Devido às mudanças no cenário econômico mundial, nem todas as estratégias formuladas pelas empresas são de fato colocadas em prática. Mesmo considerando que a implementação de uma estratégia seja bem sucedida ela não se torna duradoura. A competitividade entre as empresas exige, cada vez mais, a formulação continua de novas estratégias.

Para complementar no quadro 5 apresentam-se exemplos de estratégias de Recursos Humanos alinhadas à visão de futuro da organização:

Quadro 5: Estratégias de Competências Essenciais

Organização

Visão de Futuro

Estratégias de Recursos Humanos

Empresa de serviço pela Internet

"Ser líder no fornecimento de soluções business-to-business através da utilização de ferramentas de alta tecnologia, considerando toda a amplitude de produtos requeridos e serviços de valor agregado."

Desenvolver parceria com pesquisadores de universidade que seja referência em P&D de soluções em business-to-business (B2B).

Indústria de Cosméticos

"Ser uma empresa com alta performance em operações e logística, fabricando produtos que proporcionem total equilíbrio e bem-estar. Ser a pioneira em disseminação internacional do conceito de biodiversidade e sustentabilidade da flora brasileira."

Recrutar especialistas em meio ambiente e biodiversidade.

Empresa de consultoria em engenharia e informática

"Estar entre as três primeiras empresas nacionais do setor – projeto e tecnologia – com participação no mercado externo, carteira de clientes diversificada e equilibrada entre o setor público e privado, e comprometimento com o desenvolvimento e aperfeiçoamento contínuo dos funcionários."

Capacitar as áreas jurídica e contábil da empresa para subsidiar a formação de parcerias e participações no mercado internacional.

Fonte: Lobato et alli (2005, p. 97-98)

Ainda segundo Lobato et alli (2005, p. 103-104):

Tais estratégias, denominadas emergentes, demandam flexibilidade e capacidade empreendedora da organização e geram ajustes no processo de gestão estratégica competitiva. [ ]...a implementação das estratégias depende de dois fatores: o emprego da ferramenta adequada; a receptividade por parte das pessoas da organização, consideradas atores da implementação. A harmonia é fundamental para a integração e a melhoria contínua do processo de gestão estratégica competitiva.

As integrações de atividades em Recursos Humanos se referem às relações de dependência entre suas ações e o planejamento estratégico da organização, alinhadas com as tendências de mercado e o objetivo da empresa, de forma a garantir resultados melhores, garantindo o desenvolvimento organizacional.

O desenvolvimento organizacional garante uma posição mais favorável no mercado, amplia o market share, propiciam resultados financeiros maiores. Logo, a elaboração de um planejamento estratégico em Recursos Humanos na empresa, suas peculiaridades, formas de implementação, etapas de operacionalização, devem caminhar no sentido da manutenção, pelo menos, da posição alcançada pela empresa no mercado.

Fidelis e Banov (2006, p. 69) salientam a importância do planejamento estratégico em Recursos Humanos no recrutamento e seleção, por exemplo:

A empresa que adotar o planejamento estratégico no recrutamento e seleção de candidatos terá como pressuposto a valorização da integração de esforços entre o requisitante da vaga e o setor prestador de serviços dos Recursos Humanos. Essa abrangência estimula e proporciona condições que facilitam o alcance de suas expectativas e necessidades de curto, médio e longo prazos.

Em virtude da velocidade das transformações a mudança na empresa não pode ser tratada apenas como uma simples etapa para a reordenação da organização, mas deve-se considerar principalmente o aspecto humano, visto que esse processo gera sérios problemas tais como: desemprego, estresse, deterioração do clima organizacional, insatisfação, revolta entre outros.

Em relação ao estresse gerado pelos processos de mudanças na organização Milan (2008, p. 2-4) contribui da seguinte forma:

Ao nos remetermos para o ambiente organizacional, encontramos inúmeras situações nas quais podemos destacar com facilidade muitos elementos estressores. Elementos estes que, dependendo da maneira pela qual sejam percebidos, podem desencadear perturbações que afetem desde o desempenho até mesmo a saúde destes empregados. [ ] Sabendo da importância do estresse como determinante da saúde das pessoas, passaremos agora a compreender mais profundamente este fenômeno para conseguirmos articular o pensamento de como poderá influenciar na produtividade das pessoas até mesmo no campo organizacional. Etimologicamente: "estresse significa solicitação, pressão e indica o impulso para reagir, provocado pela estimulação" (Bizzarri, 2001, p. 74). Neste sentido, todas as situações que tenham o potencial para desviar uma conduta do caminho corriqueiro e rotineiro alterando o estado de equilíbrio interno ou homeostase[2] podem ser consideradas como situações de estresse.

O departamento de Recursos Humanos estratégico deve compatibilizar um modelo de gestão capaz de combinar a formação e o desenvolvimento de pessoas, implementar ações que minimizem os impactos das mudanças na organização e nas pessoas, promover um ambiente propício ao alinhamento da missão e o atingimento do objetivo estabelecido.

Essa visão permite que a empresa saiba lidar com as forças exógenas determinadas pelas oportunidades, limitações do ambiente, uma nova ordenação econômica, social e política, inovação tecnológica, mudança dos valores da sociedade; e a capacidade em lidar com as forças endógenas decorrentes da tensão organizacional e determinada pelas atividades ligadas ao negócio, interações entre setores e pessoas, produtividade, obtenção de resultados etc. Ambas as forças criam necessidades de mudanças internas na organização, sejam elas estruturais ou comportamentais.

O Departamento de Recursos Humanos ao integrar as atitudes e valores das pessoas as novas estruturas, processos e tecnologia desenvolvida na organização, alteram o comportamento da empresa e dos profissionais de tal forma a gerar confiança e autoridade estabelecida em competências e habilidades.

3.4.2 Recursos Humanos e a nova realidade organizacional

Chiavenato (2004, p. 20) reafirma a importância das pessoas nas organizações em um mundo em constante transformação:

O que está por trás de toda essa mudança é a necessidade de administrar as pessoas mais de perto. De aproximá-las da alta direção. De senti-las e percebê-las. De permitir que elas realmente trabalhem com o coração e com a inteligência e não apenas com os músculos ou com os hábitos. Sobretudo, que participem da empresa não como recursos mecânicos de produção, mas como pessoas criativas, inteligentes, responsáveis, que podem dar muito mais do que simplesmente esforço físico ou muscular na forma de contribuições proveitosas e necessárias ao sucesso empresarial.

A empresa precisa aprender a se organizar, caso queira se enquadrar a essa nova realidade, ao invés de lutar contra ela. A reorientação passa pelo reconhecimento, que o único e verdadeiro patrimônio na empresa, são as pessoas que nelas trabalham, portanto, não devem ser tratadas como mais um insumo na cadeia produtiva.

Neste cenário econômico internacionalizado o ser humano é o principal fator capaz de tornar a empresa permanentemente competitiva, visto que somente profissionais competentes, comprometidos e devidamente qualificados poderão produzir ou prestar serviços com qualidade satisfazendo as necessidades dos clientes.

A figura 6 apresenta a visão estratégica e compartilhada na gestão de carreiras, definindo a atuação dos Recursos Humanos Estratégico na empresa:

Figura 6: Gestão Compartilhada de Carreira

Fonte: Companhia Vale do Rio Doce - Projeto Elo, 2006. Disponível em <http://www.abrhrj.org.br/typo/uploads/media/RH_Rio_2006_-_Ana_Paula_Mocny.ppt. > Acesso em 28/04/2008.

A necessidade de pensar nos Recursos Humanos de forma estratégica é o reconhecimento da importância da análise dos ambientes interno e externo na formulação e implementação das estratégias, com adequação entre a estratégia organizacional e as práticas e políticas de gestão da área de Recursos Humanos.

Apesar do reconhecimento da necessidade e importância de tratar os Recursos Humanos de forma estratégica, na prática, a participação desse departamento se reduz a administração dos processos operacionais de pessoal.

Para Arrighe e Gomes (2007, p. 32):

A estrutura departamental do RH esta cedendo lugar para as unidades voltadas para processos e enfaticamente focalizadas nos clientes e usuários internos. Esta desaparecendo a organização funcional e surgindo, em seu lugar, a organização por processos. Em vez de departamentos, o RH esta tratando de coordenar processos empresariais. Além disso, tem transferido para terceiros parte de suas atribuições rotineiras e burocráticas em nível operacional, em um nítido processo de terceirização de atividades não essenciais na busca da transformação de custos fixos em custos variáveis.

O aprender a conhecer, a fazer, a conviver e o aprender a ser são as habilidades e competências principais nesse atual contexto competitivo. Nesse sentido à compreensão da transformação que está ocorrendo no mundo nos ajudará a prosperar tanto no campo profissional e pessoal. Cabe, portanto, ao profissional da educação na empresa abranger métodos para envolver e inspirar as pessoas, fazer evoluir as equipes e as alianças.

A organização que busca estabelecer uma vantagem competitiva que a impulsione à liderança do mercado sabe da importância do Departamento de Recursos Humanos em prover adequadamente os instrumentos de aprendizagem capaz de torná-la realmente produtiva, competitiva e difícil de ser vencida.

De acordo com Fidelis e Banov (2006, p. 81):

Para sustentar a estratégia organizacional, as empresas têm trabalhado muito seriamente nos processos de recrutamento e seleção, com vistas a diminuir cada vez mais a incidência de contratações insipientes, sem critérios profissionais e que invariavelmente alimentam os índices de rotatividade empresarial. Investir na adoção de políticas e regras objetivas, que torne a permanência do funcionário no posto de trabalho algo satisfatório e de longo prazo, é condição primordial para a continuidade do planejamento estratégico de Recursos Humanos.

As organizações alocam grandes investimentos em tecnologia, através da utilização de sistemas de informação como ERP (Enterprise Resource Planning - sistema integrado de gestão empresarial), BI (Business Intelligence - ferramentas de melhoria de gestão), CRM (Customer Relationship Management - sistema de gestão de relacionamento com os clientes) entre outros. Isso requer uma mão-de-obra com elevada carga de qualificação, exigindo grandes investimentos em horas/homem/treinamento.

O novo paradigma na gestão de pessoas imposto pelas fusões, aquisições, reestruturações estão alterando o relacionamento e o processo produtivo nas empresas, seja na produção de bens tangíveis ou não. Os profissionais de Recursos Humanos precisam alinhar a gestão de pessoas à estratégia da organização.

A atuação do Departamento de Recursos Humanos tem de levar em conta a necessidade em lidar com as mudanças de forma pró-ativa e não reativa e capaz de demonstrar os benefícios que ela traz a empresa. Nesse contexto o departamento poderá gerenciar o processo de difusão do conhecimento, os programas de qualificação e as atitudes que transformam a empresa em uma grande competidora.

