ࡱ>  iq`ubjbjqPqP?J::l6    nnn8Lpr4qqq$p h hA%tEplq%t%tA  V;;;%tT ;%t;;_ `bny{ JO l0U@ (@ T@ +$ qv'rT;{rDrfqqqAA|qqq%t%t%t%td*D*       INTRODUO Compreender a motivao como instrumento de sustentao e confiabilidade nas empresas, implica em perceber as verdadeiras dimenses desse trabalho na atualidade e, portanto, compreender melhor o comportamento dos gestores em relao aos colaboradores dentro das organizaes, e ainda suas aes e atitudes para com o trabalho a ser executado. Ento, o presente trabalho tem como escopo demonstrar a importncia da motivao dentro das organizaes e suas conseqncias para o bom desenvolvimento do trabalho. Diante disto, decorre a reconceptualizao e estudos da administrao voltada para a motivao e consequentemente, a redefinio dos papis dos dirigentes, mais particularmente neste caso, dos administradores do ramo financeiro em relao aos seus colaboradores. O estudo da motivao humana tem razes na antiguidade, nas escolas de administrao de empresas ela surge a partir das teorias clssica e cientfica, que tiveram o enfoque motivacional baseado na remunerao do colaborador, porm, observou-se no decorrer deste processo, uma maior preocupao por parte dos colaboradores em manter seu emprego, do que, a prpria remunerao. Esta afirmao ficou mais evidente a partir do surgimento da Escola de Relaes Humanas, que foi a primeira a enfatizar a satisfao do funcionrio e promover uma anlise relativa s suas questes afetivas e pessoais, estudando e analisando de maneira sistemtica os aspectos humanos dentro da organizao. Estes fatos demonstram que o aspecto econmico somente um dos fatores motivacionais, existindo, no entanto, muitos outros fatores que tambm tem sua relevncia sob o enfoque motivacional. E diante desta constatao, as consideraes feitas neste trabalho se tornam imprescindveis, para melhor compreender as dificuldades dos gestores para motivar seus colaboradores. Portanto, de elevada relevncia que os gestores das empresas identifiquem quais fatores motivam seus colaboradores, e busquem desenvolver meios para que eles sintam-se satisfeitos e trabalhem com mais qualidade sob o aspecto individual e coletivo. A busca por respostas, implicou num trabalho meticuloso nas instituies financeiras instaladas no municpio de Guaratuba, litoral Paranaense, para conhecer, identificar, captar e desvendar quais os tipos de incentivos que so utilizados pelas empresas e quais outros poderiam ser implantados para que se possa melhorar o comportamento dos seus colaboradores diante da organizao. Neste contexto, a escolha do tema MOTIVAO, como enfoque principal desta pesquisa, no significa que esse seja visto isoladamente, tampouco se pressupe o desconhecimento dos demais intervenientes no processo de gesto. Acredita-se tambm, que a presente pesquisa de grande importncia para os profissionais da rea administrativa, podendo desencadear estudos que possam determinar uma ao na prtica. Contribuindo, portanto, para a melhoria da qualidade da gesto. Partindo-se do referencial terico e contextual da pesquisa sobre gesto e motivao, estabeleceram-se os objetivos: Analisar e apresentar a importncia dos estudos na rea da motivao. Analisar as teorias, a relevncia da ao do administrador na rea motivacional e trazendo assim, possveis novos enfoques qualitativos. Realizar pesquisa junto s instituies financeiras para averiguar se estas utilizam ferramentas motivacionais para seus colaboradores. Constata-se que as organizaes mudam em funo das transformaes ocorridas no mundo, com a administrao das instituies financeiras, isso no diferente, e se faz urgente uma liderana capacitada, criativa, em acordo com os anseios dos colaboradores e clientes. Questiona-se, portanto: os gestores das instituies financeiras de Guaratuba esto motivando seus colaboradores? Estaro estas aes atingindo seus objetivos? Hiptese: Os gestores das instituies financeiras de Guaratuba esto motivando seus colaboradores e estas aes atingem seus objetivos. Assim o presente trabalho constitudo no primeiro momento do referencial terico sobre o tema, em seguida da metodologia utilizada na pesquisa e finalmente da analise e interpretao dos resultados obtidos, bem como, das concluses e referencias utilizada. 1 GESTO DE PESSOAS A gesto de pessoas, em seus primrdios, era muito mais ligada aos aspectos tcnicos descritos no cargo de cada colaborador, levando pouco ou nada em considerao a participao das pessoas, suas habilidades e competncias como fora impulsionadora dos lucros nas empresas. Esta foi a forte caracterstica no sistema de gesto, que constituiu a primeira forma de se gerir pessoas. Os sistemas conhecidos por taylorismo e fordismo constituem os primeiros modelos de administrao, que contriburam muito para a estruturao da produo em linha e garantiram assim o rpido crescimento da indstria. Nestes sistemas, a gesto de pessoas era vista mais como um insumo do processo produtivo, e assim, o modo como se lidava com a gesto de pessoas foi concebido pela lgica da engenharia, que para a poca representou uma maneira mais eficiente de se lidar com os colaboradores: diminuir custos com mo-de-obra e aumentar a rapidez da produo. J que, pela prpria estrutura competitiva da poca, no se necessitava de sistemas de gesto complexos, os colaboradores eram vistos mais como peas de uma mquina (MAXIMIANO, 2007). As prticas de gesto de pessoas tambm estavam estruturadas de forma mais simplificada, e atrelada aos aspectos tcnicos das funes. Os programas de treinamento eram funcionais - o chamado treinamento on-the-job que consistia em um dia de aprendizagem para executar corretamente as tarefas demandadas (FLEURY, 1999). Quanto ao sistema de remunerao, este era simples, incluindo, geralmente pagamento por pea (MAXIMIANO, 2007). Este perodo de incio da industrializao caracterizado, principalmente, pela baixa competitividade entre empresas, j que havia poucas organizaes atuando em mercados com baixa variedade de produtos e ganhos de escala, alm da mo-de-obra abundante e com baixa exigncia de qualificao. Estes fatores, fortalecidos por uma atividade de produo rotineira e estruturada, fizeram com que a administrao de gesto de pessoas se estruturasse nas bases deste sistema, que se alinhava diretamente ao posicionamento das empresas na poca. Assim, os sistemas tradicionais, baseados no cargo, foram concebidos a partir dos movimentos decorrentes da administrao cientfica, que no mais atendem s presses sobre as empresas modernas (DUTRA, 1999). Na medida em que o surgimento de empresas era crescente, bem como a competio entre elas, o sistema de gesto de pessoas foi sofrendo mudanas, dando maior nfase aos aspectos comportamentais. Na dcada de 30, j surgiam programas mais estruturados de treinamento para gestores, envolvendo cursos bsicos que visavam ensinar habilidades de relacionamento inter-pessoal, para melhoria do clima no ambiente de trabalho. No entanto, ainda se tratava do desenvolvimento de habilidades, e no de competncias sociais, que agregassem valor organizao (FLEURY, op.cit.). De acordo com a autora, outras abordagens para gesto de pessoas foram moldando as prticas que hoje se fazem vigentes: na dcada de 60, foi a chamada escola scio-tcnica, criada na Europa por psiclogos sociais, que introduziu novos conceitos, como a abordagem dos grupos semi-autnomos, que constituam sistemas de trabalho, com espao para negociao e deciso e deveriam ser capacitados para solucionar problemas. O sucesso das empresas japonesas levou os pases ocidentais a repensarem suas concepes sobre organizao e gerenciamento do trabalho. O conceito de gerenciamento estratgico na gesto de pessoas surgiu desta maneira, alinhando a estratgia de pessoas estratgia empresarial (FLEURY, op.cit.). Nos anos 80, o modelo japons de gesto entrou na pauta das discusses acadmicas e empresariais, em razo do sucesso das companhias japonesas. Essas empresas se caracterizavam por adotar modelos que contavam com trabalho cooperativo e equipe, a falta de demarcao das tarefas a partir dos postos de trabalho e tarefas prescritivas a indivduos (MAXIMIANO, 2007). Alguns pontos mostram a diferena clara entre este enfoque e o que existia anteriormente, conforme evidencia o autor Maximiano (2007) a seguir: importncia dada ao desenvolvimento dos empregados, como recurso para desenvolver as estratgias empresariais; o foco no trabalho em equipes; a gesto da cultura para o sucesso organizacional. Todas as prticas at ento apresentadas, eram formas encontradas pelas empresas para gerir a gesto de pessoas da melhor maneira possvel. possvel perceber-se que hoje, a gesto de pessoas uma funo que exige muito mais das empresas do que exigia h tempos atrs. O mercado em que as empresas atuam e a tecnologia de que se utilizam foram se modificando e evoluindo, e como conseqncia, a atividade de gerir pessoas vem ganhando muito mais importncia. Novas estratgias e polticas foram surgindo em decorrncia das mudanas no ambiente nas quais as organizaes esto inseridas. Internamente, tambm, as empresas foram se modificando, inclusive seus modelos de gesto, visando adaptar-se s novas condies impostas pelo ambiente. A seguir, um diagnstico das prticas atuais em gesto de pessoas apresentado, como ilustrao destas mudanas que a administrao de Gesto de pessoas foi sofrendo ao longo do tempo. GESTO DE PESSOAS NAS EMPRESAS BRASILEIRAS Comparando as prticas de gesto de pessoas das empresas brasileiras, e filiais de multinacionais aqui instaladas, com empresas de outros pases, utilizando-se a avaliao do Great Place do Work Institute (REVISTA EXAME, 2000), conclui-se que, o Brasil conta com muitas empresas exemplares em prticas de gesto de pessoas. Comparando-se o ndice de avaliao com outros pases da sia, Europa e Estados Unidos, o Brasil s fica atrs deste ltimo. Hoje, uma das principais preocupaes dos gestores quando da elaborao das prticas de gesto de pessoas em suas empresas, alinhar a estratgia de gesto de pessoas estratgia do empreendimento, o que 56% das empresas pesquisadas buscam atualmente (TOWERS PERRIN, 1998), portanto administrar gesto de pessoas consiste em uma atividade mais especializada e voltada a viabilizar e aperfeioar a estratgia da empresa, buscando um mtodo cclico entre a estratgia e a gesto de pessoas (LAWLEr, 1998). Tais prticas de gesto de pessoas sofreram inmeras modificaes com relao ao que se praticava desde os primrdios da administrao, como j evidenciado no tpico anterior, e ainda, esto se desenvolvendo a fim de alinhar s expectativas que a alta competio empresarial impe. Como menciona Fischer (2002 p.101): ...para diferentes contextos histricos ou setoriais so encontradas diferentes modalidades de gesto. O que se distingue um modelo de outro so caractersticas dos elementos que se compem e sua capacidade de interferir na vida organizacional dando-lhe identidade prpria. O modelo deve assim, por definio, diferenciar a empresa em seu mercado, contribuindo para fixao de sua imagem e sua competitividade. Durante o workshop realizado pela pesquisa RH2010, surgiu com fora a questo da falta de comprometimento dos colaboradores com a empresa, justificada por alguns como sendo conseqncia de demisses e downsizings realizados nos ltimos anos. Desta forma, as pessoas perderam muito do vnculo de lealdade que estabeleciam com as empresas e passaram a privilegiar a gesto das prprias carreiras. Os objetivos e necessidades individuais das pessoas esto sendo fortemente realados e valorizados, e as empresas procuram desenvolver os meios para oferecer oportunidades de realizao pessoal aos colaboradores tentando, desta forma motiv-los e aumentar o comprometimento dos colaboradores com os resultados empresariais. Diante disto, a seguir abordam-se as formas de motivao, suas foras e conceitos. 