ࡱ> 8 :  ! " # $ % & ' ( ) * + , - . / 0 1 2 3 4 5 6 7 '`jbjbjq%4h|p#""""""""""""""$%hf(V"J""JJ"""#   Jd""" J"  d {" I.=p{ӡ܀#0#^((D{({X"hJ <:"""""d"""#JJJJh  !1$h 1  COMO INICIAR E A D M I N I S T R A R U M quase PEQUENO NEGCIO " SEM DINHEIRO DESENVOLVIMENTO DE NEGCIOS Autor : Moacir Rodrigues Reis Filho No procure emprego, procure clientes. Charles B. Handy NDICE MDULO I - PROCURA DO TALENTO Introduo Qualificaes de um empreendedor A identificao do empreendedor com o empreendimento Alternativas para iniciar um negcio sem dinheiro Introduo ao tema Anlise de casos reais e perspectivas MDULO II A GESTO DO NEGCIO Mercado A anlise do mercado Como fazer uma pesquisa de mercado A determinao da estratgia O comportamento mercadolgico: agregando valor A divulgao da empresa A formao da empresa e sua dinmica A preparao e anlise do plano de negcios Legislao tributria pertinente s micro e pequenas empresas A ao administrativa A administrao dos recursos Humanos Materiais Financeiros Informaes Eplogo Anexo MDULO I - PROCURA DO TALENTO INTRODUO Entrevista concedida pelo Sr. Jos da Silva (nome fictcio, para manter o sigilo), em data recente (2002), devidamente traduzida para uma linguagem compreensvel: Montar meu prprio negcio? Voc est doido? Porque faria isso se: todos me dizem que muito melhor ser empregado: no correr riscos, dinheirinho garantido no fim do ms, frias, 13 salrio, finais de semana; no tenho dinheiro para montar meu prprio negcio s para rico; no tenho vocao para empreendedor (afinal, o que isso?); minha me, meus amigos e alguns professores (s tiro nota baixa em matemtica) vivem dizendo que no presto para nada, que no vou dar nada na vida, que no passo de um imprestvel. d muito trabalho (o futebol, o bate papo com os amigos muito melhor); no sei o que gostaria de fazer, nem nunca me preocupei com isso pego o que aparece; no sei o que poderia oferecer aos possveis clientes (j no tenho que aguentar os da loja onde trabalho, cada vez mais chatos e exigentes?); alm do mais j passei da idade de me aventurar (j tenho 20 anos); tenho visto muitas empresas quebrarem por a o mar no est para peixes porque me arriscaria? j me acostumei com as chatices de meu chefe e com os pontaps que levo diariamente; antigamente eu at sonhava em conquistar o mundo, me realizar, ser dono de meu prprio nariz, crescer como gente, evoluir mas todos diziam que tinha que arrumar um empreguinho e ficar quieto no meu lugar - mais seguro; ah, antes que eu me esquea: no tenho escolaridade nem completei o 2 grau e estou velho para continuar (alm do mais uma cervejinha com os amigos no boteco do seu Z muito melhor); o mundo j tem de tudo - como poderei concorrer com empresas antigas e tradicionais? E quer saber de uma coisa: j estou cansado desse papo todo que no vai a lugar nenhum. Cai fora, que vou dormir. QUALIFICAES DE UM EMPREENDEDOR Existem vrias listas das caractersticas de uma pessoa empreendedora. Todas so timas. Existem tambm vrios questionrios para auto-avaliao, onde voc poder verificar se tem as qualificaes necessrias para ser um. Entretanto, uma me chamou a ateno por ser ampla, completa e, acima de tudo, dirigida a pessoas humanas, normais. De acordo com essa lista, um empreendedor (afinal o que isso?) tem: uma cabea dois olhos duas orelhas uma boca dois braos duas mos duas pernas dois ps, etc.. Se compararmos essa lista com algumas pessoas empreendedoras que conhecemos, verificaremos sua autenticidade. Seno vejamos: O Sr. Jos da padaria: tem todas as caractersticas necessrias; O Sr. Pedro do bar da esquina: igualmente, embora questionvel. Alm do mais, o fato de alguns no terem algumas das caractersticas acima no impedir que sejam empreendedores, caso o queiram. Caso o queiram? Como assim? Bem, alm das caractersticas acima citadas, essas pessoas querem ser o que so, fazer o que fazem. Duvida? V at eles e pergunte. Aproveite e pergunte tambm porque querem ser o que so, fazer o que fazem. As respostas podero ser do tipo: Gosto de vender; Gosto de costurar; Gosto de cozinhar, etc. Observe que as respostas acima comeam com a palavra Gosto. Aproveite que est amolando e tirando eles do que gostam de fazer e faa outra pergunta: quando comeou o seu negcio, voc... (trate-o por Senhor, afinal ele um empreendedor) o Senhor esperava alcanar o sucesso que teve? Ou foi fazendo o que gostava de fazer e as coisas foram acontecendo? A resposta poder ser do tipo: comecei em casa, aproveitando que no tinha nada que fazer e como gostava de cozinhar... ou do tipo: queria fazer alguma coisa e refleti sobre o que gostava de fazer mais. Aproveite o gancho: Ah!, simples assim? As coisas foram acontecendo, como se fosse um filme do Rambo, onde tudo d certo para o mocinho? A resposta poder ser do tipo: no bem assim - no comeo foi simples e depois comearam a surgir dificuldades e problemas. agora - enfie a faca: e como conseguiu vencer essas dificuldades? Debaixo de sua roupa h uma outra, azul, com um grande S no peito e uma capa vermelha? Segundo um deles: No bem assim: quando voc pega amor por algo, voc luta como um leo, busca tudo que necessrio dentro de si para manter o que conquistou. Quando tem um problema que no sabe resolver, vai atrs: pergunta, l, pesquisa, enfim, faz tudo o que necessrio, at solucionar a questo. O camarada j est ficando cansado de suas perguntas. Aproveite e lance: j que to simples assim, por que to poucas pessoas procuram esse caminho para suas vidas e preferem outros caminhos, at mais difceis? Finalmente peguei o cara no pulo! Segundo o camarada acima: eu no disse que simples. s vezes, at pelo contrrio: a gente tem vontade de desistir, largar tudo e sair correndo. Mas aquilo seu, sua conquista e voc se orgulha dela e no vai entreg-la facilmente. Entretanto, existem mitos que procuram desviar as pessoas, existe o pessimismo cultural (o brasileiro s serve para empregado), o pessimismo familiar. Afinal, ningum quer aumentar o nmero de concorrentes. Existe tambm a ignorncia das pessoas: no fazem porque no conhecem as possibilidades, sejam as prprias, sejam as oferecidas pelo mercado. Caramba! Parece discurso de professor. Mas no deixa de ter seu lado real. Se as pessoas aproveitassem suas potencialidades o mundo seria outro! Se tentassem, tateando no escuro, levantando a cada tombo, acabariam por encontrar essas potencialidades e a autoconfiana necessria para conseguir tudo que desejarem. No sabem que seu limite definido por eles mesmos. Por outro lado, alguns procedimentos devem ser observados, a fim de aumentar as possibilidades de sucesso de qualquer empreendimento: Pesquisa e planejamento so essenciais para se reduzir os riscos; Conhea bem o ramo em que atua e esteja atento s oportunidades de mercado; Mantenha-se bem informado com o que est acontecendo com seus clientes, fornecedores, concorrentes, mercado, conjuntura econmica, economia mundial, avanos tecnolgicos, etc. e os reflexos no seu negcio; Assuma plenamente a liderana de seu negcio, seja planejando, organizando, dirigindo ou controlando. A responsabilidade pelos resultados sua, bem como as consequncias; Cumpra rigorosamente seus compromissos (contratos, prazos, etc.) uma boa imagem ajuda muito no sucesso de seus negcios; Seja rigoroso na qualidade de seus produtos ou servios no tolere de forma nenhuma a incompetncia. Da avaliao dos obstculos vem o fracasso, dos meios nasce o sucesso Tantra Sculo VII, ou antes, A IDENTIFICAO DO EMPREENDEDOR COM O EMPREENDIMENTO Ningum ir melhorar o seu lote, se voc mesmo no se mexer. Bertold Brecht Muita gente se perde no mundo dos negcios porque sua personalidade e seu estilo de vida no se compatibilizam com o negcio em que atual. feliz uma pessoa que gosta de dormir e trabalha com padaria? Assim, conhecer suas caractersticas pessoais e confront-las com as exigncias do negcio que se prope fundamental para que o casamento d certo. Assim sendo, esta parte do curso ser destinada reflexo a auto-anlise, de acordo com as tarefas abaixo: 1 tarefa: cite as 10 coisas que mais gosta em voc, por ordem de prioridade; 2 tarefa: cite as 10 coisas de que mais se orgulhou de ter feito, tambm por ordem de prioridade; 3 tarefa: cite 10 coisas que gostaria de fazer, por ordem de prioridade; 4 tarefa: cite 10 coisas de que no gosta (ou no gostaria) de fazer, idem. 5 tarefa: cite 10 coisas de seu dia a dia que detesta (ou detestaria) fazer, idem. 6 tarefa: se ganhasse R$10.000,00 na Supersena, em que tipo de negcio aplicaria seu dinheiro? 