A organização deve investir intensamente nas pessoas, reconhecendo que a vantagem competitiva é algo inerente e exclusivo a cada empresa, determinada pelo capital humano, pela força de trabalho e os processos para gerenciá-la, compreendendo que o maior ativo dela são as pessoas, logo, há uma necessidade de prepará-las para essa nova realidade.

Fidelis e Banov (2006, p. 86-87) uma das formas de investimento no capital humano é o treinamento e o desenvolvimento de pessoas, processo que leva à capacitação profissional e desencadeiam os planos de carreira dentro das organizações:

Treinar significa qualificar, suprir carências profissionais, preparar a pessoa para desempenhar tarefas específicas do cargo que ocupa. Algumas definições de treinamento: Treinamento é um processo de assimilação cultural à curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho (MARRAS, 2002, p. 145). Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deverá ocupar. Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2004, p. 338). Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p. 338).

A área de Recursos Humanos não pode mais pautar-se pelo tradicionalismo baseada em regras, normas e fatores de controle e operacionalização do quadro de funcionários na empresa. O mundo corporativo precisa de novas práticas de administração de pessoas, com foco no planejamento estratégico em Recursos Humanos, tornando-se provedor de soluções para o desenvolvimento dos profissionais, a valorização do ser humano e a capacidade em agregar valores à empresa.

3.4.3 O comprometimento dos profissionais

Nas empresas cresce a consciência do comprometimento dos profissionais para com os objetivos organizacionais, isso representa um diferencial competitivo, aumenta seus resultados e cria condições essenciais para o sucesso da organização. O líder nesse processo deve ser um ouvinte dinâmico, um comunicador eficaz, um educador paciente, características de pessoas emocionalmente expressivas e inspiradoras, capazes de criar uma atmosfera apropriada em vez de centralizar as decisões.

Para Corrêa (2008, p. 13):

De certa forma, cabe ao gestor moderno a tarefa de conduzir o colaborador no sentido desta reflexão: o que este funcionário faz, porque faz, no que pode melhorar e no que ganhará com isso. É valorizar as conquistas oriundas de todo o processo, do desenvolvimento profissional, da auto-realização. Provocar a reflexão sobre o que ele espera da empresa e o que realmente pode encontrar; no que espera de si mesmo, e o que realmente é capaz de desempenhar. Ele precisa sentir-se feliz em gerenciar a própria busca o próprio sentido do trabalho. O colaborador precisa considerar que sua função é mutável e que talvez haja benefícios nisso.

O comprometimento do profissional pode ser definido pelo grau de envolvimento com os objetivos estabelecidos, a intenção verdadeira em fazer as coisas da melhor forma possível, bem como o elevado sentimento por pertencer àquela organização.

As empresas necessitam de profissionais altamente motivados, focados nas exigências do cliente, na execução da estratégia, na capacidade colaborativa e na difusão de conhecimentos.

Os profissionais devem ter o foco centrado na sua atuação dentro da empresa, dedicando-se ao máximo, isso proporcionará a eles e a empresa um grau de competitividade e de segurança muito maior. Este grau de diferenciação, certamente, se refletirá nos bens e serviços ofertados aos clientes. Desde que haja uma contrapartida por parte da empresa, por exemplo, remuneração, reconhecimento, promoção, entre outros benefícios.

A cultura organizacional contemporânea demanda ações que conduzam seus profissionais a um nível elevado de desenvolvimento, compromisso, responsabilidade, lealdade e iniciativa, fruto da atmosfera empresarial desafiadora, inovadora e motivadora formada por pessoas realmente comprometidas com a organização.

O foco da gestão de pessoas deve firmar-se na amplitude das atitudes, ações e decisões dos profissionais envolvidos em qualquer projeto, procurando ajustar o foco das suas atenções; atender suas necessidades e aspirações; ultrapassar os obstáculos internos e externos que possam desfavorecer o atingimento do objetivo seja ele empresarial ou pessoal.

A humanização e a satisfação na empresa estão cada vez mais dependentes de políticas quem envolvam qualidade de vida no trabalho, liberdade e responsabilidade compartilhada tanto por líderes quanto por liderados, e desenvolvidas e disseminadas pela organização.

As mudanças necessárias às empresas nesse contexto competitivo, não podem recair somente na figura do líder ou gerente. O ato de mudar ou reestruturar a empresa deve ser responsabilidade de todos os envolvidos no dia-a-dia empresarial.

Os profissionais tornam-se comprometidos quando:

Compreendem a organização;São envolvidos nas decisões;Encontram espaço para crescerem e se desenvolverem profissionalmente;Se sentem reconhecidos e recompensados por suas contribuições;Se sentem competentes e fazem a diferença;Estão satisfeitos em relação aos diversos aspectos da organização;Tem oportunidade de participarem das decisões com e através da liderança;Identificam-se com os valores, as metas e objetivos da organização.

Todos na empresa, do mais alto escalão ao mais baixo, devem estar comprometidos com a missão, a visão, o objetivo e as metas estabelecidas pela organização, baseadas nos valores e na abrangência determinada pela cultura organizacional.

Por isso é importante a aprendizagem empresarial, visto que ao receberem e assumirem responsabilidades, os profissionais devem ser preparados para atuarem nesse novo cenário organizacional. Se esta formação profissional não for oferecida às pessoas, de nada adiantará o líder se esforçar em repassar responsabilidades e poder de decisão aos seus liderados.

As novas práticas na administração dos Recursos Humanos devem levar em conta a qualidade de vida no trabalho; a educação corporativa, a responsabilidade sócio-ambiental; a harmonização na organização; saber lidar com a diversidade; a remuneração por competências e habilidades; a organização que ensina e aprende.

O departamento de Recursos Humanos terá, cada vez mais, a participação na elaboração da visão, da missão, e do planejamento estratégico da empresa, realizando suas atividades e colaborando para que os planos departamentais aconteçam de acordo com este compromisso, buscando atingir os objetivos estabelecidos pela organização.

4 A GESTÃO DO CONHECIMENTO E A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Nesse capítulo apresentaremos uma investigação sobre o desenvolvimento do capital humano, analisando a gestão do conhecimento, a forma tradicional de transmissão de conhecimentos e a adoção por empresas de uma nova práxis pedagógica com a constituição das Universidades Corporativas, caracterizada através de um processo ensino-aprendizagem mais consistente e de forma continuada.

4.1 A Gestão do Conhecimento

Pode-se definir Gestão do Conhecimento como um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional. Ou seja, é a capacidade da empresa converter o conhecimento adquirido em qualidade, produtividade e inovação, o que gera um diferencial competitivo sustentável, mas que deve ser continuamente repensado.

Nesse sentido Long e Fahey (apud Panza, 2008, p. 5) apresentam o propósito da gestão do conhecimento:

O propósito da Gestão do Conhecimento é melhorar a performance organizacional através do projeto e implementação de ferramentas, processos, sistemas, estruturas e culturas que melhorem a criação, a distribuição e o uso do conhecimento humano, do conhecimento social e do conhecimento estruturado, que são os três tipos de conhecimentos críticos para a tomada de decisão.

Entende-se por conhecimento a informação interpretada, aquilo que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar, de modo que a informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões.

A empresa entendendo a maneira como o meio reage às informações, ela pode reduzir os impactos das mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedida naquilo a que se propõe.

A capacidade de uma empresa identificar, armazenar e difundir conhecimentos resultantes de experiências individuais e organizacionais é o fator capaz de modificar os comportamentos na organização de acordo com os estímulos percebidos no ambiente interno e externo.

A aprendizagem organizacional está relacionada à gestão do conhecimento que por sua vez está ligada:

1. As percepções;

2. Os conhecimentos;

3. Os modelos mentais compartilhados.

Nesse sentido, as empresas precisam desenvolver projetos de Gestão do Conhecimento por meio de um conjunto de procedimentos estabelecidos para desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento essencial para a organização:

Formular uma política estratégica de desenvolvimento e aplicação do conhecimento na organização como um todo;Definir, elaborar e implementar estratégias de geração e difusão do conhecimento com a participação de todos os segmentos relevantes da organização;Acompanhar o uso e o desenvolvimento de conhecimento através da melhoria dos processos organizacionais.

Segundo Wainwright (apud PANZA, 2008, p. 6) em termos gerais, a natureza do trabalho está se deslocando da produção e do capital para a informação e conhecimento. O conhecimento é o novo capital das organizações e passa a ser entendido como uma integração de múltiplas perspectivas que filosoficamente podem ser divididas em o que é possível saber e de como podemos estar certos daquilo que sabemos. A criação do conhecimento e a aprendizagem empresarial relacionam-se com o conhecimento da seguinte forma: 1. Filosoficamente a sua descrição é feita mediante uma auto reflexão. 2. Aparece como uma relação dual entre o sujeito e o objeto conhecido.

Esses aspectos causam uma decisão, uma ação, movimento e mudanças. A criação do conhecimento nas empresas relaciona-se com a transformação do conhecimento em aprendizagem organizacional, na qual o indivíduo cria, o grupo valida e sintetiza, a organização amplia, divide e utiliza. Mas, também ocorrem as dificuldades de aprendizagem em função da forma como as empresas são projetadas e administradas.

Gestão do Conhecimento tem como objetivos[3]

Tornar acessíveis grandes quantidades de informação corporativa, compartilhando as melhores práticas e tecnologias;Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional);Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas.Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis transformando-os em informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário.Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis.

A gestão do conhecimento determina a vantagem competitiva da empresa, compreendida como uma vantagem que ela tem em relação aos seus concorrentes. A empresa para ser competitiva e estar a frente da concorrência, sua vantagem precisa ser:

Difícil de imitar;Única em um determinado momento;Sustentável;Superior à competição;Aplicável a múltiplas situações.

Esse conjunto de procedimentos estabelecidos para desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento essencial para a organização atingir seus objetivos é que lhe criará a vantagem em relação à concorrência.

Exemplos de características de empresas que constroem uma vantagem competitiva incluem[4]:

Foco no cliente, valor para o cliente;Qualidade superior do produto,Distribuição ampla;Alto valor de marca e reputação positiva da empresa;Técnicas de produção com baixo custo;Patentes, direitos autorais e de propriedade industrial,Proteção do governo (subsídios e monopólio);Equipe gerencial e de funcionários superior.

Kluge, Stein e Licht (apud PANZA, 2008, p. 7) estudaram três pontos a serem focados de modo que a implantação do conhecimento tenha uma base sólida e funcione nas empresas:

Definição dos objetivos do negócio que a gestão do conhecimento deva suportar. Entendimento da situação atual da gestão do conhecimento na empresa através de uma análise abrangente das práticas organizacionais. Concentração em ações pragmáticas que tragam, o mais rápido possível, resultados com baixos investimentos.