2 MOTIVAO, SEUS CONCEITOS E FORAS Ter conscincia do fato, de que cada um possa perseguir determinado objetivo motivacional, no diz muita coisa. No entanto, conhecer as razes pelas quais essas pessoas fazem isso e como o fazem, pressupe um conhecimento mais profundo do comportamento humano, que no se restringe apenas quele que o leigo usa para interpretar as aes humanas. Antes de mais nada necessrio manter sob suspeita explicaes genricas, como alerta HOGUE (1980, apud Bergamini, p. 26, 1997): Esquece-se com freqncia como o indivduo originalmente funciona. Esquece-se que, no seu interior, em cada uma das suas atividades, a pessoa, como um todo, pe em jogo suas capacidades individuais e procura responder a necessidade especfica. Ela adota, ento, um modo pessoal de funcionar, que lhe prprio e a distingue daquele tpico do seu vizinho. A motivao cobre grande variedade de formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivduos permite aceitar, de forma razovel e clara, que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informaes a respeito do comportamento motivacional, por mais paradoxal que isso possa parecer. Quando se fala de motivao humana, parece inapropriado que uma simples regra seja considerada como recurso suficiente, da qual se lana mo, quando o objetivo a busca de uma explicao ao mesmo tempo mais abrangente, e, mais precisa sobre as possveis razes que levam as pessoas a agir. Pois existem muitas razes que explicam uma simples ao. Grande parte desses determinantes reside no interior das pessoas, tais como: os seus traos de personalidade, suas predisposies e emoes, as suas atitudes, as suas crenas, e assim por diante. Isso torna o estudo da motivao mais complexo, ao contrrio daquilo que com freqncia se conclui, tomando-se por base explicaes leigas geralmente adotadas no dia-a-dia da convivncia humana. Para LEVY-LEBOYER (1994, p.43). O verbo motivar no pode existir sem complemento. Os responsveis por empresas cometem o erro de solicitar pessoal motivado dentro do mesmo esprito, como se isso significasse uma qualidade permanente e distribuda de forma homognea; no existe o pequeno gnio da motivao que transforma cada um de ns em trabalhador zeloso ou nos condena a ser o pior dos preguiosos. Em realidade, a desmotivao no nem um defeito de uma gerao, nem uma qualidade pessoal, pois ela est ligada a situaes especficas. Um indivduo motivado aqui ser diferente em outro lugar. Isso significa, portanto, que as pessoas no desenrolar do seu processo motivacional, tm a sua ateno voltada para o desempenho de uma atividade especfica, e buscam atingir determinado fim dentro de uma contingncia particular. notrio que, o interesse pelo comportamento motivacional no trabalho tenha nestas ltimas trs dcadas atingido nveis excepcionalmente elevados. Como menciona Bergamini (1997, p.24-25, apud Glasser 1994, p.15). O fracasso da maioria de nossas empresas no est na falta de conhecimento tcnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge a nossa compreenso o hbito dos administradores de achar que os trabalhadores no produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento tcnico. Na realidade, isso est ocorrendo devido maneira como so tratados pela direo das empresas. 2.1 CONCEITOS DE MOTIVAO Com relao ao estudo da motivao, uma quantidade enorme de teorias e hipteses foi acumulando-se nestas ltimas trs ou quatro dcadas, como j vimos anteriormente. Muitos desses enfoques partiram de estudos que se aproveitaram dos recursos oferecidos pelos mtodos quantitativos. O estudo da motivao nos mostra que ele abrange tentativas de conhecer como o comportamento iniciado, persiste e termina. Isso implica conhecer aqueles tipos de escolhas que so feitas, uma vez que tais escolhas seguem a orientao proposta pela individualidade de cada um. Portanto, os tericos nos mostram que o grande objetivo da motivao que, o funcionrio ou qualquer pessoa conclua suas prioridades, em sua vida ou em seu trabalho, a fim de que, remate os objetivos traados. Motivar os colaboradores certamente uma difcil misso para os gestores em geral, como podemos ver a seguir nas palavras de Tachizawa o processo motivacional demasiado complexo para ser explicado por uma nica teoria. Alm das conhecidas abordagens clssicas, tm surgido outras que podem ajudar a compreender melhor o tema. Certamente no h uma frmula para se obter a motivao e o comprometimento(TACHIZAWA, 2001, p.245). Para Chiavenato (1989, p. 99) a motivao constitui um importante campo do conhecimento da natureza humana e da explicao do comportamento humano. Para ele, no possvel compreender o comportamento das pessoas, sem antes conhecer um mnimo possvel de motivao humana. Ainda, difcil definir motivao, mas de um modo geral, motivo tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou pelo menos, que d origem a um comportamento especfico. Adotando o pensamento do autor, ressaltase que, um indivduo para agir de determinada maneira, precisa necessariamente ter um motivo, para assim, ter uma ao. Tanto que, para Bergamini (1997, p.82-83, apud Gooch e McDowell, 1988, p.51) a motivao uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. E para Gil (2001, p.201) a motivao pode ser entendida como o principal combustvel para a produtividade da empresa. E segundo Vergara (2003, p.42) a motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa, e que ela intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de nossas necessidades interiores. Diante do contexto e conceitos discorridos, no se pode deixar de indagar quando e como ocorre a motivao. 2.2 QUANDO E COMO OCORRE A MOTIVAO A motivao ocorre a partir da vontade do individuo em atingir algum objetivo, ocorre sempre de forma intrnseca, apenas o individuo pode ou no sentir-se motivado ou impelido a executar aes, que o levem aos objetivos pr-determinados, conforme corrobora Gil (2001, p.202) o comportamento humano motivado pelo desejo de atingir algum objetivo. Nem sempre, porem, este objetivo conhecido pelo individuo. Tanto que, para Maximiano (2004, p.277) o comportamento sempre motivado por alguma causa interna ao prprio individuo (motivos internos) ou alguma causa externa, do ambiente (motivos externos). Desta forma, cabe aos gestores buscarem meios de identificar em cada individuo elementos que sejam determinantes para a sua motivao e melhor atuao dentro das organizaes. Ento, percebe-se que cada indivduo tem tendncia a desenvolver suas foras motivacionais, e que segundo Gil (2001, p.203) ...motivao de uma pessoa depende da fora de seus motivos.... 2.3 FORAS MOTIVACIONAIS Cada indivduo dentro de uma organizao, como mencionado anteriormente, tem tendncia a desenvolver certas foras motivacionais como produto do ambiente cultural no qual est inserido, afetando a maneira pela quais as pessoas percebem seu trabalho e encaram suas vidas. Essas foras refletem os elementos de cultura (famlia, escola, religio, etc) na quais as pessoas cresceram. Davis e Newstrom (1992, p.102) salientam quatro foras motivacionais, so elas: Motivao para a Realizao: uma fora que certas pessoas tm para vencer desafios e obstculos na busca de objetivos. Estas pessoas tm o desejo de desenvolver-se, crescer e progredir na escala do sucesso. Motivao por Afiliao: um impulso para o relacionamento eficaz com as pessoas. Pessoas que so motivadas pela realizao escolhem colaboradores que sejam tecnicamente capazes sem se importarem com os sentimentos pessoais que possam ter por eles. J os motivados pela afiliao, tm uma tendncia a escolher amigos para estarem a sua volta. Motivao para a Competncia: uma fora que leva as pessoas a desenvolver um trabalho de alta qualidade. Estas pessoas esperam trabalhos de alta qualidade com quem interagem, e podem tornar-se impacientes caso seus colaboradores desenvolvam um trabalho de qualidade inferior. Motivao para o Poder: um impulso para influenciar pessoas e situaes. Se as necessidades dessas pessoas sejam de poder institucional em vez de pessoal, estas tendem a tornar-se excelentes administradores. O poder institucional a necessidade de influenciar o comportamento dos outros para o bem de toda a organizao, na qual as pessoas procuram esse poder atravs de meios legtimos e ascendem a posies de liderana atravs de sucesso no desempenho. 3 TEORIAS SOBRE MOTIVAO Com o transcorrer do tempo, muitas teorias buscaram explicar sobre como, e de onde surge a motivao, como j mencionado vrios estudiosos explicam esse fenmeno que pode ser determinante para o modo de atuao do individuo dentro das organizaes, bem como, em sua vida pessoal. De acordo com alguns clssicos da literatura, se destacam algumas teorias que colaboraram muito para o desenvolvimento de conceitos sobre motivao humana, tais como: a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow, a Teoria X e a Y de McGregor, a teoria dos dois fatores de Herzberg e a teoria da expectativa de Victor H. Vroom, que pode-se verificar adiante, sendo possvel conhecer um pouco mais sobre cada teoria e os fatores que segundo cada autor, influenciam na motivao. 3.1 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Segundo Vergara (2003, p.44) Maslow na dcada de 50, desenvolveu uma teoria, tomando como eixo a questo das necessidades humanas. Ele identifica dois tipos de necessidades: as primrias e secundrias. A figura a seguir destaca o modelo de Maslow: FIGURA 1 Hierarquia de Necessidades de Maslow  de Auto-realizao  de Estima  Sociais  de Segurana Fisiolgicas Fonte: GIL (2001, p.205) O psiclogo Abraham Maslow (1987) constatou que as necessidades humanas apresentam diferentes nveis de fora, e nesse sentido estabeleceu a hierarquia de necessidades que menciona-se no pargrafo acima, e que sub-dividida em cinco grupos como podemos ver na figura 1: fisiolgicas e de segurana, como primrias e sociais, de estima e de auto-realizao, como secundrias (GIL, 2001). 