7 tarefa: no caso acima, cite 10 coisas que acha que teria que fazer em seu negcio. 8 tarefa: no quadro abaixo, compare o que gosta de fazer com o que teria que fazer em seu negcio (caso o leve adiante); Exigncias de seu negcioO que voc no gosta 9 tarefa: para uma melhor compreenso das tarefas acima, responda algumas das questes abaixo, propostas por Halloran, James W., em Porque os empreendedores falham Ed. Makron Books: Que satisfao pessoal voc espera obter com esse empreendimento? Com essa empreitada, voc ter um sentimento de auto-estima? Como resultado dessa deciso, que tipo de atividade desempenharia na maior parte de seu tempo? O contato direto com o seu pblico dever ter que frequncia? Esse nvel de contato aceitvel para voc/ Quantas horas por semana voc est disposto a dedicar a esse negcio? Quais seriam essas horas? Qual o volume de viagens voc prev? A que horas do dia estar ativo nesse negcio? Quanto de diverso para os clientes ser necessrio promover? E para voc? Envolvimento com organizaes sociais ligadas ao setor em que atua (sindicatos, etc.) aceitvel para voc/ Voc tem capacidade fsica (sade, aptido, etc) e psicolgica (pacincia quase infinita para lidar comas pessoas e seus problemas, tolerncia, calma, etc.) para lidar com as exigncias do negcio? Voc tem capacidade financeira para entrar no negcio, suportar os primeiros meses (ou anos) sem lucros? Voc estaria disposto a deixar de lado alguns de seus prazeres pessoais pelo negcio? E sua famlia/ O risco envolvido no negcio (e todo negcio tem um, por melhor que sejam as pesquisas, planejamento, organizao) aceitvel para voc e sua famlia? 10 tarefa: caso voc seja empresrio ou deseje s-lo, por qu? R'para ficar rico? R'para ter uma vida mais tranqila? R'para ganhar dinheiro? R'por que quer construir alguma coisa? R'para  aparecer para os outros? R'para mostrar aos outros que competente? R'para ser dono do  prprio nariz? R'outros 11 tarefa: tabela de sentimentos (Dean, Amy D. -  Um sentido para a vida  Ed. Best Seller) - Sinto-me (marque com um X, aps reflexo): Sentimentos negativosSentimentos positivosCom medoEsperanosoAnsiosoSerenoCansadoCalmoSem perspectivasCheio de EnergiaLetrgico (sem energias)MotivadoRejeitadoCom a mente abertaSDisposto a servir de apoioInseguroEngajadoFrustradoRealizadoCulpadoSeguroOutros (o que?)Outros (o que?) quase ALTERNATIVAS PARA INICIAR UM NEGCIO " SEM DINHEIRO INTRODUO AO TEMA Porque as pessoas querem ter seu prprio negcio Segundo artigo da revista VEJA (24/5/2000  pg. 137), o empregado quer ter firma prpria por que: identificou uma oportunidade 70% tem experincia na rea em que vai atuar 47% desempregado 19% tinha tempo sobrando 18% estava insatisfeito no emprego 15% Mitos que bloqueiam potenciais empreendedores Segundo Ronald Degen, em O Empreendedor Ed. McGraw-Hill existem alguns mitos (como do bicho-papo, do coelhinho da pscoa, etc.), que inibem pessoas que tem todo um potencial para ser empreendedor, como: preciso dinheiro para fazer dinheiro (segundo o autor a melhor desculpa encontrada pela grande maioria para explicar por que no inicia um negcio prprio); a verdade, comprovada pelas pesquisas de Degen, que a maioria dos empreendedores bem sucedidos comeou sem dinheiro, e verdade, tambm, que muito dos que nasceram ricos perderam suas fortunas por falta de viso comercial. feio ter dvidas. Uma boa capitalizao faz um bom negcio. Comear sem dinheiro comear pequeno. Meu negcio no pode comear sem dinheiro. Somente aventureiros conseguem comear sem dinheiro. O que preciso fazer para comear sem dinheiro Ainda, segundo Degen: No acreditar nos mitos acima. Ter grande necessidade de realizao. Estar disposto a trabalhar duro. No se abater com as dificuldades e as negativas que for encontrando. Conseguir contagiar a todos, com grande entusiasmo, quanto oportunidade do negcio. Como iniciar sem dinheiro Finalmente, segundo Degen, no livro citado acima: Definio de objetivos realistas: evitar os extremos pensar pequeno ou pensar grande. Segundo o autor, sua experincia demonstrou que mais perigoso pensar pequeno do que pensar grande, porque o sonhador (pensar grande), na maioria dos casos, no realiza seu sonho, mas o modesto tenta e amarga o fracasso. Por isso, sejamos realistas. Conhecimento dos custos preliminares: listar o que parece necessrio, para chegar ao que realmente se precisa; reduzir cada item de custo ao mnimo possvel, procurando as alternativas mais econmicas; evitar custos inesperados, que podem representar o fracasso para quem inicia sem dinheiro. Aplicao com rentabilidade: fundamental aplicar o dinheiro onde h resultado imediato portanto, cada aplicao precisa ser avaliada e priorizada no fluxo de caixa, em funo das entradas operacionais. Financiamentos pequenos, em fontes do tipo: compra de ativos a prazo, quando possvel , com carncia; aluguel ou leasing de ativos; crdito de fornecedores atravs de prazos de pagamentos; factoring ou desconto de duplicatas; emprstimos de amigos, parentes ou capitalistas; crdito de clientes sob a forma de adiantamento por conta de entregas futuras; deferimento de salrios e comisses. Otimizao dos financiamentos o custo de cada financiamento deve ser o menor possvel, nunca superior ao custo do mercado, e bem abaixo do retorno do novo negcio; o prazo de cada financiamento deve ser negociado em funo do fluxo de caixa do novo negcio, isto , os vencimentos devem coincidir com as disponibilidades de caixa, geradas pelo novo negcio; as garantias dos financiamentos devem ser as menores possveis, para no comprometer excessivamente a capacidade de obteno de recursos adicionais. Devem ser tambm evitadas as garantias pessoais do futuro empreendedor. Controle do fluxo de caixa: muitos negcios no teriam conhecido o fracasso se seus empreendedores tivessem o cuidado necessrio no planejamento e controle do fluxo de caixa. Incio na poca certa: no devemos iniciar uma sorveteria no inverno, nem uma fbrica de guarda-chuva em poca de estiagem. Considerar, portanto, a sazonalidade de cada tipo de negcio (para fazer caixa) e ainda buscar alternativas p/ as pocas fracas. Elevao rpida das vendas: na medida do possvel, o futuro empreendedor deve iniciar o novo negcio com uma carteira de pedidos firmes. um erro fatal montar primeiro o novo negcio e depois sair cata de clientes para conseguir vendas. O correto primeiro conseguir as vendas e depois montar o novo negcio para atend-las. Planejamento pessimista: deve esperar o melhor, mas planejar o pior lembre-se que os seus estoques no tem data certa para virar dinheiro, mas seus compromissos sim. Nove entre dez empreendedores so otimistas. Este fato explica o grande nmero de novos negcios iniciados a cada ms. Mas explica, tambm, os numerosos fracassos. So os que superestimam os recebimentos e subestimam os pagamentos. Cuidado com as contas a receber Se possvel, venda a vista: um novo negcio sem dinheiro no pode dar-se ao luxo de oferecer crdito a seus clientes. prefervel aplicar descontos do que vender a crdito. Se for inevitvel, muita cautela quanto ao beneficirio e quanto s contas a receber. No caso de atraso do cliente, procure sempre negociar, pois medidas mais enrgicas, como protesto, acarreta a perda do cliente. Muito cuidado para vendas para empresas estatais, pois so pouco sensveis s dificuldades de um novo negcio. Minimizao dos custos fixos Todo custo fixo perigoso no incio de um novo negcio. O menos arriscado minimizar os custos fixos, transferindo o mximo para os custos variveis. Algumas