A necessidade premente da utilização dos instrumentos de gestão do conhecimento se dá a partir do deslocamento do eixo de produção de setores industriais tradicionais, que usam intensivamente mão-de-obra, matéria-prima e equipamentos para setores cujos produtos e/ou processos são cada vez mais intensivos em tecnologias de informação e conhecimento, nos quais os fluxos de informação, know-how tecnológico e gerencial são fatores críticos de sucesso. Nesse sentido a gestão do conhecimento pode ser entendida como um processo, articulado e intencional, destinado a sustentar ou a promover o desempenho global de uma organização, tendo como base a criação e a circulação de conhecimento (SALIN, 2001, apud CANONGIA et alli, 2004, p. 4).

A gestão do conhecimento é determinado pela "transformação e o desenvolvimento de conhecimentos tácitos e explícitos que devem ser utilizados na inovação e geração de valor e para a melhoria da competitividade das empresas" (PANZA, 2008, p.10).

Para Mendes (2008):

Conhecimento tácito é aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida, que está na cabeça das pessoas. Geralmente é difícil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e inerente as habilidades de uma pessoa, como "know-how". A palavra tácito vem do latim tacitus que significa "não expresso por palavras". Conhecimento explicito é aquele formal, claro, regrado, fácil de ser comunicado. Pode ser formalizado em textos, desenhos, diagramas, etc. assim como guardado em bases de dados ou publicações. A palavra explicito vem do latim explicitus que significa "formal, explicado, declarado". Geralmente está registrado em artigos, revistas, livros e documentos.

O conhecimento pode ser criado nas empresas por meio do compartilhamento no nível tácito e da sua transformação e formalização explícita, envolvendo um processo espiral de criação do conhecimento explícito. Porém, este processo deve continuar e retornar para a organização as novas descobertas para que estas sejam combinadas e reorganizadas de novas e criativas formas pelas pessoas. O resultado desta combinação se transformará em diferentes conhecimentos tácitos em um nível superior, reiniciando o processo. (Idem).

Segundo Da Silva (2004, p. 143):

O conhecimento envolvido nas atividades organizacionais já tem sido abordado desde as primeiras teorias da administração, ao menos indiretamente, tanto pelas teorias da linha da administração dita "científica", quanto pela linha das "relações humanas". Mesmo antes da revolução industrial e do advento dos estudos da administração, a forma de produção artesanal nas oficinas que produziam sob encomenda já fazia intenso uso da aprendizagem pela prática, por meio da transferência de conhecimentos entre mestres e aprendizes. A implantação coordenada da Gestão do Conhecimento (GC) cria uma vantagem competitiva sustentável e de difícil imitação, pois está enraizada nas pessoas que trabalham na empresa, e não em recursos físicos, que são facilmente imitáveis pelos concorrentes (Quinn et alii, 1997) e menos flexíveis para reagir às incertezas do ambiente (Thomke & Reinertsen, 1998).

O conhecimento se torna um ativo na forma de capital intelectual por meio do conhecimento tácito e explicito localizado no indivíduo, na empresa, podendo ser identificados como capitais de conhecimento ou capitais intelectuais, que se torna a base para a capacidade de inovação na organização.

Para a compreensão desse processo Panza (2008) apresenta na figura 7 o processo de criação do conhecimento e a base para sua gestão:

Figura 7: Processo de transformação e criação do conhecimento

Fonte: Nonaka; Takeuchi (1997); Terra (2001) apud (PANZA, 2008, p. 9)

Em relação à gestão do conhecimento as organizações estão se conscientizando que Recursos Humanos Estratégico é um dos principais fatores de competitividade, e em um mercado com mudanças aceleradas, pode se tornar um diferencial difícil de ser alcançado pela concorrência.

Para que isso possa se tornar uma realidade na empresa o departamento de Recursos Humanos precisa participar das decisões da empresa, principalmente a participação na definição do planejamento estratégico, para obter, juntamente com as outras áreas da empresa, a indispensável vantagem competitiva.

O foco na estratégia é o fator que permite alinhar a gestão de pessoas com os objetivos organizacionais, liberando os profissionais dessa área de atividades operacionais que podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas.

As atividades dos Recursos Humanos influem significativamente na melhoria do desempenho, de todos os setores da organização, daí sua grande complexidade e importância. Para tanto, o profissional de Recursos Humanos tem de ser visto pela empresa como parceiro estratégico na organização.

Nesse processo pode-se perceber uma via de mão dupla: as pessoas precisam das empresas para sobreviver e para seu sucesso pessoal, e, no outro sentido, as organizações dependem diretamente das pessoas para produzirem seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Nesse contexto, fica clara a importância da integração entre pessoas e organizações. Criar caminhos ligando as duas vias esse é o papel dos Recursos Humanos Estratégico.

4.2 Uma nova práxis pedagógica

As profundas alterações no mundo empresarial vêm, concomitantemente, acompanhadas por uma intensa modificação nas atividades empresariais voltadas a aprendizagem organizacional, destinando maior atenção e investimentos por parte de empresários nesse sentido.

Para os profissionais envolvidos no processo de ensino corporativo, o processo de aprendizagem organizacional vem sendo aprimorado a cada dia com a aplicação de inúmeras ações e são apresentadas como instrumentos para ampliar e aperfeiçoar as práticas pedagógicas nas empresas, tornando-as mais eficientes e eficazes.

A Universidade Corporativa não deve ser discutida separadamente, não deve ser entendida apenas como mais um departamento na empresa. Dessa forma procura demonstrar as regras de convivência, a inter-relação das várias áreas do conhecimento, à influência e a mediação da empresa no envolvimento dos vários setores num todo organizacional, propiciando uma aprendizagem transformacional.

A Universidade Coorporativa surge da necessidade que as empresas têm em adaptarem-se à nova realidade do conhecimento, uma vez que a gestão do conhecimento por meio da aprendizagem organizacional passa a existir como um grande desafio empresarial contemporâneo.

O princípio que pauta essa nova modalidade de aprendizagem, leva em consideração as recentes transformações causadas pelo processo de internacionalização das economias em curso, que determinaram novos valores, alta competitividade e desempenho entre as nações, empresas e profissionais.

A Universidade Corporativa não tem caráter formal e acadêmico, a priori, pode-se definir como um novo processo de aprendizagem organizacional não-formal criada e mantida por instituições empresariais, com a finalidade em produzir suporte aos profissionais, clientes e fornecedores em áreas de interesse das empresas.

A Universidade Corporativa tem origem nas Corporate Colleges caracterizada pela qualidade e avanço em relação aos departamentos de treinamento e qualificação de pessoal nas empresas.

O surgimento da Universidade Corporativa não é novo, mas, no Brasil, sua expansão deu-se em grande parte a partir do início dos anos de 1990, com a abrupta abertura comercial e financeira da economia brasileira. Nos EUA, o surgimento do aprendizado coorporativo teve início na década de 1970, quando a General Electric criou a sua Business School.

O objetivo, nesse momento, é desvendar a incumbência da aprendizagem organizacional que começa a se expandir nas empresas nacionais e internacionais instaladas no país. A finalidade que orienta a Universidade Corporativa não é apresentar e operacionalizar um ensino formal, mas o de procurar a partir da aprendizagem organizacional, a busca da excelência e do desempenho empresarial de forma sistêmica, desde a base até o mais alto executivo da empresa.

A diferença fundamental entre as escolas tradicionais em relação às coorporativas é a flexibilidade na adaptação das suas necessidades, enquanto a primeira fica presa a uma malha burocrática dirigida pelo Ministério da Educação, a segunda, tem a possibilidade de adequar a sua aprendizagem a necessidade da empresa.

Por exemplo, se em uma empresa estiver faltando profissionais capacitados na área de vendas, a empresa prepara esses profissionais para atuarem nesta área, porém com uma nova visão, muito mais gerencial e prospecção de novos negócios do que simplesmente um treinamento em vendas. Isto não quer dizer que a empresa deva se limitar à atividade funcional.

Se isso ocorrer à empresa está presa ao velho paradigma da especialização, preocupada com a funcionalidade. No novo contexto competitivo a empresa deve preparar esse profissional de vendas não apenas para vender um determinado produto, tem que prepará-lo para melhorar a sua relação interpessoal, o desenvolvimento do trabalho em equipe, gerar soluções inovadoras e criativas, entender o todo empresarial.

Este aspecto é fundamental, pois revela a diferença do processo de aprendizagem organizacional corporativo em analogia aos centros de treinamento, isto é, no caso tradicional o processo visa obter ou aprimorar a habilidade técnica em vendas; na visão coorporativa baseada na aprendizagem organizacional o desenvolvimento de novas competências e habilidades do indivíduo e que seja capaz de gerar valor a empresa.

4.3 Educação continuada

A Universidade Corporativa tem por finalidade amplificar a educação continuada, entendida como uma forma de estímulo ao crescimento pessoal e profissional das pessoas, associada ao objetivo prioritário das empresas que deve ser o crescimento.

A associação desses dois aspectos é que possibilitará à empresa se estabelecer, se manter, e estrategicamente estar preparada para crescer de forma contínua em relação ao segmento onde atua.

A missão da empresa que aprende e ensina é buscar o crescimento empresarial, além de atender às necessidades dos clientes, oferecendo produtos e serviços com qualidade, através da capacitação e atualização dos profissionais envolvidos com o negócio, garantindo a liderança no mercado, a excelência gerencial, o alto nível de eficácia operacional e a qualidade dos serviços prestados ao cliente.

Senge (2000, p. 31) faz referência à nova visão da liderança empresarial em relação à aprendizagem organizacional:

Descobrimos que a maioria dos líderes executivos eficazes começa por reconhecer que "este é um jogo novo", e que muitas de suas habilidades e comportamentos tradicionais tidos como os mais confiáveis podem ser seus maiores obstáculos. Para promover uma cultura mais orientada para a aprendizagem, devem abdicar da idéia de que têm que ter todas as respostas. [ ] Devem compreender que não podem fazer isto sozinhos, que eles precisam de parceiros e que tornar-se heróis isolados os alienará do apoio e da ajuda de que precisam para serem eficazes.

O processo de aprendizagem organizacional não se trata, em hipótese alguma, a criação de uma forma de ensino substituto ao ensino formal-tradicional. Cada um tem sua peculiaridade, o ensino corporativo não deve ser criado para cobrirem falhas do ensino formal-tradicional, e sim procurar a capacitação do indivíduo na empresa. O ensino acadêmico busca a formação geral. Portanto as duas formas são distintas, mas se completam.

O diferencial de uma Universidade Corporativa fundamenta-se na compreensão de assuntos pertinentes a segmentos específicos, setor ou segmento na empresa. Portanto, não deve haver conflito entre as formas de ensino corporativo e acadêmico, o melhor é tratar o assunto como um processo de parceria entre elas.

O ensino formal-acadêmico não pode abarcar toda a especificidade de cada empresa, setor e segmento. Isto é, a escola formal-tradicional oferece um profissional com uma base genérica, enquanto a capacitação prática e específica cabe ao ensino corporativo.