3.1.1 Necessidades Primrias Segundo Gil (2001) as necessidades primrias so as fisiolgicas e de segurana, sendo elas inerentes s condies humanas, tornando todas as pessoas semelhantes entre si, so necessidades de sobrevivncia e que quando no satisfeitas dominam a direo do comportamento dos colaboradores, bem como causam incerteza e insegurana. Gil evidencia ainda: As necessidades fisiolgicas: so bsicas para manuteno da vida. Referem-se alimentao, vestimenta e abrigo. Enquanto essas necessidades no estiverem satisfeitas, as pessoas provavelmente daro pouca ateno aos outros nveis (p.205). As necessidades de segurana: referem-se necessidade de estar livre de perigos e da privao das necessidades fisiolgicas bsicas. Envolvem, portanto, a preocupao com o futuro, no tocante manuteno principalmente do emprego e da propriedade. Elas manifestam sua fora depois de estarem satisfeitas as necessidades fisiolgicas (p.205). 3.1.2 Necessidades Secundrias Ainda de acordo com o autor, em estgio superior aos de sobrevivncia, esto s necessidades secundrias, em que os colaboradores buscam atravs de treinamentos, experincias e convvio com outros membros da sociedade, neste estgio se encontra as necessidades sociais, de estima e de auto-realizao, como descritos a seguir: As necessidades sociais: depois de satisfeitas as necessidades fisiolgicas e de segurana, as pessoas passam a sentir necessidades de se relacionar com os outros, de participar de vrios grupos e de serem aceitas por estes (p.205-206). As necessidades de estima: uma vez satisfeitas as necessidades sociais, as pessoas passam a desejar mais do que simplesmente participar de um grupo. Passam a querer estima, tanto em termos de amor prprio quanto de reconhecimento pelos outros (p.206). As necessidades de Auto-realizao: aps a satisfao das necessidades de estima, surgem as necessidades de auto-realizao, que se referem realizao do mximo de potencial individual. Neste nvel, as pessoas desejam se tornar aquilo que so capazes de ser. Naturalmente, este potencial varia de pessoa para pessoa. Assim, o maior desejo de uma pessoa pode ser o de assumir uma chefia e o de outra a Presidncia da Repblica (p.206). A teoria de Maslow particularmente importante no ambiente de trabalho, porque ressalta que as pessoas no necessitam apenas de recompensas financeiras, mas tambm de respeito e ateno dos outros. Assim, os gestores, ao distriburem tarefas, criarem condies de trabalho e definirem estruturas organizacionais, precisam considerar a hierarquia de necessidades para obter melhores resultados com a ao de seus colaboradores (GIL,2001, p.206). Segundo Maximiano (2007, p.263) de acordo com a teoria de Maslow, as pessoas esto em processo de desenvolvimento contnuo. As pessoas tendem a progredir ao longo de suas necessidades, buscando atender uma aps a outra e orientando-se para a auto realizao. Ento, conclui-se que o gestor deve ter isto em mente quando determina aes motivacionais, pois a auto-realizao do seu colaborador pode no estar necessariamente no topo da hierarquia, a auto-realizao pode ocorrer em qualquer ponto da escala de motivao, e com o atendimento de qualquer tipo de necessidade, dependendo do indivduo. 3.2 TEORIA X E A TEORIA Y DE MCGREGOR Partindo-se dos conhecimentos j adquiridos, pode-se dizer que a maneira de agir dos gestores influncia expressivamente no comportamento dos colaboradores. Por isso, convm que eles conheam suas caractersticas pessoais, em especial suas aspiraes profissionais, antes de tentar motiv-los. Nesse sentido, torna-se muito til a contribuio do psiclogo Douglas McGregor (1960), que definiu dois tipos distintos de gerenciamento, que denominou Teoria X e Teoria Y (GIL, 2001). De acordo com o autor, os adeptos da teoria X, pressupem que em sua maioria, os colaboradores no gostam de trabalhar e por conseqncia, a equipe funciona apenas pela disciplina e pela probabilidade de recompensa. Os adeptos da Teria Y, por sua vez, consideram que seus colaboradores encaram o trabalho como fonte de satisfao e so capazes de dedicar-se para obter os melhores resultados. Como conseqncia, os adeptos da Teoria X tendem a trabalharem afastados de sua equipe, ao passo que os adeptos da Teoria Y costumam partilhar com seus colaboradores as decises a serem tomadas e a dar um retorno antes de serem implementadas as mudanas. Na verdade, a maioria das gestes no pode ser classificada apenas como X ou Y, o mais presumvel que apresentem ambas as caractersticas e que se situem num ponto entre as duas (GIL, 2001). A anlise dos tpicos que se seguem, permitem identificar o perfil mais prximo do gestor ou mesmo da empresa. De acordo Gil (2001, p.207) na Teoria X, o gestor admite que: se no controlada diretamente, a equipe no atinge as metas; s vezes preciso reprimir ou ento demitir, para que os demais compreendam; estando no comando necessrio manter-se distante um pouco da equipe; em maioria, os colaboradores no tm ambio e precisam de um impulso; o gestor deve tomar as decises, sem interferncia dos colaboradores. E ainda de acordo com Gil (2001, p.207), na teoria Y o gestor admite que: todos podem ser criativos, desde que devidamente estimulados de modo geral, os colaboradores so merecedores de sua confiana; em certas ocasies, seus colaboradores podem conduzir as reunies; seus colaboradores so capazes de se autocontrolarem; pessoas gostam de trabalhar sob condies favorveis. Para Chiavenato (1929, p.347), embora estas duas maneiras extremas sejam superficialmente distintas, ambas repousam essencialmente no mesmo pressuposto bsico: o trabalho produtivo uma forma pouco natural de comportamento para a maioria das pessoas e que alguma presso ou persuaso deve ser aplicada para que se obtenha algum resultado. Embora parea razovel admitir que as suposies da Teoria Y so melhores que as da Teoria X, poder no ser adequado aplic-la a todos os casos, conforme salienta Gil (2001,p.207). Ento um gestor pode sustentar as hipteses da Teoria Y, mas, provvel que julgue imperativo assumir um comportamento mais diretivo e controlador com alguns colaboradores, pelo menos durante determinado tempo, visando favorecer seu desenvolvimento na empresa. 3.3 TEORIA DOS DOIS FATORES - HIGINICOS E MOTIVADORES O psiclogo Frederick Herzberg (1975) ofereceu importante contribuio aos estudos sobre motivao, ao considerar os fatores conhecidos como higinicos e motivadores (MAXIMIANO, 2007). Enquanto Maslow justifica sua teoria da motivao nas diferentes necessidades humanas, Herzberg estabelece sua teoria no ambiente externo e no trabalho do individuo. Os primeiros, conforme Maximiano (2007) referem-se aos fatores necessrios para ajustar os colaboradores a seu ambiente, tais como pagamento e condies de trabalho. Esses fatores no so suficientes para promover a motivao, mas precisam ser pelo menos satisfatrios para no desmotivar as pessoas. Os ltimos referem-se a fatores tais como: responsabilidade e reconhecimento, so os que realmente promovem a motivao. Ainda de acordo com o autor, com base em levantamentos empricos, constatou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com seus servios, preocupavam-se com o ambiente em que estavam trabalhando e que, quando se sentiam satisfeitas, isso se devia ao trabalho propriamente dito. A teoria de Herzberg indica que os fatores do segundo grupo, conforme Maximiano (2007) devem ser promovidos pelos gestores para manter sua equipe motivada. A capacidade para manter tais fatores, por sua vez, depende da satisfao no trabalho e do envolvimento de cada colaborador. Nesse sentido, uma das coisas mais importantes ao alcance dos gestores o enriquecimento do trabalho, que consiste no apenas na ampliao do nmero de tarefas que os colaboradores executam, mas num deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho. O autor ainda esclarece que a aceitao da teoria de Herzberg no autoriza, porm, a desconsiderar os fatores higinicos. Se for verdade que aumentar os salrios no necessariamente leva as pessoas a trabalhar com mais afinco, pode, no entanto, deix-las satisfeitas o bastante para que outros fatores possam motiv-las. Por outro lado, se o salrio ou as condies de trabalho causam insatisfao, as pessoas tornam-se desmotivadas, e nenhum outro elemento ser capaz de motiv-las. A seguir relaciona-se de acordo com GIL (2001, p.208) os fatores higinicos: salrios e benefcios: incluem bnus e prmios, carro da empresa, planos de sade e itens assemelhados que incrementam o salrio; condies de trabalho: envolve as caractersticas do ambiente, as instalaes, o maquinrio, os equipamentos e a quantidade de horas de trabalho; poltica da empresa: refere-se no apenas s normas formais (escritas), mas tambm s informais (no escritas) que definem as relaes gestor-colaborador; status: identificado por itens como natureza do cargo, autoridade, relacionamento com os outros e prestgios interno e externo; segurana no trabalho: refere-se no apenas s condies fsicas de segurana, mas tambm confiana que o empregado tem em relao a sua permanncia na empresa; superviso: grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho que executa. E os fatores motivadores (GIL, 2001, p.208): responsabilidade: sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa, independentemente de qualquer coero exterior; reconhecimento: reconhecimento da capacidade de trabalho e do desempenho no cargo pelos superiores; desafios: disposio para realizar tarefas reconhecidas como difceis; realizao: percepo de que o trabalho est adequado s expectativas; crescimento: sensao de estar alcanando ou ter ultrapassado os objetivos relacionados s tarefas. Um outro aspecto de grande interesse prtico do trabalho de Herzberg o de poder distinguir as pessoas em tipos ou estilos motivacionais diferentes. Para ele, h pessoas voltadas essencialmente procura da realizao, da responsabilidade, do crescimento, da promoo do prprio trabalho e do reconhecimento merecido estas pessoas so tidas como tipos que procuram motivao. A tarefa em si adquire grande significado para elas e fatores ambientais pobres no lhes criam grandes dificuldades, pelo contrrio, elas so muito tolerantes para com eles (GIL, 2001). Por outro lado, existem indivduos cujo referencial ambiental adquire grande relevo, centralizando sua ateno em elementos tais como o pagamento, vantagens adicionais, competncia da superviso, condies de trabalho, segurana, poltica administrativa da organizao e os colegas de trabalho. A essas pessoas, Herzberg chama de tipos que procuram manuteno (GIL, 2001). 