das medidas para transformar custos fixos em custos variveis: Remunerar os empregados base de comisses em vez de salrios; Subcontratar servios de terceiros ao invs de criar uma estrutura na empresa para execut-los. Conciliar os pagamentos com os recebimentos de vendas. Proteo da margem Para proteger a margem de contribuio deve fugir competio direta com grandes concorrentes estabelecidos no mercado. Para isso deve procurar um nicho de mercado para seu negcio que permita praticar preos mais elevados. Para justificar o preo mais elevado necessrio ter algo mais a oferecer ao seguimento de mercado. Manuteno dos credores No o excesso de dvidas o responsvel pelo fracasso de muitos novos negcios. O responsvel a falta de planejamento do fluxo de caixa. Se o empresrio tiver um bom negcio e agir corretamente, mais fcil negociar com os credores a fim de conseguir um prazo maior para os pagamentos. Todo credor prefere receber atrasado, a no receber. Todo fornecedor tem interesse em investir em um novo cliente, com o intuito de expandir seu negcio. O novo negcio iniciado sem dinheiro ter uma extraordinria resistncia financeira, se adotar a estratgia adequada, conforme alguns pontos so listados abaixo: Planejar cuidadosamente o pagamento antes de iniciar o novo negcio, considerando eventuais problemas de recebimentos; No entrar em pnico, se no puder efetuar um pagamento, mas expor o problema honestamente ao credor e negociar um novo prazo de pagamento que possa cumprir sem problemas. Manter todos os grandes credores informados do desenvolvimento do novo negcio, para conseguir simpatia e credibilidade, se houver a necessidade de renegociar algum pagamento. Priorizar os credores, se defrontar com a necessidade de atrasar pagamentos, da a sua relevante importncia para o novo negcio. Controle da operao No se deixe cair na tentao de controlar a operao do novo negcio por instinto ou estimativas. Algumas das medidas de controle, essenciais para um novo negcio, so: Fluxo de Caixa dirio, atualizado diariamente. Fluxo de Caixa anual, atualizado mensalmente. Clculo do Ponto de Equilbrio operacional e financeiro. Clculo da taxa interna de retorno. PROVIDNCIAS QUE PODEM FACILITAR A ENTRADA DA EMPRESA NO MERCADO (RESUMO) Reduzir a aquisio do Ativo Fixo Evitar a compra de ativos fixos, podendo: Alugar imvel ao invs de comprar; Utilizar sua residncia como escritrio, etc Alugar mveis, mquinas e equipamentos ao invs de comprar; Buscar uma incubadora de empresas; Pedir emprestado a conhecidos. Participar de leiles pblicos. Terceirizar (pagar fretes ao invs de adquirir veculo); Usar seu prprio veculo ou de parentes para entregas. Terceirizar a produo. Seja simples e no compre por vaidade, para se exibir aos outros. Reduzir o Custo Varivel Se possvel comprar somente aps a encomenda do cliente. Negociar com fornecedores uma parceria, onde todos ganharo com aumento das vendas. Buscar novos fornecedores, inclusive importar, se valer a pena. Terceirizar a produo; Reduzir desperdcios (veja o programa 5S); Faa uma anlise de seus processos, buscando a reduo de custos. Pea e recompense opinies de funcionrios que economizarem recursos; Cuidado com os impostos: pague somente o que deve (planejamento tributrio); Analise criteriosamente as encomendas recebidas de fornecedores; Procure conhecer a necessidade de seus clientes para efetuar compras de acordo e evitar estoques parados; Periodicamente verifique os estoque, separando os que no tem giro e venda-os atravs de promoes, ou troca com fornecedores; Pense numa cooperativa de compras, com outras empresas, para comprar em maior quantidade e com menores preos. Critrio rgido nas vendas a crdito. Mantenha informaes permanentes sobre o giro de seus estoques. Mantenha-se permanentemente informado sobre o mercado, clientes, fornecedores, concorrentes, conjuntura econmica, etc. Reduzir o Custo Fixo Reduza o desperdcio (programa 5S) Evite a aquisio de veculos (despesas com combustveis, salrios, encargos, manuteno, impostos e taxas, seguro, multas, etc.); Procure, dentro do possvel, transformar os custos fixos em variveis. Reduzir ao mnimo necessrio o pr-labore e retiradas. Evite atrasos de pagamentos para no pagar juros, multas, correo, etc. Analise criteriosamente a contratao de funcionrios, para a empresa crescer e no inchar. Evite a contratao por vaidades pessoais e no tolere, de forma nenhuma, a incompetncia. Treine permanentemente o pessoal. Mantenha as despesas administrativas sobre controle: gua, luz, telefone, etc. Tente uma renegociao com os locadores sobre o valor do aluguel. Como obter recursos Faa, dentro do possvel, permutas com fornecedores. Negocie pagamento a fornecedores com duplicatas a receber, de bons clientes. Tente uma incubadora de empresas. Financiamento por etapas, medida que o negcio vai crescendo Venda um bem que no seja muito necessrio; Emprstimos de parentes, amigos, etc.; Economias; Acertos com empregos; Cooperativas de crdito: Instituies de micro-crdito, como o Banco do Povo, Banco da Mulher, etc. Operaes de leasing, vendor, compror, lease-back, etc. Crdito de fornecedores. Banco do Brasil e Caixa Econmica Federal, que tem linhas especiais; Bancos estatais, do tipo BNDES, com taxas de juros abaixo do mercado. ANLISE DE CASOS REAIS E PERSPECTIVAS ANLISES INICIAIS Por que escolhi este negcio para estudar? Quais so as habilidades necessrias para lev-lo adiante? Quais so as habilidades que tenho e quais as que preciso desenvolver? Como? (Ora, fazendo o que precisa ser feito!) Considero divertido trabalhar neste negcio? Teria orgulho deste trabalho? Objetivos do negcio? Que benefcios os meus produtos do aos clientes? Recursos para comear? Quem sero meus clientes? Onde encontr-los? Como me comunicar com eles? Aes para comear: POSSIBILIDADES DE NEGCIOS COM POUCOS RECURSOS Alfaiate Colocao de vidros Confeco de placas e letreiros Criador de ces Empresa de paisagismo Fabricante Gerente de aluguis Hotis para animais Instalao de alarme de automveis Instalao e conserto de automveis Levantamento de estoques Limpeza de piscinas Manuteno de computadores Promoo de eventos (festas infantis, etc.) Trabalho de Contabilidade Trabalho de decorao de interiores Guia turstico Trabalhos de digitao de textos Bab Acompanhamento de idosos Acompanhamento de doentes e deficientes Aulas particulares Objetos de decorao em madeira Produtor agrcola e vendedor ambulante Reforma de cozinhas Servios de afiao Servio de alarme para residncias e escritrios Servio de apicultor Servio de carpintaria Servios de cestas de presente Servio de colocao de molduras Salgadeira e doceira Despachante Costureira Lavanderia Artesanato Servio de colocao de papel de parede Servio de conserto de bicicletas Servio entrega de refeies Confeco Venda de roupas Corretor Representante comercial Servio de estofador Servio de faxina Servio de floricultura Servio de inspeo de carros usados Servio de inspeo de prdios Servio de jardinagem Servio de limpeza Servio de limpeza de carpetes Servio e limpeza e manuteno de veculos Servio de manuteno do lar Servio de marcenaria Servio de mensageiro/entregador Servio de pedreiro Caf da manh Bijuterias Preparao de licores, chocolates, bolos, balas, massas caseiras, Bordados Lingeries Malhas Arranjos florais Velas artesanais Servio de pintura Servio de poda de rvores Servio de remoo de entulhos Servio de restaurao de antiguidades Servio de segurana Servio de vigia Tratador de animais Manuteno de computadores Embrulhos e caixas de presentes Gravao em vdeo Artesanato em vidro Arrumao de vitrines Animao de festas (palhaos, brincadeiras, etc.) Grupo teatral Criao de sites Transporte (se tiver veculo) Confeitaria Reforma de roupas Venda de roupas usadas Voluntariado (ajuda aos semelhantes) Sorveteiro E outras muito mais que existem no mercado, basta pesquisar, e ainda que a sua criatividade visualizar. As alternativas acima so indicadas para pessoas de 16 a 100 anos (lembre-se de Bertrand Russel, que, com 100 