A Universidade Corporativa procura atender a necessidade do desenvolvimento contínuo. Não sendo um substituto à educação formal, deve existir porque o profissional precisa ser capacitado em bases constantes, visando conteúdos peculiares a cada empresa.

De acordo com Schein (apud PERIN et alli, 2006, p.19):

A aprendizagem organizacional é descrita na literatura como um processo constituído de etapas ou componentes de aquisição de informação, disseminação de informação e interpretação compartilhada, que promove a mudança de comportamento ou a ação de resposta à aprendizagem, influenciando diretamente os resultados da organização. A aprendizagem organizacional, nesse escopo, é complementada por uma dimensão cultural (orientação para aprendizagem), composta por valores ou posturas organizacionais que estimulam a aprendizagem.

Outra vantagem em relação às instituições formais é não precisar alocar um espaço físico para a operacionalização do processo de aprendizagem organizacional, o contrário se faz necessário, as escolas formais demandam enorme infra-estrutura.

Já a vantagem do ensino corporativo é a utilização de recursos pedagógicos apoiados pelas mídias de aprendizagem a distância, ou seja, o caso do e-learning, via Internet, ou a utilização intra-corporação, a Intranet, integrando o aprendizado em todos os setores, departamentos ou unidades da empresa.

Dependendo da localização das unidades da empresa, os cursos podem ser em parte presenciais, para isso pode-se utilizar a infra-estrutura de hotéis, empresas especializadas em eventos e convenções, ou mesmo a adaptação de uma área na empresa de acordo com a necessidade dos projetos de aprendizagem desenvolvidos, racionaliza os custos, reduz os investimentos no processo ensino-aprendizagem.

Perin, et alli (2006, p. 20) destacam a revisão da postura dos indivíduos em relação aprendizagem organizacional:

Dessa forma, cabe destacar as afirmações de Argyris e Schön (1978) quanto à aprendizagem organizacional, para quem a aprendizagem organizacional requer a revisão da postura dos indivíduos no sentido de "aprender a aprender" novas coisas. Hult (1998) reforça essa idéia ao afirmar que são necessárias novas habilidades de aprendizagem, bem como um clima organizacional que favoreça o desenvolvimento dessas habilidades, para que a organização possa realizar a aprendizagem do tipo dêutero. A intensidade do referido clima para a dêutero-aprendizagem[5], ou grau de orientação para aprendizagem, portanto, define o grau de importância ou reconhecimento dado pela organização ao processo de aprendizagem organizacional (HULT, 1998).

Reforçando a idéia de Perin, et alli (2006) podemos afirmar que o processo de geração de modelos mentais ocorre por meio:

a) da aprendizagem de ciclo simples que pode ser via o ajuste da ação para atingir o resultado desejado e se refere à eficiência ou à melhor forma de atingir os objetivos existentes e de como melhor manter o desempenho da organização considerando as normas e valores existentes;

b) da aprendizagem de ciclo duplo é constituída pela transformação dos modelos mentais para a geração de novos significados e ações e envolve a revisão crítica da teoria em uso por meio do questionamento dos princípios e regras vigentes, da revisão dos modelos mentais estabelecidos, o que permite a geração de comportamentos e ações inovadoras;

c) do processo dêutero aprendizagem que está ligado ao entendimento e criação de novos processos de geração de modelos mentais com ênfase no refinamento, escolhas, eficiência, implementação, execução.

A didática adotada na Universidade Corporativa atende as necessidades da empresa e varia de acordo com as propostas e especificidade de cada organização. O caráter de inovação dessas universidades corporativas em relação às práticas tradicionais é o apoio, incentivo e valorização prioritária no desenvolvimento profissional.

Em virtude das transformações tecnológicas, por exemplo, a automação, a racionalização dos processos produtivos, permitiu as empresas o aumento extraordinário da produtividade, a reboque veio o aumento da competitividade, tendo como diferencial o capital humano à disposição da organização.

A aprendizagem organizacional deve incentivar a inovação, buscar ultrapassar os limites impostos pelas regras e normas, estimular o senso crítico nas pessoas, estimular as forças criadoras e o espírito empreendedor.

4.4 A aprendizagem organizacional

As profundas alterações no mundo empresarial vêm, concomitantemente, acompanhadas por uma intensa modificação nas atividades empresariais voltadas a aprendizagem, destinando maior atenção e investimentos por parte de empresários.

O plano de aprendizagem organizacional é constituído por elementos e processos empresariais, inter-relacionados ativamente. As atividades de aprendizagem devem ser continuamente renováveis pela dinâmica do mercado.

A aprendizagem continuada deve reforçar a análise das informações processadas, desenvolver novos conhecimentos, promover uma ação estratégica, ou seja, o produto gerado por esse processo cria uma extensão entre, por exemplo, a área de pesquisa e desenvolvimento, a área de marketing, a estratégia empresarial e a tecnologia da informação.

O conceito de aprendizagem organizacional esta associada ao conceito de competitividade ou competência empresarial. Uma empresa que ensina e aprende é uma empresa competitiva, aquela que desenvolve competências e as gerenciam como vantagens ante o mercado ou aos concorrentes.

A competência empresarial requerer, principalmente, procedimentos empresariais voltados ao conceito de cooperação, que está ligado a projetos em parceria e desenvolvidos por meio de um processo tecnológico em conjunto, nesse sentido, várias iniciativas de caráter estrutural vêm sendo tomadas pela empresa consciente do potencial da educação corporativa na ampliação de seus negócios.

4.5 Aprendizagem transformacional

O ensino-aprendizagem na empresa tem a sua atividade fim a preparação dos profissionais para enfrentarem os novos desafios organizacionais, para tanto é necessário a ampliação dos conhecimentos, das competências e habilidades, dos valores, das atitudes, da forma de pensar e atuar na empresa através de uma aprendizagem que seja transformacional, participativa e coletiva.

A aprendizagem organizacional transformacional ocorre quando os profissionais adquirem a compreensão de novos significados, relacionando-os com suas experiências anteriores, ampliando a capacidade criativa e inovadora.

Esta aprendizagem transformacional deve estabelecer diferentes tipos de relações entre fatos, objetos, acontecimentos, noções e conceitos, desencadeando um processo participativo entre os facilitadores e os profissionais envolvidos nesse processo, promovendo modificações no comportamento e que seja capaz de contribuir para o emprego útil do que é ensinado e apreendido em diferentes situações.

Senge (1999, p. 51) apresentam considerações sobre a deficiência de aprendizagem nas empresas:

Não é por acaso que a maioria das organizações tem dificuldades de aprendizagem. A forma como são projetadas e gerenciadas, a maneira como os cargos são definidos e, mais importante, o modo como todos fomos ensinados a pensar e interagir (não só nas organizações, mas em uma perspectiva mais ampla), tudo isso cria deficiências cruciais de aprendizagem.

Nesse contexto o ensino pode ser entendido como um conjunto de atividades com característica sistêmica, cuidadosamente planejada, em torno de conteúdos e formas que se articulam entre si, relacionada à possibilidade dos funcionários aprenderem por múltiplos instrumentos e formas de inteligência, permitindo-os usarem diferentes alternativas e maneiras de exteriorizar seus pensamentos, revoltas e sentimentos.

De fato, se analisarmos os princípios da aprendizagem transformacional já não parece ter lugar à concepção dominante de inteligência única, que possa ser quantificada e que sirva como padrão de comparação entre pessoas diferentes, para apontar suas desigualdades. Esta aprendizagem transformacional deve ser acompanhada de um processo que considere as inteligências múltiplas (GARDENER, 1995; FERNANDES, 1998, p. 118-132).

4.6 A influência e a mediação da empresa

A empresa, acima de tudo, deve ter uma visão pluralista reconhecendo aspectos particulares dos funcionários e as diversas formas da cognição, reconhecendo também que as pessoas têm capacidades distintas para adquirir conhecimentos e estilos diferentes de aprendizagem.

A empresa precisa entender que ao estabelecer um processo de aprendizagem organizacional, não deve ater-se apenas na exposição, na cobrança e na recompensa, entendendo que esse procedimento está desassociado do contexto competitivo atual entre as empresas. Logo, a empresa deve tornar-se laboratório de idéias, um local onde o debate, a negociação e o estimulo sejam uma constante.

A aprendizagem organizacional conforme Fleury (apud TEIXEIRA e ZAMBERLAN, 2004, p. 6.):

[ ] é um tema que assume hoje crescente relevância, em razão dos processos de mudanças por que passam as sociedades, as organizações e as pessoas". Daí a importância do espaço organizacional como um locus possível para o processo de aprendizagem. O processo de aprendizagem se inicia a partir da aprendizagem individual, seguida pela aprendizagem grupal e organizacional. Nesta perspectiva, o ambiente organizacional propicia a aprendizagem.

A empresa deve ser entendida como um espaço de conhecimento compartilhado, no qual os funcionários sejam vistos como indivíduos capazes de construir, modificar e agregar idéias, permitindo a interação com outras pessoas, deixando claros os objetos e situações que exijam o pensar e reflexão a respeito de procedimentos, instrumentos de aprendizagem e avaliação dos problemas que têm que superar.

É incontestável a importância da intervenção e mediação da organização no conjunto dos papéis relativos ao ensino-aprendizagem organizacional, agregando um processo que possibilite aos funcionários realizarem e resolverem problemas, criando condições para desenvolverem novos conhecimentos.

A avaliação na aprendizagem transformacional não deve ter apenas o caráter averiguador do rendimento do funcionário, certificando-se de que o conteúdo foi apreendido, corrigir possíveis distorções ou deficiências no processo de ensino–aprendizagem, já que estas têm sido as principais justificativas para a aplicação de testes e avaliações de desempenho nas mais diferentes organizações, com a finalidade de medir e / ou punir o funcionário pelos eventuais erros e falhas. Pelo contrário à avaliação transformacional percorre um caminho oposto a este.

Deparamos constantemente com reflexões profundas acerca dos objetivos da aprendizagem organizacional, contudo não há um consenso quanto aos instrumentos adequados que demonstre claramente o desenvolvimento dos funcionários, tornando-se uma difícil tarefa a avaliação do processo de ensino corporativo.

O treinamento tradicional aplicado nas empresas, na maioria das vezes, mede a capacidade de retenção de informações pelos funcionários, não possibilita em geral conhecer mais profundamente cada funcionário. Ressaltando que embora a empresa esteja lidando com um grupo, ele não é homogêneo. Portanto, a heterogeneidade dos funcionários deve ser respeitada, pois cada um tem o seu modo de aprender e apreender, uns mais lentos, outros mais rápidos.

Esse aspecto deve ser encarado como o ponto-chave na pedagogia empresarial. A empresa deve procurar entender de que maneira ela e os funcionários podem contribuir para a ampliação do conhecimento de forma compartilhada. Para que a empresa obtenha sucesso, ela deve analisar o processo, quanto sistema, acompanhando o processo, identificando o caminho percorrido por eles e quais as dificuldades enfrentadas, os erros e acertos.