3.4 TEORIA DA EXPECTATIVA DE VROOM A teoria da expectativa sugere que os indivduos esforam-se para alcanar resultados ou recompensas, que para elas so importantes, ao mesmo tempo em que evitam os resultados indesejveis. Trata-se de uma teoria hedonista, na qual as pessoas escolhem condutas em funo da probabilidade de satisfao ou insatisfao que os resultados desses comportamentos proporcionam (MAXIMIANO, 2004, p.277-278). Segundo Vergara (2003), a teoria da expectativa relaciona o desempenho com a recompensa. Se o individuo analisar que, se passar noite na frente de um computador resolvendo questes da empresa e que seu superior o elogiar por isto, logo, ele ir realizar esta tarefa, por outro lado se considerar que o superior no dar a menor importncia, ento, no far isso. A teoria da expectativa sugere que o individuo se sinta motivado a despender um alto grau de esforo, quando acredita que isto vai resultar em uma boa avaliao de desempenho, que a boa avaliao vai resultar em recompensas organizacionais, e que estas recompensas vo atender as suas perspectivas pessoais. Para Maximiano (2004, p. 278) a teoria da expectativa retrata a idia intuitiva de que o esforo depende do resultado que se deseja alcanar. Ento se pode dizer que, na teoria da expectativa, o esforo depende do valor percebido pela recompensa, e novamente pode-se afirmar que a motivao especfica, ou seja, o valor ou a importncia das recompensas relativo e depende de cada pessoa. Portanto recompensas muito desejadas tm probabilidade de produzir altos nveis de desempenho por parte dos colaboradores. Por conseguinte, importante saber como motivar os colaboradores, abordagem que se segue. 4 COMO MOTIVAR COLABORADORES Como j discorrido, a motivao difere de pessoa para pessoa, bem como, na mesma pessoa dado certo momento, isto devido s diferenas existentes entre elas, suas necessidades interagem com sua personalidade e motivao. Portanto pode-se dizer que, motivar pessoas no uma tarefa simples aos gestores. Contudo Gil (2001, p.210-211) recomenda aos gestores algumas formas de motivar suas equipes como a segue: A valorizao: um gerente interessado na formao de um verdadeiro esprito de equipe deve apreciar a todos e no favorecer ningum. Embora nem todos os empregados possam ser igualmente simpticos aos gerentes, eleger preferidos favorece a animosidade dos colegas e consequentemente a perda da motivao para trabalhar em grupo. Portanto, para se formar um grupo realmente motivado, necessrio que o gestor mantenha-se imparcial, no elegendo favoritos, o que favorece o aparecimento de antipatia entre os colegas que pode levar a perda da motivao. Reconhecimento: os colaboradores tm por hbitos serem incentivados a prosperar atravs de padres de metas a serem atingidas. Por conseguinte cada progresso deve ser reconhecida e os resultados elogiados de modo satisfatrio. As pessoas quando so reconhecidas por seus esforos demonstram satisfao mesmo que o reconhecimento seja de forma simples, como um sorriso ou um elogio sincero, isso traz o sentimento de dever cumprido. Sendo assim recomenda-se que mesmo quando ocorrer erros, os gestores apiem seus colaboradores indicando as falhas e apontando solues para melhorar (p.211). Elogios sinceros e demonstraes de apreo: mesmo que muito singelas, como um sorriso ou um sinal de positivo com o polegar do s pessoas um senso de vitria, fazendo com que sintam que deram uma contribuio de valor. Encorajamento: a iniciativa das pessoas ou das equipes, tendem a demonstrar claros sinais de motivao. O requerimento do conhecimento das equipes na elaborao de novas propostas e solues dos problemas, por sua vez, constitui um dos mais poderosos fatores de motivao. A iniciativa das pessoas ou das equipes um dos mais claros sinais de motivao (GIL, 2001). Incentivos: o dinheiro o incentivo mais bvio e mais comumente utilizado, mas no o nico meio de motivar colaboradores. De fato, presumindo que eles percebam sua compensao como sendo justa, os colaboradores respondem a incentivos no monetrios tais como: frias extras, horrios flexveis, creche para os filhos, instalaes recreativas no local de trabalho e transporte patrocinado pela empresa. Ademais, a concesso de benefcios financeiros por si s, conforme a teoria de Herzberg, no suficiente para motivar as pessoas. Com efeito, necessrio garantir que os colaboradores estejam satisfeitos com seus salrios para que outros fatores possam motiv-los (GIL, 2001, p.212). Delegao da autoridade: o trabalho rotineiro desmotivante, a realizao de tarefas da mesma natureza tende a ser, com o passar do tempo desestimulante para o colaborador, por outro lado, torna esta pessoa conhecedora dos meios para sua realizao de forma que quando for necessrio realizar aprimoramentos destes procedimentos, convm solicitar as sugestes destes indivduos. Ao terem seus conhecimentos ignorados, estes colaboradores sentem-se desvalorizados e resistem a mudanas, portanto ao promover mudanas no ambiente organizacional, deve levar em considerao, como as pessoas do setor sero afetadas por estas alteraes e quais suas implicaes para com o clima organizacional, sempre que admissvel, deve-se delegar autoridade para que seja revisado e avaliado por seus colaboradores, para minimizar possveis efeitos colaterais. Quando se fala em delegao, o mais comum pensar em delegar responsabilidade. O mais importante, no entanto, delegar autoridade. Quanto mais esta fica restrita aos mais altos escales da estrutura da empresa, menor a motivao da equipe(GIL, 2001,p.213). Avaliaes: As avaliaes representam uma oportunidade para proporcionar um feed-back regular aos colaboradores. Assim, convm aproveitar esses momentos para ressaltar suas conquistas e traos positivos (GIL, 2001,p.214). Avaliaes tendem a ser encaradas pelos colaboradores, como procedimento que tem objetivo de recompensar ou culpar algum, mas realizadas de formas corretas tendem a ser parte do plano de desenvolvimento da organizao e propiciam uma viso holstica do desempenho do individuo dentro da organizao. Com avaliaes imparciais, o gestor pode avaliar o nvel de motivao de suas equipes, assim pode localizar desinteresse como, por exemplo, pouco entusiasmo ou falta de ambio na carreira por parte de colaboradores e tomar medidas direcionadas reverter este processo e reanimar a motivao. Tem-se tambm, McGregor (1999, p.01) que diz como forma de motivao de colaboradores baseada em incentivo financeiro, considera-se o dinheiro como o principal e maior motivador do comportamento humano no ambiente organizacional. O contrato de trabalho, em consonncia com esse conceito motivacional, visto como um acordo em que o colaborador aceita ser mandado em troca de recompensas financeiras; e, como o dinheiro um meio de satisfazer muitas necessidades, a gerncia o utiliza como um instrumento para obter aceitao de direo e controle, mantendo este dentro da instituio. O papel do dinheiro tambm, abordado por Hersey & Blanchard (1974, p.34 e 49), que destacam que, em geral o interesse das pessoas no pelo dinheiro em si, mas sim pelo que ele representa em termos de possibilidade de satisfao das necessidades, e isto no apenas das fisiolgicas, mas das necessidades de todos os nveis. Esses autores argumentam que, por meio do dinheiro, um indivduo pode obter determinados bens que lhe possibilitem, por exemplo, participar de um clube (satisfazendo, assim, a necessidades sociais), alcanar determinado status social (que atenda a necessidades de estima), ou at mesmo, realizar determinados objetivos pessoais (que satisfaam necessidade de auto-realizao). Handy (1978, p.53) vem ao encontro da interpretao de Hersey & Blanchard, ao acentuar que a importncia do dinheiro como fator motivador depende da avaliao individual e da proeminncia das necessidades que o dinheiro pode afetar, bem como da expectativa relacionada possibilidade de que determinada recompensa em relao ao desempenho, utilizadas no sentido de gerar comportamentos positivos, apresentam ainda, outros aspectos crticos, tais como os evidenciados por (Bergamini, In: Bergamini & Coda, 1997, p.75-76): A inconsistncia da reao positiva dos empregados, uma vez que, embora a primeira reao ante as recompensas seja positiva, esta persiste, no mximo, at a segunda ou terceira premiao, aps o que as recompensas passam a ser vistas pelos empregados no como prmios, mas como direitos. A transitoriedade: Vale dizer que para se obter o mesmo efeito positivo do incio de um programa de recompensas, estas (sejam elas em dinheiro ou outros bens) precisam ter o seu valor aumentado a cada repetio, o que levar a um constante aumento dos custos. O custo motivacional decorrente da suspenso de recompensas. A quebra de continuidade de um programa de recompensas apresenta mais problemas do que sua implantao, pois que, quando se retira das pessoas algo que passou a ser considerado como um direito, cria-se uma grande insatisfao e, portanto, afeta-se negativamente a disposio para o desempenho no trabalho. A insatisfao dos empregados que no so recompensados ou que recebem recompensas menores do que as que julgam merecer, problema este que decorre da dificuldade de se utilizar em um programa de recompensas critrios que sejam considerados justos por todos. Outra maneira de motivar os colaboradores atravs de treinamento e desenvolvimento pessoal, e quando fala-se em treinamentos percebe-se que pode ter vrios significados. De acordo com Chiavenato (2002, p.497): Treinamento o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizado, atravs dos quais as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. Ainda para o Autor, o treinamento alm de ser um meio para aumentar o conhecimento e o desenvolvimento de habilidades de determinado cargo ou trabalho, isto , influncia no apenas a habilidade motora do funcionrio, mais em todas as atividades, desde conhecimentos tcnicos ao desenvolvimento de aptides administrativas, na verdade a real funo do treinamento uma ajuda para alcanar os objetivos da organizao, um investimento empresarial com fins de capacitar sua equipe de trabalho e proporcionar oportunidades aos empregados de todos os nveis de obter o conhecimento. Para o autor, um objetivo essencial no treinamento, mudar a atitude pessoal para criar um clima satisfatrio entre os colaboradores, aumentando a motivao e tornando-os receptivos s tcnicas de superviso e gerncia. Desse modo, levando em conta a importncia do treinamento para a motivao dos colaboradores e o crescimento da empresa, cabe lembrar as palavras de Gil (2001, p.121) treinamento e desenvolvimento vm servindo para ressaltar o papel das pessoas como principal patrimnio das organizaes. E para que estejam preparadas para os desafios e inovaes, essas pessoas devem estar motivadas para encarar com disposio o que as espera. Por isto que, abordar processos relacionados capacitao tambm falar de motivao, j que no contexto preferencialmente se foca o desenvolvimento de pessoas. E desenvolver pessoas no significa apenas proporcionar