anos, brigava contra a guerra do Vietn, pelo mundo afora). MDULO II  A GESTO DO EMPREENDIMENTO MERCADO A ANLISE DE MERCADO N e c e s s i d a d e s n o s a t i s f e i t a s % Identificao de oportunidades % P e s q u i s a s d e m e r c a d o % Elaborao do Plano de Negcios % Implantao Necessidades no satisfeitas Vamos ilustrar com uma ocorrncia contada por Craig R. Hickman, em seu livro  Talento na Conduo dos Negcios  Ed. Makron Books:  No faz muito tempo, um vendedor bateu a minha porta sbado tarde e imediatamente tentou vender-me um novo solvente que, segundo ele, limpava toda e qualquer coisa. Quando lhe disse que no estava interessado, tirou de uma grande pasta algumas gravuras e perguntou-me se queria comprar arte original de artistas locais. Quando repeti que no estava interessado, entregou-me um folheto descrevendo uma coleo de livros infantis que garantiam notas altas para meus filhos na escola. No quis compr-los, o que no desanimou o sujeito arrojado. Passou a oferecer-me uma variedade de servios, desde cuidar da grama at lavar as janelas. A esta altura, estava achando o jovem muito divertido e perguntei-lhe de onde tirava a inspirao para esta singular abordagem de vendas. Ele sorriu: - Todos precisam de algo, por isso ofereo uma coisa depois da outra at descobrir do que precisam ou at me mandar embora. Acabei pagando ao jovem para lavar as janelas. Quais necessidades do cliente voc est procurando preencher? Segundo a revista Voc S/A, de novembro de 1998, so bandeiras de necessidades no satisfeitas: Uma parte que falta num padro ou sequncia. Um recurso subutilizado. Um acontecimento sinal, especialmente um fracasso ou sucesso inesperado. Uma mudana no reconhecida como tal. Uma situao intolervel. Um servio inexistente porm necessrio. Um problema novo ou emergente. Um engarrafamento, ponto de sufocamento, escassez, limitao ou debilidade crnica. Uma interface entre grupos que possuem valores, linguagens ou perspectivas diferentes. Identificao de oportunidades.  Segundo Ronald Degen, em O Empreendedor (Ed. McGraw-Hill): A predisposio para identificar oportunidades fundamental para quem deseja ser empreendedor e consiste em aproveitar todo e qualquer ensejo para observar negcios. Todas as pessoas so expostas diariamente a centenas de empreendimentos, mas a grande maioria v somente os anncios e as fachadas. O empreendedor de sucesso aquele que no se cansa de observar negcios, na constante procura de novas oportunidades, seja no caminho de casa, do trabalho, nas compras, nas frias, lendo revistas, jornais ou vendo televiso. Ele curioso e est sempre atento a qualquer oportunidade de conhecer melhor um empreendimento. Sabe que suas chances de sucesso aumentam com esse conhecimento, e que o sucesso s vem para quem trabalha duro para consegu-lo. E continua: Nenhum empreendedor nasce com o conhecimento e a experincia necessrios para identificar e avaliar negcios. Assim como qualquer estudante ou atleta, ele tem de se esforar para desenvolver essa capacidade. Explorando todo e qualquer ensejo de ver, observar, falar com seus consumidores, fornecedores, empreendedores e concorrentes, ele, lentamente, degrau por degrau, desenvolve o conhecimento e a experincia necessrios para identificar e avaliar os mais diversos empreendimentos. Com o tempo, observando uma loja ou lendo um anncio, ele capaz de dizer como funciona o negcio e se ter sucesso; se mais um dos milhares fadados mediocridade ou, mesmo, se vai fracassar. Ainda, segundo o autor acima: Frmulas para identificar oportunidades Observao de necessidades; Observao de deficincias; Observao de tendncias; Derivao da ocupao atual; Procura de outras aplicaes Explorao de hobbies; Lanamento de moda; Imitao do sucesso alheio. E termina: Como tudo na vida, o mundo dos negcios no difere do mundo dos esportes e das artes. O sucesso de um atleta como Joaquim Cruz ou de um pianista como Arthur Moreira Lima, por exemplo, funo direta do esforo que fizeram em muitas horas dirias de treinamento. Alguns problemas a serem evitados Desconhecimento do mercado em que pretende atuar; Erro na estimativa das necessidades financeiras; Subavaliao dos problemas tcnicos do negcio; Falta de diferenciao em relao aos concorrentes; Desconhecimento dos aspectos legais; Escolha dos scios errados; Localizao inadequada Fatores a serem considerados Sazonalidade; Efeitos da situao econmica; Controle governamental; Dependncia de elementos de disponibilidade e custos incertos; Ciclo de vida do setor expanso, estagnao ou retrao; Lucratividade; Mudanas que esto ocorrendo no setor; Efeitos da evoluo tecnolgica; Grau de imunidade concorrncia; Atrao pessoal; Barreiras entrada; Globalizao. COMO FAZER UMA PESQUISA Ao contrrio do que se pensa, uma pesquisa de mercado no exige recursos financeiros elevados. Assim, de acordo com o Sebrae (Curso Orientao para o crdito): Se voc conversar com dez clientes por semana fizer as mesmas perguntas para esses clientes e ainda anotar os resultados, estar fazendo uma autntica pesquisa de mercado junto a seus consumidores. Mas voc no tem ainda uma empresa e muito menos consumidores para pesquisar. J que assim, que tipo de informaes precisa? Vejamos algumas, para comear (considerando sempre seus prprios objetivos): Informaes sobre mercado potencial Total da populao de uma regio; Total dos domiclios da mesma regio; Renda mdia dos residentes; Faixa etria, Cultura da regio: religio, poltica, esportes, hbitos, tabus, etc.; Idade, sexo, escolaridade, etc Informaes sobre preferncias pessoais Necessidades no atendidas; Produtos consumidos; Distribuio (loja, a domiclios, por telefone, etc.); Qualidade exigida Preos adequados ao nvel de renda mdia; Tipo de atendimento; Formas de divulgao de maior abrangncia, etc.. Informaes sobre a concorrncia Quantos concorrentes existem no local; Tipo de atendimento; Ponto: vantagens e desvantagens (circulao de pessoas, estacionamento, etc.) Qualidade dos produtos; Preos; Imagem da empresa junto populao; Cumprimento de prazos; Ps-venda; Divulgao; Promoes; Rapidez na entrega, etc. Informaes sobre fornecedores Melhor preo no mercado; Facilidade de transporte; Melhores condies de pagamento; Rigor no prazo de entrega das encomendas; Qualidade dos produtos; Capacidade de produo e entrega; Assistncia tcnica; Cumprimento das especificaes tcnicas; Imagem do fornecedor no mercado; Impostos envolvidos (no Estado, em outros Estados, vantagens e desvantagens, etc.) Onde buscar essas informaes? Pesquisas diretas; Pginas amarelas; Prefeituras e rgos pblicos (ex. vide sites como www.prodabel.gov.br, conforme anexo 1); Amipeme Associao Mineira de Micro, Pequena e Mdia Empresa; Associaes Comerciais e Industriais; Federaes da Indstria e Comrcio; Jornais e Revistas (Gazeta Mercantil, Dirio do Comrcio, etc.) Concorrentes de outros bairros; Cmara dos Dirigentes Lojistas CDL, etc.. Mas uma pesquisa de mercado realmente necessria antes de montar um negcio? No artigo Vamos abrir uma pequena empresa parte 6 Revista EXPORTAR, da autoria de Joo Humberto Azevedo, lemos: Supe-se que mais da metade dos pequenos negcios abertos no pas no passam do primeiro ano. Muitos motivos levam essas empresas a fecharem suas portas. Entretanto, um dos mais srios o desconhecimento, por parte do empresrio, do mercado em que ele atua. Adiante, continua: Para tanto preciso considerar, em primeiro lugar, que o mercado no um todo compacto. Ele formado por um conjunto de parte menor, diferentes umas das outras, como se fossem fatias de um todo. Cada uma das partes ou fatias que compe o mercado chamado de segmento de mercado. Segmento de mercado , portanto, uma parcela do mercado, composta de pessoas e empresas que tem caractersticas comuns: consomem ou tendem a adquirir os mesmos produtos ou produtos semelhantes. Diante disso, o empresrio interessado em colocar um produto qualquer no mercado deve descobrir qual o segmento de mercado interessado em seu produto. A partir desse conhecimento, ele vai