O processo de aprendizagem organizacional por mais bem formulado que seja não garantirá a qualidade do aprendizado, essa ação de ensinar, só fará sentido se os funcionários conseguirem maximizar a utilização das informações recebidas, transformando-as em conhecimento por meio da ação e da reflexão. Permitindo que os conhecimentos adquiridos sejam transformados em novas habilidades e competências. Este é o desafio do ensino corporativo comprometido com a aprendizagem transformacional e não apenas transacional.

O primeiro passo para a aplicabilidade da aprendizagem transformacional, consiste em estarmos atentos ao desenvolvimento das habilidades. Por exemplo, se os funcionários têm dificuldades em relação à interpretação das necessidades deles e da empresa, não sendo capazes de identificarem similaridades e diferenças, apresentando conclusões desvinculadas do objetivo e da estratégia empresarial. A empresa, por meio, da Universidade Corporativa, deve centrar aí a sua ação educativa no desenvolvimento de habilidades cognitivas, e a partir daí possibilitar a aquisição de novas competências pelos integrantes da organização.

Em segundo lugar, a aprendizagem organizacional deve ser entendida enquanto processo, não devendo ser baseada em um único instrumento pedagógico, nem circunscrito a um único momento, pois somente uma ampla multiplicidade de recursos de ensino poderá apontar caminhos adequados para a manifestação de múltiplas inteligências, fornecendo condições para que a empresa possa analisar e tomar as decisões e providências mais apropriadas a cada um dos funcionários.

Desse modo, o ensino corporativo no contexto da aprendizagem transformacional ocorre ao longo do processo de trabalho dos funcionários, no dia-a-dia na empresa, ampliando as discussões coletivas durante a realização das atividades em grupos ou individuais.

Os responsáveis pelo ensino corporativo, podem perceber nesses momentos se os funcionários estão ou não se adquirindo competências e habilidades que julguem necessárias à organização, devem ser capazes de identificar as dificuldades das pessoas, auxiliando-os através de intervenções, questionamentos, informações, que os levem à aprendizagem adequada e compartilhada.

Ensinar não quer dizer transferir conhecimento a outrem. Ensinar significa a capacidade em promover as condições para que esses conhecimentos sejam construídos pelas pessoas.

4.7 A aprendizagem organizacional e a participação

Mas o que há de novo nessa idéia? Não se conhecem muitas empresas que utilizam à aprendizagem organizacional de modo mais individualizado, para melhor delimitar as dificuldades de certos funcionários e tentar remediá-las?

Podemos afirmar que sim. Mas, um verdadeiro processo de ensino corporativo deve ter o caráter formativo, portanto, é necessário ser acompanhado de uma intervenção caracterizada pelos meios pedagógicos aplicados na organização e as transformações na estrutura empresarial, redefinindo os vários processos de aprendizagem na empresa.

A idéia de aprendizagem organizacional não é fácil de ser assimilada e entendida. No entanto, a sua compreensão é que determina o quanto se pode apreender sobre os mais variados aspectos e dimensões que o ensino corporativo possui, pois esse processo ainda precisa ter um caráter coletivo e cooperativo e deve envolver todos os profissionais da empresa.

Segundo Teixeira e Zamberlan (2004, p.7):

As literaturas demonstram conceitos de aprendizagem organizacional concebidos por estudiosos em diferentes momentos, dentre os quais destacam-se: "aprendizagem organizacional é um processo de identificação e correção de erros" (Argyris: 1997, p.116); "organizações que aprendem são organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights" (Gravin: 1993, p. 80);"uma organização que está continuamente expandindo sua capacidade de criar o futuro" (Senge, 1990, p.14).

A Universidade Corporativa não deve ser discutida separadamente, não deve ser entendida apenas como mais um departamento na empresa. Deve-se discutir neste contexto regras de convivência, a inter-relação das várias áreas do conhecimento, maneiras mais eficientes e eficazes no envolvimento dos vários setores da empresa num todo organizacional.

4.8 A auto-avaliação e a motivação dos funcionários

Através da auto-avaliação durante o processo de aprendizagem o funcionário poderá conscientizar-se de que ele é o seu principal agente avaliador. Precisamos favorecer estes momentos durante todo o processo de aprendizagem, entendendo que nada é mais motivador do que se sentir capaz. Quando a aprendizagem organizacional é transformacional e o ensino uma atividade formativa, ela estará sempre a serviço do processo, garantindo com isso o sucesso, tanto para os que ensinam como para os que aprendem.

Há alguns dias atrás recebi uma mensagem, de uma empresa, que me pedia ajuda para um problema. O que fazer para motivar os funcionários?

Primeiramente, motivação, o que é isto? O que faz com que um funcionário, neste caso, saia de casa animado com o dia que tem pela frente e outro se arraste para fora da cama só pensando em como vai ser duro chegar à empresa e em como o tempo custa a passar quando está lá, imaginando que em seguida terá que enfrentar mais uma maratona, disponibilizar mais algumas horas enfrentando um trânsito caótico para chegar a sua casa ou ir a um curso noturno, geralmente, após horas de trabalho, sob forte estresse.

O que faz com que uma empresa seja um lugar estimulante onde se aprende coisas novas, na qual o trabalho é duro, mas o resultado aparece mais à frente. Enquanto outra é o purgatório por onde se tem que passar até chegar o bendito fim de semana?

Certamente muitas coisas diferenciam uma empresa da outra: Políticas e normas, ambiente físico, nível salarial, benefícios, mas sinceramente acredito que o principal fator de motivação são as atitudes das pessoas, principalmente, da alta direção da empresa.

Nas empresas, hoje, notamos que aqueles que decidem podem estar sofrendo e fazendo com que outros sofrem. Geralmente não vêem a equipe crescer, não motivam os funcionários, são verdadeiros causadores de conflitos e se inter-relacionam muito mal. Sua inteligência emocional ou intuitiva (GOLEMAN, 1995) é, na maioria das vezes, muito baixa.

Certamente compete à empresa criar uma estrutura e desenvolver uma cultura que favoreça o bem estar dos seus funcionários, entretanto se não houver uma mudança dentro de cada um de nós, nenhuma transformação na estrutura pedagógica, estrutural e organizacional surtirá resultados satisfatórios.

Em suma, a empresa que ensina e aprende deve incentivar o profissional a participar do processo de aprendizado, condição indispensável à construção do saber coletivo, tornando-se também agente desse saber.

4.9 O papel da empresa que aprende e ensina

Em relação aos funcionários: a empresa deixará como referência a figura do chefe chato, intransigente, inflexível, que não erra. O senhor do saber. O aprendizado será apenas transacional. Para o funcionário será mais um treinamento, mais um curso etc. Ou, pode ser transformacional, tanto para os funcionários como para as empresas, institucionalizando-se o aprender a aprender e apreender.

Antes que seja demasiadamente tarde, urge provocar uma mudança de sentido e definir um novo propósito em relação ao processo de aprendizagem nas empresas, que restabeleça a generosidade do encontro, a integridade do ser humano, o esforço vivificante de ser cada dia mais importante que o outro.

Quando as empresas vêem os problemas dos seus funcionários como oportunidades para construir um relacionamento, e não como um peso irritante e negativo, modifica-se totalmente a natureza da interação entre empresa e funcionários. Os dirigentes das empresas ao se tornarem mais dispostos, estarão, com certeza, mais entusiasmados para entender melhor os funcionários.

Essas interações é que permite passar do estágio transacional para transformacional, criando fortes vínculos de confiança à medida que os funcionários percebem o valor que a liderança dá a eles e a seus problemas.

Dependendo da profundidade do envolvimento entre empresa e funcionários certamente encontraremos pessoas mais livres, mais equilibradas e felizes.

A amabilidade e atenção, o cuidado e a cooperação, o entusiasmo e o senso de humor, a paixão e a lealdade, a humildade e a vergonha, a serenidade e determinação, a ética, a justiça e muitas outras virtudes, é o que precisa estar presente a todo o momento, seja na escola, em casa, na empresa, na esfera pública.

É também função da empresa buscar um mundo de relacionamentos entre as pessoas que as unam através de objetivos comuns, ampliando a solidariedade e o coletivismo, criando um contraponto ao individualismo exacerbado e sem limites.

Portanto, empresas têm o dever de incorporar, no dia-a-dia, a prática do relacionamento interpessoal com os funcionários, os pares, os superiores e a comunidade, e devem acima de tudo, ser as facilitadoras das práticas das virtudes.

4.10 Plano estratégico, estratégia empresarial e Universidade Corporativa

A estratégia é o modelo ou plano que agregam o objetivo, a meta, a política e as ações de uma organização de forma sistêmica. Uma gestão estratégica bem implementada, um plano estratégico adequado é essencial para a maximização dos recursos de uma organização tornando-a competitiva de forma sustentável no mercado.

O plano estratégico deve estabelecer as estratégias corporativas, ou seja, o que a organização deve fazer para construir o seu futuro e cumprir seu propósito. Deve, em linhas gerais, levar em conta as restrições, as oportunidades e as ameaças do ambiente externo, os atuais e futuros clientes e concorrentes, as suas eventuais limitações e potencialidades, e sua forma de capacitação.

A estratégia empresarial não pode ser entendida como a determinação de programas e de alinhamento das ações como forma para se atingir as metas predeterminadas. A formulação da estratégia pressupõe o desenvolvimento da meta, ou seja, a meta é parte integral do desenvolvimento da estratégia.

Devemos entender que nenhum plano estratégico é acabado, definitivo. As estratégias ou parte delas podem surgir a partir de ações empregadas, de decisões gerenciais tomadas, necessitando sofrer mudanças em virtude do ambiente empresarial como um todo, modificações nas estratégias dos concorrentes ou nas alterações na estrutura do mercado.

Assim, Estratégia Empresarial e Planejamento Estratégico são partes integrantes do pensamento empresarial. Em tempos passados, quando a atividade de produção se caracterizava por unidades empresariais mais compactas, negócios com dimensões mais reduzidas, mercados limitados geograficamente, venda garantida para a produção realizada - exceto em períodos de crise - e menor turbulência ambiental, a atividade de pensar estrategicamente os negócios se limitava à sua restrita necessidade. Com o processo de desenvolvimento, uma série de modificações passou a se verificar no cenário empresarial. Dentre alguns, podemos mencionar: - Maior complexidade nas relações econômicas, devido ao crescimento e/ou fusão de empresas, criando a possibilidade de controle de preços e maior poder de influência no mercado. - Crises afligindo os mercados, mostrando os riscos a que os empresários se submetem se não mantiverem constante vigilância sobre o cenário econômico. - Surgimento de uma "opinião do consumidor", maior seletividade na compra de produtos, maior exigência de qualidade e diversidade de produtos, e até o surgimento de movimentos organizados de consumidores. (SEBRAE-SP, 2008)

Nesse sentido, o planejamento estratégico de Recursos Humanos caracteriza-se por um conjunto de ações de maneira estratégica para identificar as necessidades das empresas quanto ao gerenciamento eficaz de seus recursos humanos, propor-se a possibilitar ganhos reais de produtividade, qualidade e competitividade, bem como satisfazer os anseios pessoais e profissionais de seus colaboradores. (SILVA, 2003, p. 16)

A Universidade Corporativa promove, quando bem estruturada, a transformação estratégica baseada num processo de mudança interna que visa readequar a organização ao novo ambiente externo extremamente competitivo.