conhecimentos, significa dar-lhes educao bsica para se tornarem melhores naquilo que fazem. Trata-se pois, de um processo que transcende ao treinamento de pessoal e envolve componentes que os aproxima da motivao, incentivando-os a desenvolver nveis mais elevados de competncia para execuo de trabalhos de alta qualidade dentro e fora da organizao (GIL, 2001). Ainda na busca pela motivao, as empresas oferecem planos e benefcios sociais aos colaboradores. A relao dos benefcios para os colaboradores pode vir a ser de grande importncia para o desenvolvimento do mesmo, seja de uma forma direta ou indireta, como percebe-se nas idias de Chiavenato (2002), onde o beneficio vem entusiasmar todos os colaboradores independentemente do cargo, isto , constituem um aspecto importante do plano de remunerao, porque visa satisfazer alguns anseios pessoais, pode ser um modo de reter talentos na organizao. Seguindo o raciocnio, Chiavenato (2002, p.495), menciona os benefcios que podem auxiliar os colaboradores em trs reas de sua vida so: No exerccio do cargo (gratificaes, seguro de vida, prmios de produo). Fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitrio, cantina, transporte). Fora da empresa, na comunidade (recreao, atividades comunitrias.) O autor diz tambm, que os planos podem ser classificados em dois tipos de benefcios os legais e os espontneos. Os Legais que so os benefcios exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou por conveno coletiva entre sindicatos, tais como: 13 salrio, frias, aposentadoria, seguro de Acidentes do Trabalho, auxlio Doena, salrio Famlia, salrio Maternidade, horas Extras, adicional por Trabalho Noturno. Os Espontneos que so os benefcios concedidos por liberalidade das empresas, j que no so exigidos por lei, nem por negociao coletiva, que incluem: gratificaes, seguro de Vida em Grupo, refeies, transporte, emprstimos, assistncia Mdico-hospitalar diferenciada mediante convnio No se pode deixar de focar, que as pessoas participam da organizao no somente em funo do cargo, do salrio, das oportunidades, do clima organizacional, mas tambm em funo das expectativas de servios e benefcios sociais que podero desfrutar. Hoje em dia as pessoas vivem de maneira a alcanar a qualidade de vida, e isto reflete-se em seu trabalho. Segundo Chiavenato (2002), para conseguir alcanar a qualidade e produtividade, as organizaes precisam ser dotadas de pessoas participantes e motivadas nos trabalhos que executam, e venham a ser devidamente recompensadas por sua contribuio. A organizao no pode apenas focar no seu pblico externo e esquecer seu pblico interno, a empresa precisa perceber que, para o funcionrio satisfazer o seu cliente, ele necessita estar sentindo-se motivado, porque este colaborador responsvel pelo produto ou servio oferecido, isto , depende de como se sente trabalhando na organizao, ento de acordo com o autor, a qualidade de vida no trabalho envolve uma constelao de fatores, como evidncia Chiavenato (2002, p.297): a satisfao com o trabalho executado, as possibilidades de futuro na organizao, o reconhecimento pelos resultados alcanados, o salrio percebido, os benefcios auferidos, o relacionamento humano dentro do grupo e da organizao, o ambiente psicolgico e fsico de trabalho, a liberdade de decidir, as possibilidades de participar. Pode-se observar o quanto qualidade de vida no trabalho, interfere na vida dos colaboradores, porque afeta de uma maneira geral, as atitudes pessoais importantes para a produtividade. A idia de que a motivao dependente do processo de interao social e, portanto da qualidade de vida no trabalho, surgiu com as pesquisas e experincias levadas a efeito por Elton Mayo (MAXIMIANO, 2004). De acordo com esse novo enfoque, a motivao dos empregados e, conseqentemente, o seu nvel de produtividade, deixam de ser considerados como uma funo das condies fsicas do ambiente de trabalho e das recompensas financeiras e passam a ser vistos como uma varivel dependente do relacionamento interpessoal, especialmente o relacionamento entre os colaboradores e, adicionalmente, entre estes e os seus superiores hierrquicos. Em outras palavras, esse novo enfoque terico colocou a motivao para o trabalho como dependente de fatores tais como as necessidades sociais e de estima dos empregados, a organizao informal, a rede no convencional de comunicao e as normas e padres sociais dos grupos dos quais os empregados fazem parte (HERSEY & BLANCHARD, 1974, p.55-59; DELORENZO NETO, 1975, p.64-72). 5 METODOLOGIA DE PESQUISA Neste momento tem-se por finalidade apresentar os procedimentos metodolgicos empregados para atingir os propsitos deste trabalho. Segundo Vergara (2005), pesquisa metodolgica o auxilio de captao ou de manipulao da realidade, isto , o caminho, formas, maneiras, procedimentos para atingir determinado fim. Nota-se que a necessidade de se buscar, o instrumental tcnico (o qu), dever ser traado no caminho, mas tendo sempre em vista unir os objetivos propostos e a hiptese do estudo. A fundamentao terica apresentada assinala a necessidade de uso de ferramentas motivacionais por parte dos gestores empresariais, para que os colaboradores se sintam satisfeitos e cada vez mais impelidos na busca da eficincia de suas competncias. Embora exista uma numerosa produo terica dedicada ao tema motivao e a realidade das praticas administrativas, elas indicam apenas o incio de um longo processo a ser construdo pelos gestores juntamente com os colaboradores. Esta constatao nos leva aos seguintes questionamentos: os gestores das instituies financeiras de Guaratuba esto motivando seus colaboradores? E estaro estas aes atingindo seus objetivos? Da levantando-se a hiptese de que os gestores das instituies financeiras de Guaratuba esto motivando seus colaboradores e estas aes atingem seus objetivos. Tendo-se pois, como objetivo do presente estudo responder a tais indagaes, procurou-se estas respostas junto s quatro instituies financeiras do municpio de Guaratuba Pr., em pesquisa de campo apresentada nos prximos comentrios. 5.1 DELINEAMENTO DE PESQUISA Para melhor compreender a realidade da situao, foram abordados os fatores que interferem na motivao dos colaboradores das instituies. Atravs de investigao, verificando qual o problema, levantando hipteses e fazendo anlise, e assim, explicando atravs da anlise dos resultados. Segundo Oliveira (2002, p.118) a pesquisa tem por finalidade tentar conhecer e explicar os fenmenos que ocorrem nas suas mais diferentes manifestaes e a maneira como se processam os seus aspectos estruturais e funcionais. A pesquisa muito importante porque atravs dela, o profissional, o acadmico e os interessados podem estar desenvolvendo seus conhecimentos e abrindo novos horizontes. Pode-se assim, considerar que justificvel dizer que utilizou-se neste estudo, por se tratar de um trabalho monogrfico, uma pesquisa do tipo descritiva, porque atravs desta, podemos levantar dados, avaliar os fatores que influenciam na motivao dos funcionrios das instituies em questo, descobrindo alguns fatores, e atingindo os objetivos desta pesquisa. Desta forma, a pesquisa descritiva na sua forma mais simples aproxima-se dos dados tipo exploratrio. Esta aproximao poder ser observada nas concluses deste estudo. 5.2 O MTODO APLICADO Os mtodos de pesquisa dividem-se em dois grupos: abordagem e procedimentos. Neste estudo para se saber quais os fatores motivacionais que interferem nos colaboradores das instituies pesquisadas, foi utilizado o mtodo de abordagem, ou seja, atravs de questionrios previamente elaborados e entregues aos gestores e colaboradores. 5.3 REA DE ABRANGNCIA UNIVERSO DA PESQUISA A busca pelo resultado da pesquisa, foi obtida atravs do plano de pesquisas de 100% das instituies financeiras e 100% de seus colaboradores, e sendo que, as instituies financeiras fazem parte da rea empresarial presente no Municpio de Guaratuba-Pr, e por serem ramos mais visados para vnculos empregatcios optou-se por essas empresas. Em relao aos entrevistados, importante traar um perfil de sua origem, j que, se falar em motivao, tambm se falar de pessoas, e a motivao cobre grande variedade de formas comportamentais. A diversidade de interesses percebida entre os indivduos permite aceitar, de forma razovel e clara, que as pessoas no fazem as mesmas coisas pelas mesmas razes. dentro dessa diversidade que se buscou informaes sobre os cidados do Municpio, que a exemplo de outra cidades brasileiras houve ao longo dos ltimos 50 anos, mudanas do perfil populacional. H 50 anos a populao rural era predominante, hoje a predominncia de populao urbana. Quanto a taxa de urbanizao, que nos anos 50 era de apenas 21%, hoje registra-se taxa de urbanizao de 85%,dados extrados do Censo IBGE - 2000. Ainda a pesquisa do IBGE nos mostra que vive no Municpio com at um salrio mnimo 26,14% da populao, com at trs salrios mnimos 4.664 famlias, e com at cinco salrios mnimos 5.943 famlias o que corresponde a 81,06% do total. E, finalmente, com at dez salrios mnimos 6.896 famlias. Portanto, o universo pesquisado, ou seja, a maioria dos colaboradores que trabalham nas instituies financeiras localizadas no Municpio de Guaratuba-Pr, possui o perfil de origem rural e pesqueira, e os salrios praticados no Municpio na mdia no ultrapassam a cinco salrios mnimos. J em relao s instituies financeiras, as estatais ofertam cargos de carreiras e os colaboradores so habilitados por concurso pblico, nas instituies privadas, os colaboradores ingressam atravs de entrevistas e anlise de currculos e tambm oportunizado o crescimento profissional. 5.4 O DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO Foram enviados 04 (quatro) questionrios s instituies financeiras, ou seja, 100% do cadastro base deste estudo, estes primeiros questionrios foram dirigidos aos gerentes das mesmas, que so os representante legais das instituies pesquisadas, e posteriormente foram enviados 36 (trinta e seis) questionrios aos colaboradores, objetivando coletar e comentar seus resultados, houve 100% de retorno por parte das instituies e 56% por parte dos colaboradores o que torna a pesquisa representativa s concluses obtidas para o universo pesquisado. A pesquisa de campo foi realizada atravs da distribuio de questionrios, diretamente aos gerentes e colaboradores das instituies financeiras, e tambm atravs de entrevistas diretas para esclarecimentos de pontos controversos. Nos questionrios pr-elaborados buscou-se carter quantitativo e qualitativo, com perguntas abertas e fechadas para um processo de coleta e anlise com dados consistentes e objetivos, o mtodo dedutivo, utilizado neste estudo nos levou as inferncias conclusivas. 