concentrar os esforos de vendas exatamente nesse segmento. Principais mtodos de pesquisa Pesquisa direta, em conversao direta ou informal; Utilizao de questionrios; Observao; Consultar as fontes acima mencionadas. Roteiro para se elaborar uma pesquisa (de acordo com o autor acima mencionado) Defina a regio ou rea de atendimento da empresa e sua populao alvo; Obteno do cadastro dessa populao; Definio da amostra a ser pesquisada (1% a 5% j confivel); Elaborao do questionrio; Aplicao do questionrio; Tabular os dados Analisar os dados. O tpico ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS ser tratado em seo prpria, adiante. IMPLANTAO A BUSCA DO CLIENTE A revista VOC S.A., de novembro de l998, d algumas sugestes interessantes para as primeiras providncias, atravs da listagem de alguns mercados para se comear a procura. A lista, evidentemente, no completa, porm acrscimos podero ser feitos com criatividade, observao e determinao. Vejamos: O grupo, departamento ou equipe especficos no interior da organizao para a qual voc trabalha (se estiver empregado no momento). A organizao para a qual voc trabalha, como um todo. Se for pequena, voc talvez conhea a organizao inteira to bem quanto conhece o seu departamento. Alguma outra rea da organizao. Sua rede de contatos na empresa talvez o leve a conhecer os problemas de outros departamentos. Alguma organizao anterior com a qual voc j tenha trabalhado de alguma maneira. Este mercado pode ser especialmente apropriado se voc j no tiver emprego. Seu ramo. Os problemas que ocorrem em sua empresa talvez sejam endmicos em todo o setor. Sua profisso. Se voc contador, por exemplo, ser que existem necessidades no satisfeitas que atingem todos os contadores? Sua comunidade. Seu mercado no precisa necessariamente estar ligado ao trabalho. A cidade onde voc vive e trabalha constitui um mercado potencial. Algum grupo, comunidade ou organizao que voc conhea. Eles podem estar precisando de ajuda. Indivduos como voc. Se tiver necessidades no satisfeitas, pode ser que outras pessoas como voc tenham as mesmas. O mercado de massas. A populao geral de consumidores ou empresas. Para identificar necessidades a, voc precise recorrer a pesquisas gerais de mercado e no a conhecidos e contatos pessoais. Alm do mais poder concorrer com grandes empresas. E, para terminar a seo, ainda segundo a revista acima: Um produto alguma coisa que: %resolve o problema do cliente %confere benefcios ao cliente %produz o resultado que o cliente quer A DETERMINAO DA ESTRATGIA Algumas consideraes sobre estratgia Como nas batalhas, o objetivo da estratgia empresarial produzir as condies mais favorveis ao seu lado e procurar com exatido o momento apropriado para atacar ou recuar, avaliando-se sempre com correo os limites do compromisso que assume. A anlise constitui elemento fundamental do raciocnio estratgico. Colocado diante de problemas, acontecimentos ou situaes que paream compor um todo harmonioso ou que lhe cheguem dentro de um pacote fornecido pelas idias predominantes no momento, o encarregado do raciocnio estratgico disseca-os, separando e analisando individualmente os componentes, um a um. A, tendo verificado o que significam esses componentes, ele os recompe segundo clculos destinados a proporcionar-lhe o maior proveito possvel. Decisivo o momento. A estratgia mais brilhante ser intil se deixar de considerar as tendncias do mercado, que mudam permanentemente. A chave para a vitria estar em formular uma estratgia de mercado que conceda empresa uma pequena vantagem mesmo que muito reduzida em relao concorrncia, e depois em explorar essa vantagem exatamente no momento certo. Ohmae, Kenichi - O Estrategista em Ao - Ed. Pioneira DIAGNSTICO INTERNO: pontos fortes e fracos EmpresaConcorrente AConcorrente BConcorrente CAtendimentoPontoQualidade produtosPreosSeriedadeCumpre contratosImagemPs-vendaPropagandaPromoesAcabamentoRapidez na entregaf = fraco, r = razovel, b = bom, o = timo Definio do negcio: necessidade do mercado ou tecnologia; Anlise macro-ambiente (cenrio): identificar oportunidades ou ameaas (variveis do mercado: polticas econmicas, etc.); Vantagens competitivas ou diferenciao: porque seus clientes compram na sua loja ao invs do concorrente; Definir objetivos: O QUE e QUANDO vamos fazer? O COMPORTAMENTO MERCADOLGICO: AGREGANDO VALOR Pensar em vendas trocar produto por dinheiro; pensar em marketing satisfazer o consumidor. Theodore Levitt PORQUE PERDEMOS CLIENTES? aproximadamente 2% dos clientes falecem; aproximadamente 4% mudam de endereo; aproximadamente 5% mudam de ramo; aproximadamente 10% por amizades comerciais; cerca de 14% por reclamaes no atendidas; aproximadamente 65% por indiferena da pessoa que atende ou maus atendimentos. ATRIBUTOS FUNDAMENTAIS P/ UM BOM ATENDIMENTO AO CLIENTE disponibilidade: quanto que o produto est disponvel, sempre que o consumidor necessita (24 horas por dia, 365 dias por ano); acessibilidade: o grau com que os clientes conseguem contar o fornecedor no perodo em que est disponvel (nmero de tentativas para uma ligao de sucesso); cortesia: os atendentes so sempre corteses e polidos no atendimento ao cliente; prestabilidade: o quanto que a unidade de atendimento satisfaz a solicitao do cliente (percentual de casos resolvidos pelos atendentes); confiana: habilidade que o fornecedor demonstra para prestar servio prometido de forma confivel e precisa; competncia: o atendente capaz de responder s perguntas e solicitaes do cliente; comunicabilidade: a linguagem usada com os clientes acessvel e de fcil compreenso? Fonte: Revista Tendncias do Trabalho - 09/97 AES QUE AGREGAM VALOR Pesquisa permanente: a sua empresa/carreira o resultado de suas decises (que se baseiam em sua viso do que acontece); Ateno aos 4 Ps do Marketing: Produto; Preo; Ponto de Venda; Promoes; Clientes: Conhea suas necessidades; Como dimensionar o seu mercado; Como se comunicar com eficincia; Fornecedores: conhea sua cadeia de valor e trabalhe em conjunto para melhorar a competitividade de seus produtos; Pontos fracos e fortes: como analisar; Concorrncia: Como ela trabalha; Como so seus produtos; Quais so seus preos; Como seu atendimento; O que pensam seus clientes; Pontos fracos e fortes: como analisar e agregar valor a seus produtos; Principais foras que determinam a concorrncia; Valor agregado ao produto; Caracterizao dos produtos; Capacidade de negociao dos clientes; Poder de barganha dos fornecedores; Entrada de novos concorrentes no mercado; Possibilidades de novos produtos. A DIVULGAO DA EMPRESA Jlio Ribeiro assim inicia o prefcio do livro A Comunicao da Pequena Empresa, de Nelson Gomes & Paulo Nassar Ed. Globo: No dia 4 de abril de 1980 iniciei uma empresa de propaganda com o seguinte ativo: eu, uma mesa, seis lpis, um pacote de papel, uma cadeira e um telefone. Clientes: nenhum; faturamento no primeiro ms: zero. Perspectivas de faturamento para os prximos meses: zero; funcionrios: um. Metade das pessoas com quem conversei sobre meus planos disse que a empresa iria fechar em seis meses. Essa empresa chamava-se Talent e alguns anos depois j estava entre as vinte maiores do setor no Brasil, com um faturamento anual de US$30.000.000. Hoje situa-se entre as dez maiores, com um faturamento de US$100.000.000. Por que a Talent, com pouco capital, sem clientes e aparentemente sem futuro, deu certo, enquanto outras empresas com muito mais condies fecharam? Eu acho que a razo principal reside no fato de que, embora a Talent fosse uma empresa pequena, eu nunca pensei como um empresrio pequeno. E continua: Na primeira semana, chamei a imprensa para uma entrevista coletiva. Lgico que no foi ningum. Mas um jornalista da Gazeta Mercantil ficou curioso e telefonou. Ganhei duas colunas de notcia. Tirei cpias da matria e mandei para centenas de empresas. Por sorte, dois antigos amigos ocupavam posies importantes em empresas que receberam o recorte. A roda comeou a girar. Conseguir dois clientes. Descobri que o