O novo paradigma de aprendizagem organizacional deve estar apoiado nas estratégias competitivas da empresas, que são as formas de atuação determinadas pela organização. Essa visão estratégica é o que propicia a diferenciação do produto ou serviço, baseadas na inovação, na qualidade, na cobertura geográfica, na pontualidade, na rapidez, nos preços ou na combinação deles.

No entanto, há fatores que interferem para o sucesso das atividades de Recursos Humanos segundo Silva (2003, p. 19):

A maior parte das empresas ainda visualiza a questão da administração de Recursos Humanos como custo inevitável e não como investimento imprescindível à sobrevivência e competitividade da organização;Grande parte das empresas implanta ações e programas de Recursos Humanos para atender reivindicações e/ou solucionar conflitos internos e não de forma integrada e estratégica aos objetivos da organização;A maior parte das lideranças está muito mais preparada para lidar com questões técnicas e operacionais do que com instrumentos e técnicas de gestão de pessoal;Em muitas empresas, as atividades, tanto de planejamento como de administração de Recursos Humanos, são desenvolvidas isoladamente, não permitindo a participação e envolvimento de outras diretorias, lideranças das áreas e empregados;Ausência de formação, experiência e/ou visão por parte do agente de mudança.

As estratégias competitivas, por sua vez, devem estar associadas à gestão estratégica que é um processo ordenado, planejado, conduzido e executado pela alta direção da organização, buscando assegurar a continuidade, a sobrevivência e o crescimento da organização, por meio do ininterrupto ajustamento de suas estratégias às mudanças ocorridas ou que podem ser previsíveis em relação ao ambiente externo da organização.

A aprendizagem organizacional busca capacitar os dirigentes ao estabelecer a estratégia, lidar com o imprevisível e o desconhecido. Mesmo considerando que o cerne da estratégia seja estabelecer a maneira que a organização irá alcançar suas metas, devemos compreender que essa postura deve ser forte, mas ao mesmo tempo potencialmente flexível.

O planejamento estratégico em Recursos Humanos depende de um diagnóstico preciso dos principais aspectos da organização: o modelo gerencial atual, tipos e estilos de liderança, cultura, valores, estrutura organizacional, o processo de comunicação, os instrumentos de gestão empregados, custos, resultados, condições de mercado, a concorrência, competitividade e produtividade.

Esse diagnóstico tem de vir acompanhado de uma pesquisa de lima organizacional, para que a empresa possa conhecer as expectativas e anseios dos profissionais, diagnosticando também a percepção deles a respeito de fatores diversos como: delegação, controle e planejamento do trabalho, a liderança, tomada de decisão, segurança no trabalho, perspectivas de desenvolvimento profissional, imagem da empresa entre outros (SILVA, 2003, p. 25).

As empresas devem estabelecer parcerias com os setores gerados de conhecimento e aprendizagem, percebendo a necessidade de repensar a tradicional área de treinamento e desenvolvimento (T & D), conscientizando-se que o processo de aprendizagem é um processo de mudança que se inicia no interior das empresas, das pessoas, baseados inicialmente nas experiências vividas anteriormente.

O plano de aprendizagem organizacional deve contemplar uma análise correta das necessidades da empresa e das pessoas que compõe a equipe. O treinamento, por exemplo, só se justifica quando realmente vier a contribuir para o sucesso da organização e quando a equipe desempenhar o seu trabalho em direção ao objetivo da organização.

O conhecimento não terá nenhum valor e não proporcionará o resultado esperado se as pessoas não estiverem empenhadas e comprometidas com o objetivo e a meta estabelecida pela empresa.

Por conseguinte, para que a equipe obtenha um ótimo desempenho na empresa, ela necessita de algumas condições que permitam o crescimento empresarial: as pessoas precisam ter determinadas habilidades; necessitam ter autoconfiança; precisam de uma oportunidade para atuar; e acima de tudo, um ambiente de apoio.

Um ambiente de apoio é o que estimula ou encoraja o desempenho na empresa. Portanto, cabe a empresa oferecer o ambiente empresarial no qual são dadas as pessoas os estímulos para agirem por conta própria, dando-lhes uma descrição clara dos resultados a serem obtidos e padrões a serem encontrados.

Isto implica uma renovação na implementação dos programas de treinamento e desenvolvimento, porque pressupõe uma nova base para a administração de pessoas; não se trata aqui de divulgar simplesmente uma nova forma de instrumentalização desses programas de treinamento e desenvolvimento.

O que se propõe aqui é a apresentação de um novo paradigma para interpretação da realidade organizacional no que diz respeito à contribuição das pessoas e sua importância estratégica para os negócios, o desenvolvimento e a capacidade de renovação da empresa no mercado onde atua.

Isto requer a busca de novos conhecimentos que propiciem as mudanças nas atitudes empresariais e profissionais, não devendo ser apenas transacionais, mas apresentar características transformadoras e mobilizadoras, direcionando os negócios da empresa à obtenção de níveis elevados quanto ao atendimento às exigências do mercado e da sociedade.

Outro ponto que merece atenção na elaboração do programa de ensino-aprendizagem organizacional é a questão do EAD – Ensino a Distância. O que se espera na implantação do ensino a distância são sistemas e materiais de apoio de boa qualidade, que permitam um aprendizado coletivo e cooperativo próprio da modernidade.

Ao utilizar-se o ensino a distância como uma ferramenta de treinamento, a empresa deve procurar estimular o autodesenvolvimento ou o autoconhecimento profissional, com a apresentação de material adequado à capacitação dos empregados para atuarem em novos contextos de trabalho, baseado, portanto, em uma base de treinamento que tenha o computador como peça fundamental da aprendizagem.

O ensino a distância ou e-learning deve ser entendido como uma modalidade que pode ser utilizada no treinamento no local de trabalho, também deve estar amparada em uma metodologia que auxilia o desenvolvimento da aprendizagem dos empregados em seu próprio ambiente de trabalho.

Essa metodologia deve procurar buscar soluções para problemas gerais enfrentados no dia-a-dia na empresa, como os problemas específicos em suas unidades operacionais, além de desenvolver melhorias operacionais contínuas, com a finalidade de sanar dificuldades nas tarefas rotineiras e a executar novos procedimentos, preparando as pessoas para as novas tarefas a serem implantadas.

Outro aspecto que pode ser incentivado na empresa relacionado ao programa de ensino-aprendizagem organizacional é a criação de um fundo de capacitação profissional, instituindo-se as condições favoráveis aos empregados que desejam se estudar.

O fundo de capacitação profissional deve subsidiar não só a receita necessária ao pagamento de mensalidades, mas a possibilidade na aquisição de equipamentos destinada à elevação do nível de escolaridade dos empregados.

Esse fundo deve destinar recursos às áreas de interesse da empresa e buscar, por meio das experiências acadêmica ou profissionalizante, o aprofundamento e a aplicação dos conhecimentos, transferindo-os a empresa, e dessa forma agregando valores ao negócio.

Essa nova visão da aprendizagem organizacional deve vir acompanhada de uma ampla ação de mobilização, promovida e incentivada pela alta direção da empresa, tendo como norte a adoção de uma gestão participativa efetiva, tendo como premissa básica à melhoria contínua do ambiente de trabalho, dos profissionais e dos processos, visando a máxima satisfação dos clientes.

A nova forma da aprendizagem organizacional só terá a adesão de todos os profissionais quando isso provocar a revisão do paradigma ou a cultura da empresa, que compreende a mudança de hábitos, crenças e valores, provocando, na verdade, mudanças de comportamento.

Isso pressupõe uma mudança de mentalidade a partir da alta direção da empresa. Após essa clara compreensão da alta gerência é que permitirá sensibilizar os profissionais, em todos os outros níveis, ao programa de aprendizagem organizacional.

O papel dos executivos é tornar compreensível, a todos na organização, os objetivos a serem alcançados. Munindo-os de energia criativa, distribuindo responsabilidades, e abrindo novas possibilidades de negócios. (CASTELO BRANCO, 2007c, p. 33).

De acordo com Silva (2003, p. 28) precisamos ter claramente definidos alguns pontos para se elaborar na prática um planejamento estratégico em Recursos Humanos, conforme segue:

A direção da empresa precisa estar convicta sobre como esse trabalho poderá ajudá-la a obter melhores resultados organizacionais.Todo o processo se dará de forma transparente e com ampla participação de todas as áreas da empresa para garantir a sua real eficácia, não pode ser feito isoladamente pela área de RH.Será preciso estabelecer uma visão integrada e estratégica quanto às reais necessidades em relação às diretrizes, programas e instrumentos de gestão de RH.Será necessário estabelecer um grande canal de comunicação para preparar a empresa para uma grande transição de sua cultura organizacional, que não acontecerá em curto prazo, e isso dependerá do grau de esforço e importância dada; porém, à medida que forem implementadas as fases do processo, estaremos provocando uma intensa e gradativa evolução de seus resultados.

Os profissionais de Recursos Humanos precisam ter consciência da profundidade de suas responsabilidades e o que eles representam para o sucesso da empresa.

O planejamento estratégico em Recursos Humanos deve levar em conta o ser humano na organização, garantindo a satisfação de suas necessidades, mas é preciso estabelecer claramente uma relação de parceria entre a organização e os profissionais, cada um fazendo sua parte.

Aos Recursos Humanos caberá a gestão do conhecimento, do capital intelectual, bem como sua mensuração como principal ativo das organizações, a promoção das grandes mudanças no processo educacional, com ênfase no ensino a distância e através de meios eletrônicos (internet, teleconferência etc.).

O processo de avaliação por mais bem formulado que seja não garantirá a qualidade do aprendizado, essa ação de avaliar, só fará sentido se os profissionais conseguirem maximizar a utilização das informações, transformando-as em conhecimento por meio da ação e da reflexão. (CASTELO BRANCO, 2007a, p. 37).

Ainda de acordo com Silva (2003, p. 38) os principais resultados alcançados pelas empresas com a implantação do planejamento estratégico em Recursos Humanos são:

Desenvolvimento de uma melhor visão do negócio da empresa e maior envolvimento e comprometimento de seus profissionais.Aumento da visão operacional sobre os reflexos da administração de Recursos Humanos nas demais atividades e resultados da organização.Elevação da motivação interna e, conseqüentemente, maior qualidade, produtividade, competitividade e lucratividade.Melhor atendimento – satisfação – dos clientes internos quanto às reais necessidades de instrumentos de gestão de pessoal.Garantia de retorno de investimentos realizados.Mudança total de enfoque de custo para investimento estratégico em relação às atividades e resultados que a administração de Recursos Humanos pode gerar.Melhoria no Clima Organizacional.Melhores produtos e serviços.