5.5 PESQUISA BIBLIOGRFICA A pesquisa bibliogrfica buscou focar fundamentalmente alguns aspectos tericos motivacionais para que se fundamentasse a razo dos questionamentos sobre as maneiras utilizadas na atualidade pelos gestores, para motivar seus colaboradores. Alm dos livros apontados neste trabalho, foram necessrias leituras acessrias, relacionadas a metodologia do estudo, bem como, sites e produes cientificas relacionadas ao tema. constitudo de aes gerais, que norteiam o desenvolvimento das etapas fundamentais de uma pesquisa cientfica, permitindo com isso seu emprego em vrias cincias. 5.6 TCNICA DE ANLISE DE DADOS Devido pesquisa ter carter quantitativo e qualitativo, os dados quantitativos coletados foram submetidos a uma anlise estatstica bivariada, que conforme menciona ROESCH, (1999, p.150 apud Oppenheim, 1992) anlise bivariada inclu tabulaes cruzadas com diferentes medidas de associao entre as variveis. 6 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS A pesquisa de campo deparou-se com uma quantidade notas e questionrios, que analisados de forma concisa e imparcial, vm diagnosticar a real situao em que se encontra, a forma de gerir as ferramentas motivacionais, por parte dos gestores das instituies pesquisadas. E tambm, a busca pelos nveis de motivao dentro das organizaes pesquisadas, a seguir demonstra-se atravs tabelas e grficos os resultados obtidos. 6.1 PERFIL DOS PESQUISADOS Percebe-se que dentro do universo pesquisado, conforme os dados da tabela 1 abaixo, que as empresas embora pertenam ao grupo de instituies financeiras de grande porte, as filiais do municpio de Guaratuba-Pr possuem nmeros de colaboradores abaixo de vinte, o que reflete a realidade da cidade, que constituda na sua maioria, por empresas de pequeno porte, conforme constatao do IBGE. TABELA 1 NMERO DE COLABORADORES DAS EMPRESAS PESQUISADAS Empresa AEmpresa BEmpresa C Empresa D11090907Fonte: Pesquisa de Campo Observa-se que a empresa A tem o maior numero de colaboradores, isto se d em funo de sua estrutura hierrquica ser mais burocratizada, do que as demais. Pelo fato da empresa A possuir cinco nveis gerenciais, enquanto as empresas B, C, e D pesquisadas, possurem em media trs nveis gerenciais. GRFICO 1 NMERO DE COLABORADORES DAS EMPRESAS PESQUISADAS  Fonte: Tabela 1 Em relao aos colaboradores entrevistados, buscou-se atingir todas as linhas hierrquicas como se observa na tabela 2 abaixo. TABELA 2 PERFIL DOS COLABORADORES ENTREVISTADOS EmpresasCargosidadegneroescolaridadeAGerente PF Gerente PJ Gerente Geral Caixa Caixa Telefonista.26 anos 30 anos 40 anos 35 anos 30 anos 25 anosFeminino Feminino Masculino Masculino Feminino Feminino Superior Superior Superior Mdio Superior Mdio BCaixa Sub-gerente Gerente Geral Telefonista Controle negcios30 anos 35 anos 38 anos 25 anos 26 anos Feminino Feminino Masculino Feminino Feminino Superior Superior Superior Mdio Superior CTelefonista Oficial adm Auxiliar adm Caixa Gerente Geral27 anos 32 anos 23 anos 33 anos 42 anos Feminino Feminino Masculino Masculino Masculino Mdio Superior Fundamental Superior Superior DGerente Monitor de atend. Caixa Caixa 37 anos 25 anos 30 anos 29 anosMasculino Feminino Feminino Feminino Superior Mdio Superior Superior Fonte: Pesquisa de Campo Ainda sobre os colaboradores entrevistados, constatamos que os cargos de nveis gerenciais possuem ensino superior, sendo que os gerentes gerais so do gnero masculino, embora a maioria das equipes seja composta por colaboradores do gnero feminino. J os cargos com menor grau de responsabilidade so ocupados por colaboradores de ensino mdio e fundamental, o que para o estudo foi providencial, j que, proporcionou oportunidade de observar uma grande gama de comportamentos e adversidade dos colaboradores entrevistados, nos permitindo de forma razovel e clara saber as razes motivacionais deles, pois conforme Chiavenato (1989, p.99) a motivao constitui um importante campo de conhecimento da natureza humana e da explicao do comportamento humano. Portanto para compreender o comportamento das pessoas se faz necessrio conhecer o mnimo possvel de sua formao, origem e aspiraes para que se possam determinar quais as melhores formas de motiv-las, como enfatiza Bergamini (1997, p.82-83, apud Gooch e McDowell, 1988, p.51) A motivao uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. TABELA 3 QUADRO FIXO E TEMPO MDIO PERMANNCIA NA EMPRESA Empresa AEmpresa BEmpresa C Empresa DAcima 06 anosAcima 06 anosAcima 06 anosAcima 06 anosFonte: Pesquisa de Campo O tempo mdio de permanncia dos colaboradores nas instituies pesquisadas acima de seis anos, como se pode observar na tabela 3, isto nos levou a indagar se o motivo dessa permanncia seria ou no em funo dos benefcios recebidos, ou da simples questo de estabilidade por estarem enquadrado na demanda do comodismo, j que, duas das instituies pesquisada so estatais. Diante disto, retornamos as instituies e questionamos os gerentes de ambas, sendo que a resposta da empresa C foi: Sim, pois os concursados no podem ser demitidos, isso mais um motivo para buscar emprego na estatais. J o gerente da empresa A nos disse: Creio que sim, hoje em dia com o desemprego batendo a porta a maioria dos brasileiros buscam estabilidade. Quando a mesma questo foi levada a instituies privadas, obteve-se a resposta dos colaboradores, que em sua maioria, permanecem na empresa em razo dos benefcios e salrios percebidos, conforme podemos evidenciar na observao da pergunta n. 13 do questionrio. O salrio que ganho aqui no se encontra em nenhuma outra empresa da cidade, alem do que tenho plano de sade e vale refeio. O que vem de encontro ao que diz McGREGOR (1999) o dinheiro um meio de satisfazer muitas necessidades, os gestores utilizam-se esse meio de forma ampla e irrestrita como instrumento para reter os colaboradores e conforme corrobora Hersey & Blanchard (1974), que destacam que, em geral o interesse das pessoas no pelo dinheiro em si, mas sim pelo que ele representa em termos de possibilidade de satisfao das necessidades, e isto no apenas das fisiolgicas, mas das necessidades de todos os nveis. Em relao a salrios, observa-se no grfico 2 abaixo, que as empresas B e D, pagam em mdia trs a cinco salrios mnimos j para as empresas A e C, pagam acima de cinco salrios mnimos. GRFICO 2 SALARIO MDIO PAGO PELAS EMPRESAS ENTREVISTADAS  EMBED MSGraph.Chart.8 \s  Fonte: Pesquisa de Campo Fica evidente com os salrios mdios pago no Municpio, na rea administrativa, que de R$ 469,00 conforme informao da Associao Comercial e Industrial de Guaratuba (ACIG), algumas das empresas pesquisadas pagam salrios trs vezes maiores, o que vem de encontro a interpretao do Hersey & Blanchard (1974), que acentuam a importncia do dinheiro como fator motivador e que isto depende da avaliao individual e da proeminncia das necessidades que o dinheiro pode afetar, portanto as empresas ao utilizarem esta ferramenta, buscam reter talentos, como j evidenciado por McGregor (1999). 6.2 BENEFCIOS OFERTADOS PELAS EMPRESAS PESQUISADAS Buscou-se saber das instituies financeiras se ofertam benefcios para seus colaboradores ou no, constatando-se que: TABELA 4 OFERTA DE BONIFICAES POR PARTE DA EMPRESA Empresa AEmpresa BEmpresa C Empresa DSimSimSimSimColaboradores AColaboradores BColaboradores CColaboradores DNoSimSimSimFonte: Pesquisa de Campo Observou-se que todas as empresas pesquisadas, responderam que oferecem bonificaes, mas quando a mesma pergunta foi feita aos colaboradores, conforme evidenciado na tabela 4 acima, constatou-se que os colaboradores da empresa A, declararam no receber a bonificaes, o que nos lembra as colocaes de Bergamini (Bergamini, In: Bergamini & Coda, 1997, p.75-76), quando comenta sobre a inconsistncia da reao positiva dos colaboradores, diante das recompensas, que persiste, no mximo ate a segunda ou terceira premiao, aps passando a ser encarada no como prmios, mas sim como direitos. Com esta divergncia de informao que foi demonstrada na pesquisa, nos dirigimos at a empresa A e indagamos ao gerente para melhor esclarecer a questo, e obtivemos a seguinte resposta: alguns colaboradores no reconhecem que todo semestre pago a participao nos lucros da empresa para todos. Portanto, verificou-se que apesar da falta de reconhecimento dos colaboradores da empresa A, em relao a participao de lucros como bonificao, as empresas utilizam a bonificao como ferramenta de motivao, o que vem de encontro com as palavras de Gil (2001) quando menciona a teoria dos dois fatores de Herzberg, enfatizando que benefcios, incluem bnus e prmios, para motivar seus colaboradores. Na seqncia questionou-se sobre a oferta por parte da empresa de bolsa de estudos. TABELA 5 OFERTA DE BOLSA DE ESTUDOS Empresa AEmpresa BEmpresa C Empresa DSimSimSimSimColaboradores AColaboradores BColaboradores CColaboradores DSimSimSimSimFonte: Pesquisa de Campo Sendo a resposta sim por parte de todas as empresas e colaboradores, como pode se observar na tabela 5 acima, o que corrobora com Maximiano (2004, p.289) que de acordo com a teoria de Maslow, a qual ressalta que as pessoas no necessitam apenas de recompensas financeiras, mas tambm de respeito e ateno dos outros, e quando o gestor financia bolsas de estudos aos colaboradores no est apenas lhe proporcionando ganho financeiro, mas tambm a oportunidade de crescimento cultural, o que atende a Maslow quando relata, que as pessoas esto em processo de desenvolvimento contnuo e na busca pela auto realizao, neste caso a oportunidade de continuar os estudos. Em relao aos benefcios nas instituies financeiras, podemos observar na tabela 6 abaixo que as empresas fornecem os mais variados tipos de benefcios sejam eles exigidos por lei ou no. TABELA 6 BENEFICIOS OFERTADOS AOS COLABORADORES Benefcios Empresa AEmpresa BEmpresa C Empresa DVale refeio (VR)simsimsimsimPlano de sade (PS)simsimsimsimSeguro de vida (SV)nosimsimsimPL Odontolgico (PO)nosimsimsimFonte: Pesquisa de Campo Observou-se que na empresa A, os benefcios de seguro de vida e plano odontolgico no so ofertados aos seus colaboradores, por motivos no declarados pela empresa. Os benefcios, portanto, conforme evidenciado so utilizados pelas instituies de forma ampla e irrestrita para buscar comprometimento de seus colaboradores, como destaca Chiavenato (2002) o benefcio vem influenciar todos os empregados independentemente do cargo, isto , constituem um aspecto importante do pacote de remunerao, porque visa satisfazer algumas necessidades pessoais. No grfico 3 abaixo, evidencia-se as informaes colhidas na pesquisa. GRFICO 3 FORNECIMENTO DE BENEFCIOS  EMBED MSGraph.Chart.8 \s Fonte: Tabela 6 Questionou-se sobre a oferta de treinamentos, sendo que todas as empresas e colaboradores responderam sim, como pode se observar na tabela 7. TABELA 7 OFERTA DE TREINAMENTOS DE ATUALIZAO Empresa AEmpresa BEmpresa C Empresa DSim Sim Sim Sim Colaboradores AColaboradores