conhecimento pessoal era uma das nicas formas de obter aval para uma empresa que estava comeando mas tinha o atrevimento de procurar clientes grandes. Raciocinei: Se ningum souber que eu quero uma recomendao, jamais podero me dar. Ainda: Visitei pessoalmente ou telefonei para todos os conhecidos, parentes, vizinhos, ex-patres, ex-empregados, enfim, todos de quem pude lembrar, e contei o que desejava. Deu resultado: recebi telefonemas de todo tipo. Uma farmcia querendo pagar os meus servios com medicamentos, uma doceira que queria comprar dois cartazes de rua e uma firma de caldeiras que queria um folheto. No meio deles, um dia me telefona um amigo perguntando se eu queria uma conta de sapatos plsticos. Era a Grandene. O produto era a sandlia Melissa. Comeamos a crescer exponencialmente. A divulgao de seu negcio, seja no lanamento, ou aps, depender da verba que dispuser para a propaganda. Ou, no nosso caso, nenhuma. No vamos desanimar. Segundo os autores acima citados, do livro A Comunicao da Pequena Empresa: O sucesso da empresa, dos seus produtos e servios est diretamente relacionado com a maneira como ela pensa e trata as suas diversas formas de Comunicao. No exagerado dizer que todo e cada detalhe da empresa falam por ela. O que divulgar? Em primeiro lugar no se esquea que a sua empresa, o seu produto ou, ainda, o seu servio, a imagem que voc est divulgando: O que essa imagem divulga? O que seu produto transmite? O que voc transmite: sua aparncia, seus modos, sua voz, etc.? O que sua loja transmite? O que sua imagem transmite?O que voc quer que ela transmita?O que o cliente espera que sua imagem transmita?Problemas resolvidos.Que benefcios ele ter.Que ter bons resultados. Para quem divulgar? Para o consumidor, evidentemente. Mas, Quem o consumidor que quero atingir? Quais so suas caractersticas: idade, sexo, escolaridade,, etc.? Onde ele est? Qual o produto ou servio que ele necessita? O meu produto inovador, adequa-se s necessidades dos consumidores? Qual o comportamento de compra desse consumidor? Ele se deslocar at o meu ponto de venda? O que posso oferecer para ele em termos de atendimento, de servios, que me diferencie dos concorrentes? Como esto meus preos? Como sero as minhas aes de divulgao? Como eu e meus funcionrios estamos nos preparando para fazer o sucesso do negcio? Como fazer o cliente saber da nossa disposio de atender bem? Conforme Gomes e Nassar. Como divulgar (algumas alternativas)? Propaganda Relaes Pblicas Feiras, eventos Catlogos Patrocnios de eventos Ponto de venda Cinema Brindes (agendas, chaveiros, etc.) Internet E, como divulgar sem recursos (ou quase) algumas alternativas: Pela excelncia no atendimento aos consumidores: A frmula para o cliente ser fiel simples: atender bem e ter muito carinho com ele. No entanto, poucos empresrios colocam a barriga no balco e seguem esse lema que leva uma empresa ao pdio. Gomes e Nassar, no livro acima. Pela aparncia do estabelecimento, produtos e pessoas envolvidas. Pela qualidade de seus produtos ou servios? Pela criatividade e inovao, seja dos produtos, estabelecimentos ou atendimento. Boca a boca. Telemarketing (voc mesmo no pode telefonar?) Visitas pessoais. Demonstraes pessoais. Atendimento personalizado (pelo proprietrio). Pelo diferencial em relao a seus concorrentes. Por ouvir o cliente. Faixas, cartazes, etc. na entrada da loja Cartes de visita. Folders. Oferea comisso a quem trouxer clientes ou servios. Pintando a b.... ah!, desculpe. Esteja onde o consumidor precisa do produto ou servio. Bales gigantes, pipas, camisetas com inscries. Use seu carro (se tiver) ou de seus parentes, amigos como mdia. Cadastre-se em rgos pblicos, associaes de classe, sindicatos, etc. que possam necessitar de seus produtos ou servios. Oferea produtos ou servios em troca de anncios em jornais. Pea a seus clientes para indicar possveis clientes. Finalmente, o esforo de divulgao de um produto, uma empresa, deve ser assumido de corpo e alma. A FORMAO DA EMPRESA E SUA DINMICA FERRAMENTAS PRTICAS PARA ANLISE E GESTO DO CAPITAL DE GIRO J foi dito muitas e muitas vezes que o Capital de Giro o combustvel que move a empresa. Nada mais correto. Administrar bem o Capital de Giro, bem como todo o resto, fundamental para a sobrevivncia e o crescimento das empresas. Este trabalho tem dois objetivos bsicos: Apresentar o Capital de Giro (todos o conhecem de nome, mas nem todos o compreendem), sua formao, estrutura e, por fim, sua dinmica; Passar aos participantes uma srie de ferramentas para uma viagem segura em meio a um ambiente conturbado e em permanente mutao. Entre essas ferramentas destacamos: Anlise de cenrios Fluxo de caixa Avaliao de alternativas de produtos bancrios (captao) Controles administrativos e financeiros Tcnicas para gesto de bens do Capital de Giro, etc. O material a seguir exposto no meramente terico, mas foi testado por vrios anos, em vrias empresas, pelo autor, o qual sempre obteve os resultados desejados. Foram utilizados para diagnstico e recuperao de empresas em dificuldades financeiras. Finalmente, a compreenso do material abrir caminho para as outras tcnicas que seguiro, dada a interdependncia entre elas. Uma correta viso das ligaes e do todo, como visualizar as ligaes financeiras de uma empresa e suas relaes com o ambiente. ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO: ASPECTOS CONCEITUAIS FORMAO, ESTRUTURA E DINMICA DO CAPITAL DE GIRO QUADRO I Abertura da empresa (comercial), com imediata integralizao do capital, mediante depsito em conta corrente, no valor de R$5.000,00: Investimentos Fontes Capital de Giro Bancos 5.000 Estoque Duplicatas a Receber TOTAL DO CAPITAL DE GIRO: 5.000Capital de Terceiros Fornecedores Emprstimos Salrio e Encargos Impostos TOTAL DO CAPITAL DE TERCEIROS: 0Capital Fixo Imveis Mveis e Utenslios Mquinas e Equipamentos Instalaes Veculos TOTAL DO CAPITAL FIXO: 0 TOTAL DOS INVESTIMENTOS: 5.000Capital Prprio Capital Social 5.000 Lucros TOTAL DO CAPITAL PRPRIO: 5.000 TOTAL DAS FONTES: 5.000 QUADRO II Aquisio de Mveis e Utenslios, R$500,00 e Instalaes, tambm R$500,00, com pagamento a vista: Investimentos Fontes Capital de Giro Bancos 5.000 500 500 = 4.000 Estoque Duplicatas a Receber TOTAL DO CAPITAL DE GIRO: 4.000Capital de Terceiros Fornecedores Emprstimos Salrio e Encargos Impostos TOTAL DO CAPITAL DE TERCEIROS: 0Capital Fixo Imveis Mveis e Utenslios 500 Mquinas e Equipamentos Instalaes 500 Veculos TOTAL DO CAPITAL FIXO: 1.000 TOTAL DOS INVESTIMENTOS: 5.000Capital Prprio Capital Social 5.000 Lucros TOTAL DO CAPITAL PRPRIO: 5.000 TOTAL DAS FONTES: 5.000 QUADRO III Aquisio de um veculo para entregas, com pagamento a vista: R$2.000,00 Investimentos Fontes Capital de Giro Bancos 4.000 2.000 = 2.000 Estoque Duplicatas a Receber TOTAL DO CAPITAL DE GIRO: 2.000Capital de Terceiros Fornecedores Emprstimos Salrio e Encargos Impostos TOTAL DO CAPITAL DE TERCEIROS: 0Capital Fixo Imveis Mveis e Utenslios 500 Mquinas e Equipamentos Instalaes 500 Veculos 2000 TOTAL DO CAPITAL FIXO: 3.000 TOTAL DOS INVESTIMENTOS: 5.000Capital Prprio Capital Social 5000 Lucros TOTAL DO CAPITAL PRPRIO: 5.000 TOTAL DAS FONTES: 5.000 QUADRO IV Aquisio de 10 cadeiras para comercializar, no valor de R$100,00 cada uma, pagamento a vista Investimentos Fontes Capital de Giro Bancos 2.000 1.000 = 1.000 Estoque 1.000 Duplicatas a Receber TOTAL DO CAPITAL DE GIRO: 2.000Capital de Terceiros Fornecedores Emprstimos Salrio e Encargos Impostos TOTAL DO CAPITAL DE TERCEIROS: 0Capital Fixo Imveis Mveis e Utenslios 500 Mquinas e Equipamentos Instalaes 500 Veculos 2.000 TOTAL DO CAPITAL FIXO: 3.000 TOTAL DOS INVESTIMENTOS: 5.000Capital Prprio Capital Social 5.000 Lucros TOTAL DO CAPITAL PRPRIO: 5.000 TOTAL DAS FONTES: 5.000 QUADRO V Aquisio de 10 cadeiras para comercializar, no valor de R$100,00 cada uma, com pagamento em 60 dias Investimentos Fontes Capital de Giro Bancos 1.000 Estoque 1.000 + 1.000 = 2.000 Duplicatas a Receber TOTAL DO CAPITAL DE GIRO: 3.000Capital