Em relação os profissionais, podemos citar:

Conhecer de forma clara e estratégica as diretrizes, objetivos e metas da organização.Saber direcionar o trabalho de maneira possibilitar o desenvolvimento profissional aliado às necessidades de resultados da organização.Visualizar reais perspectivas de crescimento profissional.Dispor de instrumentos, políticas e normas bem definidas e que possam servir de parâmetros de planejamento de carreira e desenvolvimento profissional.Maior participação nas decisões da empresa.Reconhecimento pelo esforço realizado.

O planejamento estratégico em Recursos Humanos é a arte de formular e administrar estratégias e a forma como gerenciá-las buscando os recursos necessários para sua implementação, sendo capaz de atender as necessidades da empresa e de seus profissionais.

Quadro 6: A estratégia tradicional em treinamento e a estratégia competitiva

Área de Treinamento e Desenvolvimento

Estratégia Tradicional

Estratégia Competitiva

Missão

Educar pessoas

Melhorar a organização através do aprendizado contínuo e aplicado

Objetivos

Cumprir orçamentos

Aplicar aprendizado na realidade da empresa, melhorando continuamente sua performance

Centro de custos

Centro de lucros

Burocrático

Competitivo

Sem vinculação com a cultura

Melhorando a cultura

Estratégias

Concentrada na sala de aula

Aberta para o mundo

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Não há exigência de aplicação

Busca aplicação em projetos

Não há vinculação com a avaliação de desempenho

Serve como indicador de desenvolvimento de carreira

Responsabilidade da empresa

Responsabilidade conjunta entre colaborador e empresa

Avalia os professores

Avalia a aplicação

Consultores externos

Consultores internos e externos

Tecnologia tradicional

Tecnologias avançadas

Fonte: JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta. Universidade Corporativa: a experiência do Instituto MVC. Disponível em <http://www.fasul.edu.br/pasta_professor/arquivos/17/0412_texto_01.doc>. Acesso em 02/05/2008.

Quando os profissionais de uma empresa percebem que eles fazem parte do todo e são importantes para o processo estratégico, trabalham com mais empenho, satisfação e motivação. Ao contrário, se ficarem excluídos torna-se alheios ao processo e passam a agir de maneira puramente mecânica. Pior do que isso, não tem nenhum envolvimento, nem compromisso e comprometimento com a empresa.

Logo, se os Recursos Humanos da empresa não estão alinhados e focados estrategicamente ao objetivo da empresa e, se a organização não se preocupa com as pessoas, como os profissionais poderão produzir resultados satisfatórios.

O principal instrumento para operacionalização dessa revolução na educação serão as Universidades Corporativas. Para efeito de uma compreensão mais rápida, segue no quadro 6 de forma sintetizada o comparativo entre a estratégia tradicional em treinamento e a estratégia competitiva, principal campo de atuação das Universidades Corporativas:

O ponto mais importante na elaboração do planejamento estratégico em Recursos Humanos não é a elaboração de um modelo formalmente estruturado. O ponto mais importante é a sua aceitação e credibilidade na elaboração, operacionalização e execução, desde que o planejamento tenha apoio das lideranças da empresa, e se traduza em um conjunto de ações orquestrada que irá nortear as tomadas de decisões no curto, médio e longo prazos. Assim, as questões de método, concepção e organização do planejamento estratégico, devem ser adequadas à realidade da empresa.

Em um mercado altamente competitivo levam as organizações a desenvolverem processos contínuos de aprendizagem organizacional e inovação tecnológica. Esses processos tornam-se imprescindíveis as organizações, obrigando-as a traçarem e adaptarem estratégias relativas à aprendizagem organizacional e inovação tecnológica, isso as levam a mudança na finalidade e no perfil do que se considerava até então o processo tradicional de capacitação profissional promovido pelos Recursos Humanos.

CONCLUSÃO

Para que se preconizem inovações nas organizações, o componente intelectual demonstra ser indispensável à aprendizagem corporativa porque tudo parece indicar que somente com uma articulação de nível intelectual poderemos avançar no âmbito da qualificação profissional desejada. Essa articulação compreende a interação com a realidade através do questionamento constante das práticas educativas empregadas pela empresa.

A acentuada aceleração no desenvolvimento científico e tecnológico nas últimas três décadas tem marcado as empresas com profundas transformações na gestão, no modo de produção e nas relações humanas.

Diante dessas transformações nas organizações surge a necessidade de novas formas de aprendizado e a construção de novos saberes. Cada vez mais elas descobrem a importância da educação no trabalho e a influência da ação educativa do pedagogo na empresa.

Nesse sentido, cabe ao pedagogo empresarial apresentar estratégias e metodologias que garantam uma melhor aprendizagem na organização, a apropriação de informações e conhecimentos, tendo como finalidade principal atuar junto aos Recursos Humanos, capaz de provocar mudanças no comportamento das pessoas de modo que estas melhorem tanto a qualidade do seu desempenho profissional quanto pessoal.

Podemos concluir que o pedagogo empresarial precisa de uma formação filosófica, humanística e técnicas – competências e habilidades na área pedagógica, associada a um amplo conhecimento na área de gestão empresarial.

O foco principal do trabalho do pedagogo empresarial estará direcionado a formação, qualificação e requalificação de profissionais; a interação com todos os níveis hierárquicos, promovendo ações de reciprocidade, de trocas mútuas, através de suas ações de ensino, aprendizagem e humanização.

O pedagogo empresarial tem de ter a capacidade e conhecimentos necessários para identificar, selecionar e desenvolver pessoas para o âmbito empresarial. Este profissional deve possuir competências para trabalhar com Recursos Humanos, exercer a liderança e executar projetos.

Não restam dúvidas que o maior patrimônio da empresa é o ser humano, por este motivo o foco maior nas empresas é a gestão de pessoas. A partir das transformações nos últimos 30 anos os líderes estão mais atentos e valorizando mais a atuação dos seus profissionais.

Não podemos esquecer que liderança é um comportamento diário com relacionamento humano constante. E para o relacionamento dar certo, deve haver muita comunicação, diálogo entre as partes para o líder ser um facilitador.

A liderança empresarial deve, de forma decisiva, preparar nas organizações equipes de trabalho que sejam capazes de multiplicar um fator importantíssimo para a empresa: o bem estar coletivo, a política do ganha-ganha. Ganho eu, ganha você, ganhamos todos.

O foco da gestão de pessoas deve firmar-se na amplitude das atitudes, ações e decisões dos empregados envolvidos em qualquer projeto, procurando ajustar o foco das suas atenções; atender suas necessidades e aspirações; ultrapassar os obstáculos internos e externos que possam desfavorecer o atingimento do objetivo seja ele empresarial ou pessoal.

A humanização e satisfação nas empresas estão, indiscutivelmente, cada vez mais dependentes das políticas de qualidade de vida no trabalho, de liberdade e de responsabilidade compartilhadas tanto por líderes quanto por liderados, desenvolvidas pela organização.

As empresas precisam reconhecer a importância do pedagogo na empresa por tratar-se de um profissional habilitado para trabalhar com a educação corporativa. Por que é mais vantajoso e lucrativo manter um funcionário melhor qualificado, visto que, a capacitação profissional o motivará a crescer e a produzir mais na empresa e na vida pessoal.

A empresa tradicional, não conseguirá atingir a transposição entre uma empresa tradicional focada no produto para uma empresa contemporânea focada no cliente, se não entender o papel fundamental que as pessoas exercem nesse novo contexto.

Para que isso possa se concretizar a liderança tem de travar uma batalha sistemática em busca da qualidade de vida no trabalho e a gestão por competências como ferramentas que o auxiliarão na busca da eficácia empresarial, agregando valor não só à empresa, mas as pessoas.

Uma verdade é incontestável: a tomada de decisão, as constantes mudanças, as instabilidades econômico-político-social sempre estarão presentes no dia-a-dia empresarial.

O produto torna-se obsoleto dado o momento em que é lançado no mercado. Isso leva a reflexão de quão importante é o conceito de melhoria contínua, a não atualização dos equipamentos com o surgimento de novas tecnologias e o investimento nas pessoas em busca de novas habilidades e competências, provocarão certamente a perda de competitividade em relação à concorrência.

Os gerentes de uma empresa devem tomar decisões criticas destinando seus esforços na alocação de recursos e pessoas, identificar a potencialidade de sua equipe de forma mais ampla e completa possível.

As empresas delegam poderes aos gerentes dentro das organizações das mais variadas formas, que podem ser caracterizados como legítimos, de referência, coercitivos, de especialização, de recompensa ou informação, ou ainda, podemos considerar um mix (arranjo) das diferentes formas de poder.

No entanto, vale sempre ressaltar que junto com o poder vem à obrigação de usá-lo de maneira ética. O gerente deve usar a autoridade - respeito, conhecimento etc., não o autoritarismo - o medo, a arrogância etc., como ferramenta fundamental para a melhoria contínua das pessoas e processos.

A empresa que pretende ser eficaz nesse século, não pode esquecer-se de que está sendo julgada pelo cliente. A empresa deverá tomar por base seus compromissos éticos, pela qualidade de vida das pessoas – consideremos ai - os empregados, os clientes, os fornecedores e os cidadãos em geral, pelas relações responsáveis com o meio ambiente e a responsabilidade social da empresa.

O paradigma até aqui sustentado pela maioria das empresas apresenta graves deformações. A sociedade já está cobrando a imposição de novas ações corretivas por parte das empresas, cobrando a mudança desse paradigma tradicional baseado na obtenção de lucros a qualquer custo.

Freqüentemente os profissionais de administração caem na armadilha do paradigma da eficácia e pensam somente em controle, eficiência e regras, e se esquecem das pessoas, porque não alterar isso para direção, propósito, afeto e ética.

A empresa só poderá se tornar eficaz se as ações humanizadas forem vistas como uma vantagem competitiva em um ambiente de negócios, tendo claro que o papel da empresa é a satisfação de todos. Vantagem competitiva se adquire com a fidelização dos clientes e acima de tudo com profissionais talentosos, sem dúvida, uma grande diferença. Por tudo isso se pode afirmar que empresas humanizadas serão cada vez mais necessárias e possíveis.

As empresas precisam valorizar, manter as pessoas motivadas, com o moral elevado, melhorar a qualidade de vida no trabalho, mas em contra partida elas precisam fazer a sua parte, agirem com responsabilidade e determinação.

A liderança não deve estar voltada apenas para os aspectos tecnológicos, financeiros e materiais, pois esses fatores isoladamente não se transformarão em vantagem competitiva, em fator de sucesso dos negócios, por isso será indispensável considerar a extensão estratégica das pessoas na organização.