BColaboradores CColaboradores DSimSimSimSimFonte: Pesquisa de Campo Todas as empresas pesquisadas ao oferecerem treinamentos de atualizao, buscam alm de preparar os colaboradores para execuo das tarefas do cargo, aumentar a colaborao, como percebemos na fala dos gerentes das empresas C e D: Gerente da empresa C falou: O treinamento muito importante para que os colaboradores se atualizem, atravs de novos conhecimentos no mercado de trabalho J para o Gerente da empresa D disse: Isso interesse de cada um, a caixa tem um site universitrio que atravs do link proporciona cursos, o funcionrio pode se cadastrar e fazer, atravs desses cursos, se o funcionrio alcanar a nota pode ate subir de cargo. Conforme Chiavenato (1999) treinamento uma forma importantssima para o desenvolvimento das tarefas, que proporciona oportunidades aos colaboradores levando aumentar seu nvel de motivao. Ainda em acordo com autor o treinamento pode ser um meio para aumentar o conhecimento e o desenvolvimento de habilidades de determinado cargo ou trabalho, isto , influncia no apenas a habilidade motora do funcionrio, mas todas as atividades, desde conhecimentos tcnicos, ao desenvolvimento de aptides administrativas. Em relao s remuneraes, observa-se que todas as empresas pagam gratificaes por produtividade, apenas a empresa C no paga comisses, e para horas extras, constata-se que as empresas B e D pagam e as empresas A e C no pagam. TABELA 8 REMUNERAES PAGAS PELAS EMPRESAS PESQUISADAS Empresa AEmpresa BEmpresa C Empresa DComissessimsimnosimHoras ExtrasnosimnosimGratificaessimsimsimsimFonte: Pesquisa de Campo GRAFICO 4 REMUNERAES PAGAS PELAS EMPRESAS  EMBED MSGraph.Chart.8 \s  Fonte: Tabela 8 De acordo com Chiavenato (2002) horas extras so benefcios exigidos pela legislao trabalhista previdenciria ou por conveno coletiva entre os sindicatos da categoria, portanto devidas pelas instituio quando o trabalhador excede o tempo normal de trabalho, j segundo o autor, comisses e gratificaes so benefcios concedidos por liberalidade das empresas. Constatou-se tambm que todas as instituies financeiras utilizam as gratificaes como ferramenta de motivao o que, segundo Maximiano (2004), recompensas muito desejadas tem probabilidade de produzir altos nveis de desempenho por parte dos colaboradores. J para Gil (2001 p.210) o dinheiro o incentivo mais bvio e mais comumente utilizado, mas no o nico meio de motivar colaboradores, conforme evidncia a teoria dos fatores higinicos de Herzberg, que necessrio garantir que os colaboradores estejam satisfeitos com seus salrios para que outros fatores possam motiv-los. TABELA 9 CONFRATERNIZAES OFERECIDAS PELAS EMPRESAS Empresa AEmpresa BEmpresa C Empresa DSimNoSimSimFonte: Pesquisa de Campo Observou-se que na empresa B, no existe confraternizao, a mesma pergunta foi feita para os colaboradores sendo a resposta sim, conforme tabela 10 abaixo, o que nos causou estranheza, e nos fez buscar com o gerente da empresa B o esclarecimento. feita confraternizao final de ano, mas no entanto as despesas correm por parte dos colaboradores O que no torna a iniciativa menos importante, pois conforme a Teoria de Maslow, depois de satisfeitas as necessidades fisiolgicas e de segurana, o individuo passa a sentir necessidade de se relacionar com os outros e participar dos grupos, sendo aceitos por eles, o que a confraternizao oportuniza. TABELA 10 PARTICIPA DAS CONFRATERNIZAES Empresa AEmpresa BEmpresa C Empresa DSim 6554Fonte: Pesquisa de Campo GRFICO 5 PARTICIPA DAS CONFRATERNIZAES  SHAPE \* MERGEFORMAT  Fonte: Tabela 10 Na busca pela resposta, se as aes promovidas pelas instituies para motivao esto ou no correspondendo as expectativas dos colaboradores, apresentamos a tabela 11 abaixo: TABELA 11 O QUE MOTIVA A VOC PERMANECER NA EMPRESA Empresa AEmpresa BEmpresa C Empresa DSalrio6554Benefcios 5532Estabilidade0414Ambiente de Trabalho0303Reconhecimento3200Incentivos 2020OutrosFonte: Pesquisa de Campo GRFICO 6 FERRAMENTAS QUE MOTIVAM OS COLABORADORES  Fonte: Tabela 11 Nas palavras de Maximiano (2007) Se for verdade que aumentar os salrios no necessariamente leva as pessoas a trabalhar com mais afinco, pode no entanto, deix-las satisfeitas o bastante para que outros fatores possam motiv-las, isso com certeza pode estar ocorrendo nas instituies pesquisadas, j que possvel verificar no grfico 6 acima, que o salrio o maior determinante de motivao, vindo em seguida os benefcios que tambm esto relacionados a recompensa financeira, posteriormente se preocupam com a estabilidade, o que vem corroborar com a viso dos gerentes das instituies, conforme evidenciado nos comentrios mencionados anteriormente, no qual o gerente da empresa C, acredita que os colaboradores buscam estabilidade, por isto fazem concursos. A pesquisa nos revelou ainda que, embora se acreditasse que a estabilidade seria fator predominante entre os colaboradores das estatais, isto no foi verdade, porm os colaboradores das empresas privadas, 75% deles deram respostas positivas ao fator. J em relao ao ambiente de trabalho, obtivemos um percentual de respostas abaixo do esperado, onde ficou em apenas 30% dos entrevistados, o que nos remete as palavras de (MAXIMIANO, 2007) onde diz que ambiente de trabalho no suficiente para promover a motivao dos colaboradores, mas precisam ser pelo menos satisfatrio para no causar desmotivao. Para o fator reconhecimento, que para Gil (2001) um fator motivacional quando a capacidade de trabalho e desempenho reconhecida pelos seus superiores, e tambm para Maximiano (2007), quando afirmar que o reconhecimento e responsabilidade so os que realmente promovem a motivao, no entanto com o nvel de respostas obtidos na pesquisa, fica demonstrado que sim um fator motivacional, mas que no caso dos entrevistados no um dos principais. J para os incentivos no monetrios, o descaso por parte dos colaboradores foi arrasador, onde apenas 20% dos entrevistados mencionaram como fator motivacional, sendo estes das empresas estatais. E levando-se em considerao as palavras de GIL (2001), presumindo que somente aps os colaboradores perceberem um incentivo financeiro como justo, a sim valorizaram os incentivos no monetrios tais como: frias extras, horrios flexveis, creche, instalaes recreativas e transporte patrocinado pela empresa, o que no o caso das instituies pesquisadas. Por outro lado, se o salrio ou as condies de trabalho causam insatisfao, as pessoas ficam desmotivadas, e se isso acontecer nenhum outro elemento ser capaz de motiv-las (MAXIMIANO 2007). 6.3 POSSIBILIDADES DE PARTICIPAO DOS COLABORADORES Constatou-se que todas as instituies financeiras pesquisadas oportunizam possibilidade de apreender novos mtodos de trabalho, o que foi confirmado tambm pelos colaboradores conforme evidenciado na tabela 12 abaixo. TABELA 12 POSSIBILIDADE DE APRENDER NOVOS MTODOS DE TRABALHO Empresa AEmpresa BEmpresa C Empresa DSimSimSimSimColaboradores AColaboradores BColaboradores CColaboradores DSimSimSimSimFonte: Pesquisa de Campo Demonstrando interesse por parte dos colaboradores em buscar ascenso dentro da organizao atravs de novos mtodos de trabalho. O que vem de encontro a teoria de Herzberg, citado por Gil(2001) , onde este tipo de motivao se d atravs do desafio para realizao de tarefas reconhecidas como difceis, onde o colaborador tem a sensao de estar alcanando ou ter ultrapassado os objetivos relacionados s tarefas, o que o leva a um crescimento profissional e sentimentos de realizao no trabalho. Constata-se na tabela 13 abaixo, que as instituies financeiras solicitam a participao dos colaboradores em projetos de mudanas. TABELA 13 - PARTICIPAO NOS PROJETOS DA EMPRESA GESTORES Empresa AEmpresa BEmpresa C Empresa DsimsimsimsimFonte: Pesquisa de Campo Mas quando a mesma pergunta foi feita aos colaboradores conforme a tabela 14 abaixo, uma parcela dos colaboradores declararam no serem convidadas a colaborar. Para esclarecimento foi revisto junto aos gerentes das instituies, obtendo as seguintes respostas. Gerente da empresa A: Cada setor tem sua funo, gerente participa de projetos, j para a telefonista fica complicado, por que a funo dela somente atender ao telefone. Gerente da empresa B: Para cada projeto, solicitado o funcionrio do setor. Gerente da empresa C: Os projetos so desenvolvidos a nveis gerenciais. Gerente da empresa D: Apenas os monitores de atendimento no foram solicitados, devido ao pouco tempo de trabalho. Constata-se nas respostas obtidas, que nas instituies A e C, so solicitados apenas os colaboradores com cargos de nveis gerenciais e nas instituies B e D, so solicitados tambm os colaboradores de cargos intermedirios, ficando de fora apenas os nveis iniciais. No entanto conforme resposta do gerente B, so solicitados os colaboradores do setor envolvido no projeto, os demais no so, e segundo Gil (2001) ao terem seus conhecimentos ignorados, estes colaboradores sentem-se desvalorizados e resistem a mudanas, portanto ao promover mudanas no ambiente organizacional, deve levar em considerao, como as pessoas destes setores sero afetadas por estas alteraes e quais suas implicaes para com o clima organizacional. TABELA 14 SOLICITADO A COLABORAR EM PROJETOS DE MUDANA Empresa AEmpresa BEmpresa C Empresa DSim 5423No1131Fonte: Pesquisa de Campo GRFICO 7 SOLICITA COLABORAO EM PROJETOS DE MUDANA  Fonte: Tabela 14 O que nos remete a Teoria Y, onde os adeptos a esta teoria tendem a partilhar com seus colaboradores as decises a serem tomadas e dar um retorno antes de serem implantadas. Observa-se que quando questionado os gerentes das instituies financeiras sobre a aceitao de sugesto para melhoria, resposta foi unnime, ou seja, de 100% sim. TABELA 15 ACEITAO DE SUGESTO PARA MELHORIA Empresa AEmpresa BEmpresa C Empresa DsimsimsimsimFonte: Pesquisa de Campo E quando a pergunta foi feita aos colaboradores, houve um desencontro de informaes conforme tabela 16 abaixo, nas respostas das instituies A e C, onde a maioria respondeu que suas sugestes no so aceitas. TABELA 16 SUAS SUGESTES PARA MELHORIAS SO ACEITAS Empresa AEmpresa BEmpresa C Empresa DSim 2524No43Fonte: Pesquisa de Campo O que demonstra a ineficcia desta ferramenta dentro das instituies estatais pesquisadas, onde persiste o sistema hierrquico burocratizado, o que nos conduz aos pensamentos de Glasser (1994) citado por Bergamini (1997, p.25 26), onde o fracasso da maioria de nossas empresas est na maneira de lidar com as pessoas. Transcende a compreenso do autor, a maneira dos administradores acharem que os trabalhadores no produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento tcnico. Na realidade, isso est ocorrendo devido maneira que so tratados. Como neste caso onde se solicita sugestes e no h um retorno como esperado. GRFICO 8 SUAS SUGESTES PARA MELHORIAS SO ACEITAS  Fonte: Tabela 16 Aps as analises concludas, a seguir relata-se as concluses finais e sugestes. 