de Terceiros Fornecedores 1.000 Emprstimos Salrio e Encargos Impostos TOTAL DO CAPITAL DE TERCEIROS: 1.000Capital Fixo Imveis Mveis e Utenslios - 500 Mquinas e Equipamentos Instalaes 500 Veculos 2.000 TOTAL DO CAPITAL FIXO: 3.000 TOTAL DOS INVESTIMENTOS: 6.000Capital Prprio Capital Social 5.000 Lucros TOTAL DO CAPITAL PRPRIO: 5.000 TOTAL DAS FONTES: 6.000 QUADRO VI Venda de 5 cadeiras, a R$200,00 cada uma, com pagamento em dinheiro. Investimentos Fontes Capital de Giro Bancos 1.000 + 1.000 = 2.000 Estoque 2.000 - 500 = 1.500 Duplicatas a Receber TOTAL DO CAPITAL DE GIRO = 3.500Capital de Terceiros Fornecedores 1.000 Emprstimos Salrio e Encargos Impostos TOTAL DO CAPITAL DE TERCEIROS: 1.000Capital Fixo Imveis Mveis e Utenslios 500 Mquinas e Equipamentos Instalaes 500 Veculos 2.000 TOTAL DO CAPITAL FIXO: 3.000 TOTAL DOS INVESTIMENTOS: 6.500Capital Prprio Capital Social 5.000 Lucros TOTAL DO CAPITAL PRPRIO: 5.000 TOTAL DAS FONTES: 5.000 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS VENDAS = 1.000 IMPOSTOS INCIDENTES SOBRE VENDAS CUSTO MERCADORIAS VENDIDAS = 500 MARGEM DE CONTRIBUIO DESPESAS ADMINISTRATIVAS RESULTADO DO EXERCCIO IR LUCRO LQUIDO QUADRO VII Recolhimento do imposto sobre faturamento, no valor de R$180,00, com pagamento em dinheiro Investimentos Fontes Capital de Giro Bancos 2.000 180 = 1.820 Estoque 1.500 Duplicatas a Receber TOTAL DO CAPITAL DE GIRO = 3.320Capital de Terceiros Fornecedores 1.000 Emprstimos Salrio e Encargos Impostos TOTAL DO CAPITAL DE TERCEIROSCapital Fixo Imveis Mveis e Utenslios 500 Mquinas e Equipamentos Instalaes 500 Veculos 2.000 TOTAL DO CAPITAL FIXO: 3.000 TOTAL DOS INVESTIMENTOS: 6.320Capital Prprio Capital Social 5.000 Lucros TOTAL DO CAPITAL PRPRIO: 5000 TOTAL DAS FONTES: 5000 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS VENDAS = 1.000 IMPOSTOS INCIDENTES SOBRE VENDAS = 180 CUSTO MERCADORIAS VENDIDAS = 500 MARGEM DE CONTRIBUIO = 320 DESPESAS ADMINISTRATIVAS RESULTADO DO EXERCCIO IR LUCRO LQUIDO QUADRO VIII Pagamento de despesas administrativas (aluguel, gua, luz, telefone, etc.) em dinheiro - R$120,00. Investimentos Fontes Capital de Giro Bancos 1.820 120 = 1.700 Estoque 1.500 Duplicatas a Receber TOTAL DO CAPITAL DE GIRO: 3.200Capital de Terceiros Fornecedores 1.000 Emprstimos Salrio e Encargos Impostos TOTAL DO CAPITAL DE TERCEIROSCapital Fixo Imveis Mveis e Utenslios 500 Mquinas e Equipamentos Instalaes 500 Veculos 2.000 TOTAL DO CAPITAL FIXO: 3.000 TOTAL DOS INVESTIMENTOS: 6.200Capital Prprio Capital Social 5.000 Lucros TOTAL DO CAPITAL PRPRIO: 5000 TOTAL DAS FONTES: 6.000 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS VENDAS = 1.000 IMPOSTOS INCIDENTES SOBRE VENDAS = 180 CUSTO MERCADORIAS VENDIDAS = 500 MARGEM DE CONTRIBUIO= 320 DESPESAS ADMINISTRATIVAS = 120 RESULTADO DO EXERCCIO IR LUCRO LQUIDO QUADRO IX Proviso para o Imposto de Renda, R$60,00, a pagar no exerccio seguinte. Investimentos Fontes Capital de Giro Bancos 1.700 Estoque 1.500 Duplicatas a Receber TOTAL DO CAPITAL DE GIRO: 3.200Capital de Terceiros Fornecedores 1.000 Emprstimos Salrio e Encargos Impostos 60 TOTAL DO CAPITAL DE TERCEIROS: 1.060Capital Fixo Imveis Mveis e Utenslios 500 Mquinas e Equipamentos Instalaes 500 Veculos 2.000 TOTAL DO CAPITAL FIXO: 3.000 TOTAL DOS INVESTIMENTOS: 6.200Capital Prprio Capital Social 5.000 Lucros TOTAL DO CAPITAL PRPRIO: 5.000 TOTAL DAS FONTES: 6.060 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS VENDAS = 1.000 IMPOSTOS INCIDENTES SOBRE VENDAS = 180 CUSTO MERCADORIAS VENDIDAS = 500 MARGEM DE CONTRIBUIO: 320 DESPESAS ADMINISTRATIVAS = 120 RESULTADO DO EXERCCIO: 200 IR = 60 LUCRO LQUIDO: 140 QUADRO X Apurao dos resultados e do Lucro Lquido, com determinao da empresa em no distribu-lo. Investimentos Fontes Capital de Giro Bancos 1.700 Estoque 1.500 Duplicatas a Receber TOTAL DO CAPITAL DE GIRO: 3.200Capital de Terceiros Fornecedores 1.000 Emprstimos Salrio e Encargos Impostos 60 TOTAL DO CAPITAL DE TERCEIROS: 1.060Capital Fixo Imveis Mveis e Utenslios 500 Mquinas e Equipamentos Instalaes 500 Veculos 2.000 TOTAL DO CAPITAL FIXO: 3.000 TOTAL DOS INVESTIMENTOS: 6.200Capital Prprio Capital Social 5.000 Lucros = 140 TOTAL DO CAPITAL PRPRIO: 5.140 TOTAL DAS FONTES: 6.200 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS VENDAS = 1.000 IMPOSTOS INCIDENTES SOBRE VENDAS = 180 CUSTO MERCADORIAS VENDIDAS = 500 MARGEM DE CONTRIBUIO = 320 DESPESAS ADMINISTRATIVAS = 120 RESULTADO DO EXERCCIO = 200 IR = 60 LUCRO LQUIDO = 140 ANLISE DO RESULTADO E SEU REFLEXO NO CAPITAL DE GIRO Resultado do Exerccio (Lucro Lquido) R$ 140,00(reinvestido totalmente na empresa)Evoluo do Capital de GiroSaldo inicialR$ 5.000,00Aplicao em Capital Fixo R$ 3.000,00Valor aplicado em Capital de GiroR$ 2.000,00Saldo no final do perodoR$ 3.200,00Aumento do Capital de GiroR$ 1.200,00FontesCapital de Terceiros (Fornecedores) R$ 1.000,00Imposto (IR) a pagar R$ 60,00Lucro Lquido do Exerccio R$ 140,00Total R$ 1.200,00Acrscimo ao Capital de Giro aps pagar IR R$ 1.140,00Acrscimo Capital de Giro aps pagar Fornecedores R$ 140,00 (acrscimo lquido do Capital de Giro) ALGUNS PARMETROS PARA A GESTO DO CAPITAL DE GIRO (considerar, porm, empresa, ramo, setor, conjuntura econmica, etc.) Reinvestir os lucros na empresa, pelo menos nos primeiros anos; Aplicar o menor possvel em Ativo Fixo; Aplicar em estoques e recebveis o mnimo possvel, sem perder a competitividade; Aplicaes de curto prazo, utilizar financiamento de curto prazo; aplicaes com retorno de longo prazo, utilizar financiamento de longo prazo; O meio mais prtico de ganhar dinheiro parar de perd-lo; No esperar dificuldades financeiras para controlar sua empresa (custos, estoques, caixa, recebveis, fornecedores, etc.) Buscar sempre o equilbrio entre entradas e sadas de caixa; Principais causas da morte das empresas Falta de capital de giro 26,3% Falta de clientes 21,1% Carga tributria elevada 17,5% Recesso econmica 14,0% Maus pagadores 12,3% Concorrncia muito forte 10,5% Problemas financeiros 8,8% Falta de crdito 7,0% Ponto inadequado 5,3% Falta de mo-de-obra 5,0% Instalaes inadequadas 3,5% Falta de conhecimentos gerenciais 3,5% Outros 3,0% Fonte: SEBRAE A PREPARAO E ANLISE DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE NEHGCIOS O plano de Marketing Descrio do produto e que necessidade dos clientes se prope satisfazer; Mercado potencial; Necessidade dos clientes (pesquisa); Concorrncia (pontos fracos e fortes, satisfao dos clientes, valor agregado); Fornecedores (localizao, preo, formas de pagamento, atendimento, qualidade, etc.); Riscos do negcio e como minimiza-los; Estratgia Qualidade Preo Atendimento Formas de pagamento Ps-venda Localizao Pontualidade na entrega Garantias Divulgao do produto Promoes O plano financeiro Investimento Inicial em ativo fixo Ativo FixoValor InstalaesMquinas e equipamentosMquinas industriaisMveis e utensliosVeculosTotal do Ativo FixoCapital de GiroInvestimento totalFontes dos RecursosCapitais PrpriosCapitais de TerceirosTotal  Previso de vendas Produto Preo Unitriojan q Valor fev q Valor mar q Valor abr q Valor mai q Valor jun q Valor jul q Valor ago q Valor set q Valor out q Valor nov q Valor dez q Valor Total  Totalq = quantidades previstas Previso dos custos variveis DiscriminaoJan.Fev.Mar.Abr.Mai.Jun.Jul.Ago.Set.Out.Nov.Dez. TotalMercadoriasSimplesCom. s/vendasEncargosEnergiaManutenoOutrasTotal Previso dos custos fixos DiscriminaoJan.Fev.Mar.Abr.Mai.Jun.Jul.Ago.Set.Out.Nov.Dez. TotalMo-de-obraEncargosPr-laboreEncargosAluguelguaLuzTelefoneIPTU/IPVACombustveisServios terc.SeguroDepreciaoOutrosTotalDepreciao: Instalaes, Mveis e Utenslios, Mquinas e Equipamentos: 10% ao ano; veculos: 20% ao ano Demonstrao de Resultados DiscriminaoJan.Fev.Mar.Abr.Mai.Jun.Jul.Ago.Set.Out.Nov.Dez. TotalFaturamento Custos Variveis Margem Contribuio Custos Fixos Resultado operacional IR Lucro lquido  Fluxo de Caixa Projetado DiscriminaoJan.Fev.Mar.Abr.Mai.Jun.Jul.Ago.Set.Out.Nov.Dez. TotalEntradasVendas a