Ao longo da vida cada indivíduo vai percebendo o mundo de acordo com seu contexto familiar, cultural, educacional e temporal; determinante de suas relações com o ambiente. Por isso as mudanças são tão difíceis, mas as informações, conceitos e crenças fixadas na chamada memória de longo prazo formam os "modelos mentais" que, segundo os teóricos cognitivistas, são passíveis de mudança - desde que as alterações sejam feitas no modo de refletir e agir no dia-a-dia.

A liderança precisa ser o agente de mudança interno na empresa e promover essas alterações nos valores, crenças e na sua forma de agir, acompanhado claro, de profissionais com uma nova mentalidade, portadores de várias habilidades e competências.

A empresa, no entanto, deverá estabelecer ações que garantam aos empregados uma atmosfera que favoreça a autonomia, a responsabilidade e a capacidade de compreenderem o papel que devem desempenhar na organização.

A empresa deve desenvolver uma gestão por competências baseada no trabalho em equipe, deixar de lado o discurso, partir para ação de fato, estruturar as ações fundamentadas na integridade; na qualidade; na orientação para resultados sem deixar de pensar nas pessoas; na comunicação eficaz; na coragem; na qualidade de vida e na humanização no trabalho e fora dele.

Eficácia empresarial, gestão por competências, humanização nas empresas não devem ser encaradas como neologismos e/ou novidades, mas ingredientes que devem se misturar no dia-a-dia corporativo.

As Universidades Coorporativas surgiram pautadas na necessidade das empresas em se adequarem à nova realidade competitiva internacionalizada, tendo como matriz a gestão do conhecimento por meio da aprendizagem organizacional como um grande desafio empresarial contemporâneo.

O processo de aprendizagem, a geração, a aplicação e transmissão do conhecimento são, hoje, os motores de geração de vantagens competitivas em relação aos concorrentes e a gênese de riquezas para as organizações.

A aprendizagem organizacional está associada às expressões como sociedade do conhecimento, economia baseada em conhecimentos, redes de conhecimento e capitais do conhecimento. Assim como os esforços empresariais estão relacionados a investimentos e os retornos auferidos, que refletem a importância da gestão empresarial apoiada no conhecimento.

Não há dúvidas que o conhecimento constitui a base de sustentação de sociedades, regiões e organizações. O conhecimento não deve ser visto como um fim último para as empresas, mas uma ferramenta, que se adquire com um novo processo de aprendizagem organizacional.

O novo paradigma de aprendizagem organizacional muda o sentido da administração empresarial tradicional, passa a ser baseado na gestão do conhecimento, ou seja, o novo modelo de gestão empresarial está, justamente, na capacidade da empresa converter o conhecimento adquirido em qualidade, produtividade e inovação, gerando um diferencial competitivo sustentável ou duradouro, devendo ser continuamente repensado.

Pode-se concluir que o paradigma organizacional é o conjunto de referência e regras de atuação da organização que condiciona e limita sua forma de pensar e de agir. Pode ser considerada a verdade da organização, que demarcam e condicionam a busca de soluções de problemas dentro do campo de atuação da empresa. Ela pode estabelecer obstáculos culturais que prejudiquem ou mesmo impedem a implantação das grandes transformações estratégicas nas organizações.

É comum ainda verificarmos situações em que a forma e maneira de gerir uma organização tradicional e a sua operacionalização estão lastreadas no sucesso do passado, mas completamente imprópria às novas condicionantes impostas pelo ambiente externo.

O plano de aprendizagem organizacional permite estabelecer e fortalecer certas competências nos gestores, por exemplo, iniciativa, criatividade, habilidade de relacionamento interpessoal, liderança, agregadas ao conhecimento e a prudência, essenciais à elaboração da estratégia e à tomada de decisão.

A aprendizagem organizacional decorre das novas tecnologias e quando não implementadas adequadamente destroem as vantagens competitivas de uma empresa em um mercado. A estratégia empresarial deve levar em conta a variável tecnológica, isto é, a estratégia inovadora, suportada por novas tecnologias deve ser parte integrante na gestão empresarial.

O plano de aprendizagem organizacional requer, além da iniciativa de caráter estrutural, uma nova orientação pedagogia empresarial. Esse novo rumo deve orientar a estratégia, mas motivada pela formação e pelo desenvolvimento do capital intelectual.

Ou seja, a formação das pessoas deve acompanhar o desenvolvimento de novos conhecimentos e a partir deles gerar novas competências técnicas e comportamentais que pressupõe o conhecimento de novos processos e novas tecnologias, atitudes e comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas.

A competitividade empresarial associada a uma nova orientação pedagógica de aprendizagem tem que ser fundamentada no trabalho em equipe, no inter-relacionamento pessoal, nas competências gerenciais, nas capacidades cognitivas que constituem um arcabouço sólido que permitirá adquirir vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes.

O atual processo de internacionalização econômica em curso e as transformações no paradigma tecnológico-organizacional que envolve as nações, as empresas e as mudanças no mundo do trabalho, caracterizam uma "nova era do conhecimento" ou uma "nova forma de produção de conhecimento".

Isso quer dizer que ninguém poderá destacar-se por ter a melhor informação, porque se tem acesso a ela com muita facilidade. A diferença estará no valor que as nações, empresas ou profissionais tiverem de extrair das informações, os dados necessários à ampliação dos seus conhecimentos.

Portanto, podemos, hoje, afirmar que as informações não são o mais importante. O importante é saber o que fazer com as informações, ou seja, maximizar a utilização dessas informações, transformando-as em conhecimento, permitindo a partir delas, adquirir novas competências.

Esse conhecimento que é gerado está diretamente relacionado ao dia-a-dia das empresas e os profissionais nelas inseridas, que buscam, na verdade, a adequação dos bens ou serviços gerados, a partir das condições sócio-econômicas e dos avanços tecnológicos envolvidos, representados por um ativo e acelerado processo de transformação.

As empresas estão compulsoriamente entendendo que não há mais espaço no mercado para empresas com estruturas empresariais ineficazes, tanto no seu tamanho quanto a sua estrutura de hierarquização. Devemos destacar que é justamente neste universo de mudanças cada vez mais rápidas e aceleradas, na qual surge a necessidade da aprendizagem eficaz.

Isto que dizer que há, portanto, a necessidade da concepção de um aprendizado empresarial e como operacionalizá-la nas organizações.

O novo contexto empresarial abordado neste trabalho buscou compreender o mundo em transformação. A aprendizagem organizacional representa mais que a simples incorporação de novas atitudes, ela retrata um horizonte para o desenvolvimento das empresas e de seus profissionais.

Procurou-se discutir a nova tarefa das empresas, caracterizada pela capacidade das empresas aprenderem a aprender, num processo que deve envolver os funcionários, observando o que acontece a partir das competências a serem desenvolvidas e como a aprendizagem favorece o desempenho profissional dos indivíduos.

A cultura da aprendizagem difere dos tradicionais modelos de treinamento. Esse novo processo baseia-se em vários padrões, não podendo ser representado por um processo único ou pré-estabelecido, mas por um conjunto de medidas que envolvem todos dentro da empresa.

As organizações que ensinam e aprendem são aquelas que desenvolveram a capacidade de gerenciamento do conhecimento e dos talentos disponíveis nas empresas.

Para que a equipe obtenha um ótimo desempenho na empresa, ela necessita de algumas condições que permitam o crescimento empresarial: as pessoas precisam ter determinadas competências e habilidades; necessitam ter autoconfiança; precisam de oportunidades para atuarem e, acima de tudo, um ambiente de favorável ao desenvolvimento profissional.

Pode-se concluir que a relação entre a aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento e o papel da Universidade Corporativa como instrumento de um mesmo construto, são capazes de capacitar às pessoas na empresa para lidarem com as exigências impostas pelo novo contexto competitivo.

A utilização desses instrumentos de gestão leva as empresas a obterem vantagem competitiva, por meio da gestão estratégica de Recursos Humanos, visto que se propõe a aquisição de novos saberes, a gestão do capital intelectual, o desenvolvimento profissional e empresarial.

A gestão estratégica de Recursos Humanos pode ser apontada como variável determinante do sucesso organizacional, desde que tenha como eixo norteador a ênfase nas pessoas, uma vez que a busca pela competitividade impõe a organização a necessidade de contar com profissionais altamente qualificados, aptos a fazer frente às ameaças e oportunidades do mercado.

Nesse contexto, é possível concluir que a aprendizagem organizacional, gestão do conhecimento e universidade corporativa como instrumentos que fazem parte de uma mesma construção e são alternativas eficazes e eficientes de gestão das organizações.

A aprendizagem empresarial, a gestão do conhecimento e a Universidade Corporativa são instrumentos condicionantes de sucesso da empresa em relação à concorrência, à vista disso a construção competitiva sugere que a gestão estratégica de Recursos Humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o desenvolvimento de competências e habilidades, produz e difunde conhecimento, desenvolve as relações sociais.

A utilização desses instrumentos de gestão pela empresa deve ter como objetivo maior a melhoria das performances profissional e organizacional, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo. Visto que o conhecimento e o desempenho representam, ao mesmo tempo, um valor econômico à organização e um valor social ao indivíduo.

A aprendizagem organizacional da necessidade das empresas se adequarem à nova realidade do conhecimento. Por conseguinte, a gestão do conhecimento passa a ser um grande desafio empresarial contemporâneo.

Conclui-se o conhecimento constitui a base de sustentação de sociedades, regiões e organizações. O conhecimento não deve ser visto como um fim último para as empresas, mas como uma ferramenta que se adquire em um novo processo de aprendizagem organizacional. Por que a aprendizagem organizacional baseada na gestão do conhecimento é capaz de mudar o sentido da administração empresarial tradicional.

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[1] Esse item foi desenvolvido baseado em LÉVY, Pierre. Educação e Cybercultura. Disponível em <http://www.sescsp.org.br/sesc/images/upload/conferencias/29.rtf>. Acesso em 10/04/2008.

[2] Homeostase: característica do organismo de manter um sereno estado fisiológico, a despeito de mudanças externas do ambiente.

[3] www.wikipedia.com, acesso em 15/04/2008.

[4] www.wikipedia.com, acesso em 15/04/2008.

[5] Apesar da ausência de consenso também sobre os tipos ou níveis básicos de aprendizagem, existe certa convergência na literatura, ou ao menos freqüência de menção, aos tipos de aprendizagem organizacional definidos, primeiramente, por Argyris e Schön (1978), quais sejam: ciclo simples (single-loop), ciclo duplo (doble-loop) e dêutero (triple-loop). Os termos utilizados para definir os tipos de aprendizagem foram mantidos na língua inglesa para garantir a fidedignidade da informação apresentada. Apud (PERIN et alli, 2006, p. 4-5).

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