7 CONCLUSO E SUGESTES Partindo do referencial terico adotado, chegou-se concluso que as categorias pesquisadas apresentam ferramentas de motivao semelhantes. fcil constatar que as necessidades percebidas com mais relevncia, interferem no processo motivacional das pessoas pesquisadas. Foram constados, entre outros, que os fatores motivacionais higinicos esto correlacionados com a motivao no trabalho, pois verificou-se uma ascendncia dos fatores higinicos afetando positivamente o processo motivacional. Sendo assim, passamos a apresentar as concluses obtidas nesta pesquisa, sobre a motivao no trabalho, bem como a interferncia de cada um dos fatores analisados. Em relao aos aspectos scio-demogrficos, os resultados dos dados e informaes coletados permitiram a identificao do perfil dos colaboradores pesquisados: esto em cargos de carreira dentro das instituies, nas instituies estatais so habilitados atravs de concurso pblico e nas instituies privadas atravs de entrevistas e anlise do currculo. Pertencem a uma faixa etria mdia entre 25 a 40 anos. Existem mais colaboradores do sexo feminino, entretanto nos cargos de gerencia geral a predominncia masculina. Os colaboradores com cargos mais elevados tm escolaridade de nvel superior, o tempo de servio dentro das instituies tambm foi pesquisado e demonstrou um baixo nvel de rotatividade dos colaboradores, que permanecem nas instituies por perodos acima de seis anos. Quando analisadas os itens que compem os fatores motivacionais questionados (Salrios, benefcios, estabilidade, ambiente de trabalho, reconhecimento e incentivos no monetrios), conclumos que os colaboradores pesquisados sofrem interferncias desses fatores em seu processo de motivao. Isto pode ser evidenciado pela correlao dos fatores motivacionais com as respostas desses profissionais. Isto significa dizer que para a maioria dos colaboradores entrevistados os salrios e benefcios so os fatores motivacionais mais importantes, enquanto que a estabilidade, o ambiente de trabalho, o reconhecimento e os incentivos no monetrios, so fatores motivacionais relegados a um segundo ou terceiro momento, o que nos leva a Teoria de Maslow, que os colaboradores entrevistados encontram-se na fase de satisfao de suas necessidades primrias onde envolve as necessidades bsicas a manuteno da vida e a preocupao com o futuro, no que diz respeito principalmente manuteno do emprego e da propriedade. Por isso merece destaque especial a varivel "salrios e benefcios", uma vez que os colaboradores concordam que os salrios sejam justos e adequados ao atendimento de suas necessidades, percebe-se que os colaboradores levam em considerao a real situao da localidade em que esto inseridas, e que para eles o nvel mdio de ganho esta bem acima dos oferecidos pelo mercado de Guaratuba. Percebemos ainda, que esses fatores so muito relevantes em circunstancia da realidade de ganhos local, mas no so cruciais para a motivao do trabalhador que busca o seu crescimento e desenvolvimento como profissional, muito embora tenhamos nas palavras dos autores que o trinmio salrio, motivao e desenvolvimento profissional, apesar de pertencerem a categorias de fatores distintos, caminham juntos e complementam-se quando o profissional est em busca do seu auto-desenvolvimento. Constatamos tambm, que os colaboradores de cargos de nveis mais elevados tm maior espao participao dos projetos de mudanas, principalmente aos concernentes ao seu trabalho, do que os demais colaboradores. Um aspecto interessante percebido nos resultados da presente pesquisa refere-se ao "ambiente de trabalho". Conclumos que apenas 30% dos colaboradores acreditam que o ambiente de trabalho reflete no mbito motivacional. Diante do exposto, conclumos que as instituies pesquisadas utilizam ferramentas motivacionais, no entanto, em relao ao atendimento dos objetivos est aqum do esperado por parte dos colaboradores, que em alguns casos no reconhecem estas aes como pr-determinantes para encoraj-los a um melhor desempenho das tarefas. Portanto, as polticas motivacionais destas instituies precisam ser revistas em alguns pontos, necessitam ser adotadas aes que faam com que as pessoas desenvolvam cada vez mais o seu potencial, afinal elas no esto apenas em busca de salrios mais altos, mas de condies dignas de trabalho humano tambm, o que, com certeza, levar motivao. Faz-se necessrio, ento, que na prtica organizacional se busquem formas que permitam o desenvolvimento integrado dos colaboradores e que os gestores rompam com antigos paradigmas, que se eternizam dentro do contexto organizacional, como as prticas motivacionais imediatistas, e no com processos em constante mudana, transformao e modernizao. Embora perceba-se que todas as prticas utilizadas, advm de instncias superiores dos gerentes locais, mesmo assim lhe possvel na gesto local desenvolver situaes que permitam oferecer condies que sejam necessrias ao surgimento do processo sinrgico e holstico, que faam com que realmente a motivao organizacional acontea, atravs de pessoas desenvolvidas e preparadas para tal impacto de mudana. necessrio fazer uso urgente de todo o conhecimento que construdo dentro do prprio ambiente acadmico, principalmente pos ns acadmicos de Administrao, pois foi constatado que entre os gestores que atualmente ocupam cargos de gerncia tem sim formao superior, mas em reas adversas e no na rea de administrao. 8 REFERNCIAS ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de. e FISCHER, Andr Luiz Pesquisa RH 2010 relatrio final, 2000. ARCHER, Earnest R. O mito da motivao. In BERGAMINI, Ceclia W. e CODA, Roberto. Psicodinmica da vida organizacional: Motivao e Liderana.2 ed. 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Dados para identificao: Nome Empresa:Endereo:Responsvel: Questo - Qual a quantidades de funcionrios do quadro fixo da empresa? 02 Qual o tempo mdio de servio que os funcionrios permanecem nesta empresa? ( ) 00 a 01 ano ( ) 01 a 03 anos ( ) 03 a 05 anos ( ) acima de 06 anos 03 Qual o rendimento salarial mdio dos funcionrios? ( ) 01 a 02 salrios mnimos ( ) 03 a 05 salrios mnimos ( ) Acima de 05 salrios mnimos 04 A empresa oferece bonificaes? ( ) Sim ( ) No 05 A empresa motiva os funcionrios a estudar e oferece bolsa de estudo? ( ) Sim ( ) No 06 A empresa fornece benefcios aos colaboradores? Quais? ( ) Sim ( ) No ( ) Vale refeio ( ) Plano de sade ( ) Seguro de vida ( ) Plano Odontolgico ( ) Outros 07 A empresa realiza treinamentos de atualizao? ( ) Sim ( ) No 08 - A empresa oportuniza aos colaboradores a possibilidade para aprender novos mtodos de trabalho em reas diferentes dentro da organizao? ( ) Sim ( ) No 09 - A empresa solicita a participao do funcionrio em projetos de mudana na organizao? ( ) Sim ( ) No 10 - A empresa aceita e motiva os colaboradores a sugerir melhorias? ( ) Sim ( ) No 11 Quais as remuneraes so pagas aos colaboradores? ( ) Salrio fixo + comisses ( ) Salrio fixo + Horas Extras ( ) Gratificaes 12 A empresa realiza confraternizao peridicas para funcionrios e familiares ( ) Sim ( ) No APENDICE 2 Roteiro do questionrio efetuado com os Colaboradores das Instituies Financeiras no Municpio de Guaratuba-Pr. . Este questionrio ficara sob a responsabilidade dos pesquisadores, alunos do 8 perodo do Curso de Administrao de empresas do ISEPE-GUARATUBA, e sob hiptese alguma sero divulgados os nomes correspondentes. O objetivo verificar na pratica se os gestores esto conseguindo aplicar os princpios de motivao. Dados para identificao Nome:Funo:Empresa: 01 Qual a sua idade? 02 Sexo? ( ) Masculino ( ) Feminino 03 Qual seu grau de instruo? ( ) Ensino fundamental ( ate 8 serie ) ( ) Ensino mdio ( ate 3 ano ) ( ) Ensino superior 04 Voc recebe bonificaes? ( ) Sim ( ) No 05 Voc motivado pela empresa a estudar e recebe bolsa de estudo? ( ) Sim ( ) No 06 A empresa fornece quais benefcios? ( ) Vale refeio ( ) Plano de sade ( ) Seguro de vida ( ) Plano Odontolgico ( ) Outros 07 voc participa de treinamentos realizados? ( ) Sim ( ) No 08 Na empresa voc tem a possibilidade para aprender novos mtodos de trabalho em reas diferentes dentro da organizao. ( ) Sim ( ) No 09 Voc solicitado a participar em projetos de mudana na organizao? ( ) Sim ( ) No 10 Voc sugere melhorias para os gestores da empresa? ( ) Sim ( ) No 11 Voc recebe gratificaes por desempenho? ( ) Sim ( ) No 12 Voc participa das confraternizaes realizadas na empresa? ( ) Sim ( ) No 13 - O que te motiva a permanecer na empresa: ( ) Salrios ( ) Benefcios ( ) Reconhecimento ( ) ambiente de trabalho ( ) incentivos ( ) estabilidade Observaes:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ APENDICE 3 Roteiro do questionrio efetuado com os gerentes das Instituies Financeiras no Municpio de Guaratuba-Pr Estas respostas ficaro sob a responsabilidade dos pesquisadores, alunos do 8 perodo do Curso de Administrao de empresas do ISEPE-GUARATUBA, e sob hiptese alguma sero divulgados os nomes correspondentes. 01 Qual o motivo que voc acredita ser, para que os colaboradores permaneam tanto tempo nas empresas? Buscam estabilidade? (Gerentes A e C) 02 Os seus colaboradores declaram no receber bonificaes, no entanto o senhor declara oferta-la? Sabe nos dizer o que ocorre? (Gerente A) 03 A oferta de treinamentos aos colaboradores? O que a empresa espera conseguir? (gerentes C e D) 04 Quando lhe perguntamos se a empresa tinha confraternizaes, o Sr. Nos respondeu positivamente, no entanto obtivemos respostas negativas de seus colaboradores, o que acontece? (Gerente B) 05 Alguns de seus colaboradores declaram no ser convidados a participar de projetos de mudanas, no entanto o Senhor Afirma que a empresa oportuniza esta participao, pode nos esclarecer o que ocorre? (Gerente A, B, C e D)     PAGE  PAGE 12 PAGE 45 Nr de funcionrios Empresa D Empresa C Empresa B Empresa A 6 5 4 3 2 1 0 4 5 5 6      " ( J b c d i j l    5 >   < = κİxnndnnh~OJQJ^Jh~]8OJQJ^Jh5OJQJ^JhR\hg/OJQJ^JhR\hR\OJQJ^Jh>OJQJ^Jhg/OJQJ^JhR\OJQJ^Jhq|OJQJ^Jh)OJQJ^Jh#hR\OJQJ^Jh5OJQJhk<5OJQJhR\5OJQJh~]85OJQJ'   d  2u @]^gd] @]^`gdsW @]^`gd]`gd L 7$8$H$`gd< 7$8$H$gd] 7$8$H$`gd]`gd]gd]`gdu t&uu - C D P R h i p q 0 1  567`fhlΰؖukh OJQJ^JhzYOJQJ^JhdcOJQJ^Jh)hdcOJQJ^Jh)hR\OJQJ^JhohdcOJQJ^JhR\OJQJ^Jh5OJQJ^Jh#OJQJ^Jhq|OJQJ^Jh<OJQJ^Jh/LOJQJ^Jh~]8OJQJ^Jh)OJQJ^J*2GHKSz{  ȻȮtdȞTh)h OJQJ^JaJhh"fh#OJQJ^JaJhh<OJQJ^JaJhh)OJQJ^JaJhh"fh36OJQJ^JaJhh"fh OJQJ^JaJhh w^OJQJ^JaJhhq|OJQJ^JaJhh"fhdcOJQJ^JaJhhq|OJQJ^JhhOJQJ^Jh~]8OJQJ^Jh w^OJQJ^J 7>F_bhNDEϿﲢufWHfWfHf<hd+OJQJ^JaJh"fh"fOJQJ^JaJh"fhR\OJQJ^JaJh"fhdcOJQJ^JaJh"fhR\OJQJ^JaJhhsWOJQJ^JaJhh"fhdcOJQJ^JaJhhhdcOJQJ^JaJhh)OJQJ^JaJhhh w^OJQJ^JaJhhhR\OJQJ^JaJhhh#OJQJ^JaJhhh OJQJ^JaJhEIJKLWabc(138Z^i  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