vistaVendas prazoEmprstimosOutrasTotal EntradasSadasFornecedoresImpostosFolha (1) Encargos (2)EmprstimosAluguelgua, luz, tel.SeguroServios terc.CombustveisOutrasTotal SadasSaldo (E-S)Acumulado(1) Folha: inclui salrio + comisses + pr-labore em dezembro o 13, sobre salrio e comisses. (2) Encargos mensais: inclui 20% sobre salrio, comisses e pr-labore como INSS e 8% sobre salrio e comisses p/ FGTS. Os encargos referentes a empregados no foram considerados, porque so pagos no mesmo ms do salrio. Legislao tributria pertinente s micro e pequenas empresas Antes de iniciar seu negcio, procure um contador competente, com o qual analisar todos os aspectos legais e tributrios envolvidos, os custos, impostos, reflexos nos resultados da empresa, etc. AO ADMINISTRATIVA O PROCESSO ADMINISTRATIVO Planejamento Organizao Direo Controle PLANEJAMENTO Nveis de planejamento Nvel estratgico proprietrios Nvel gerencial - gerentes Nvel operacional - reas operacionais: supervisores e funcionrios Obs.: no seu caso, que est iniciando uma empresa, tudo acima. Tempo? Veja: o dia tem 24 horas digamos que passe 8 horas trabalhando em seu negcio: sobram 16 horas, inteirinhas, todinhas sua disposio para planejar, organizar e controlar. Isso no timo? Coisas como dormir, cerveja com os amigos, futebol, famlia (inclua-a para ajudar no negcio), farras e outras amenidades sero muito melhores quando estiver estvel em seu novo negcio. Por outro lado, ocorre que, em seu incio, o empreendedor se dedica, praticamente, s tarefas operacionais, deixando de monitorar o ambiente, perdendo oportunidades e no vendo ameaas e riscos ao seu negcio. Nvel estratgico: o que fazer, quando: o assunto foi analisado anteriormente (se no se lembra porque estava dormindo na aula). Planejamento gerencial: como fazer (partes desta seo foram baseadas em Administrao Eficaz de Loen, Ed. Zahar). Tenha em vista os objetivos (o que, quando) estabelecidos no planejamento estratgico. Elabore um programa, o que pode ser feito, considerando: Seus objetivos Seus recursos (pessoas, dinh...desculpe, materiais, etc.) Os obstculos (falta de recursos, qualificao, etc.) Aes que far para atingir seus objetivos, considerando os recursos que tem (ou que no tem) e os obstculos lembre-se que h pessoas que no tem mos e pintam quadros (alis, muito bons) usando ps ou a boca pare de procurar justificativas para no fazer nada e aja!!!!!!!! Desenvolva um cronograma Tendo em vista as aes definidas conforme o item acima, faa um quadro conforme o modelo abaixo, considerando: Tempo necessrio para cada ao; Lembre-se que voc tem outras tarefas rotineiras; Considere a possibilidade de imprevistos; Especifique prazos para iniciar e completar cada ao. AesJan.Fev.Mar.Abr.Mai.Jun.Jul.Ago.Set.Out.Nov.Dez. Elabore um fluxo das despesas necessrias para iniciar seu negcio, conforme o modelo abaixo: Ms: Despesas Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia Dia considerar somente os dias teis de cada ms. procure negociar os pagamentos considerando seus recursos ou a entrados dos mesmos. considere as despesas de acordo com as pesquisas efetuadas e os recursos realmente disponveis. Defina suas polticas Polticas podem ser definidas como uma orientao geral para tomar decises e agir. Como definir polticas? Defina sua finalidade a longo prazo (como gostaria que estivesse seu negcio aps 5 anos?); Definia os critrios com que pretende chegar l, ou seja, coisas como: desenvolvimento de pessoal, distribuio dos lucros, autoridade, responsabilidades, tica nos negcios etc.; Defina as orientaes que nortearo as atividades de cada rea da empresa: nvel de atividades compras, pagamentos, recebimentos, crdito, cobrana, produo, vendas, ativo fixo, capital de giro, aplicaes e origem dos recursos, comisses, salrios,etc. Acompanhe a observncia das polticas: voc deve dar o exemplo; uma poltica deve ser cumprida, mas no pode engessar a empresa (as excees, quando conveniente para os resultados, devem ser consideradas e aprovadas pela direo). As polticas devem ser revistas periodicamente, ou quando alguma mudana justificar. Desenvolva seus procedimentos Procedimento a descrio, por escrito, dos mtodos para a aplicao das polticas definidas. Exemplo: poltica de crdito ! devem ser definidos as aes e critrios necessrios para aprovao de crdito. Como definir procedimentos? Os procedimentos devem se restringir a questes que colocam em jogo valores expressivos. No se justificam estudos para se definir procedimentos para uso de clips. Os procedimentos devem ser formulados por escrito, atravs de explicaes e formulrios, claros e objetivos, de modo a serem entendidos por todos. Para a formulao de procedimentos que inclua mais de um setor da empresa, deve haver negociao entre as partes, de modo a se obter o comprometimento geral. Os procedimentos devem ser desenvolvidos, basicamente, para operaes repetitivas com expressivo impacto de custo e lucro. aplicao de um procedimento deve haver treinamento para os envolvidos. Os procedimentos no podem engessar a empresa, mas expressar maneiras lgicas de se desenvolver determinadas tarefas. As excees devem ser consideradas pela direo. Os procedimentos devem ser revistos periodicamente, ou quando alguma mudana justificar. Determine seus padres Padro: um nvel de desempenho individual ou de grupo, definido como adequado ou aceitvel. Como determinar padres? Analise os cargos de sua empresa; Defina padres de desempenho, mensurveis, para cada cargo, sejam quanto quantidade ou qualidade. Defina como sero efetuados os controles de desempenho, quem, quando e como sero feitos, de modo a no engessar a empresa e ser econmico. Os padres devem ser periodicamente avaliados, de modo a acompanhar o desenvolvimento da empresa e as exigncias dos clientes. Ah!, no se esquea: TUDO POR ESCRITO. Se achou tudo isso muito pesado para voc porque ainda no encontrou o que Gosta de fazer. Continue a busca. Fazer cafun na cabea de sua gata muito mais gostoso, mas no d dinheiro e sem ele pode ficar sem gata. Planejamento operacional: tarefas do dia-a-dia ! esse nvel se refere s operaes e tarefas dirias, tendo como base as decises definidas como acima. ORGANIZAO A estrutura da pequena empresa Voc planeja? Voc organiza? Voc dirige? Voc controla? Voc est bem informado com o que est acontecendo no mercado onde atua? Voc se mantm bem informado com a evoluo da conjuntura econmica e como isso se reflete nos resultados da sua empresa? Voc busca novas oportunidades? Voc vende somente? Voc elabora produtos na produo somente? Nascimento de uma pequena empresa: geralmente um empregado de uma empresa sai e cria sua prpria empresa; passa da a executar aquilo que conhece melhor, se esquecendo das responsabilidades de outros setores, que mal conhece; ocorrendo o crescimento da empresa, comea a distribuir tarefas entre os seus funcionrios, geralmente o que menos gosta de fazer; assim, muitas das tarefas necessrias a uma boa administrao so deixadas de lado, com a empresa inchando ao invs de crescer; Para evitar que isso ocorra na sua empresa necessrio organizar sua empresa em torno de funes e no em torno de pessoas. Isso implica, muitas vezes que todas as funes sejam exercidas pela mesma pessoa. O 1 passo organizar um organograma da empresa, que pode ter a forma: Diretoria  Setor ProduoSetor VendasSetor Adm. Finan. O 2 passo especificar responsabilidades e tarefas das funes do organograma: Quais sero as tarefas e responsabilidades da Diretoria? Quais sero as tarefas e responsabilidades do setor de Vendas? Quais sero as tarefas e responsabilidades do setor de Produo? Quais sero as tarefas e responsabilidades do setor Administrativo Financeiro? Finalmente, 3 passo distribuir as funes pelos participantes da empresa: A Diretoria ser exercida pelos scios A e B da empresa; O setor de Produo ser dirigido pelo scio B; O setor de Vendas ser dirigido pelo scio A; O setor Administrativo Financeiro ser exercido pelo scio B. A organizao interna da pequena empresa: o 5S SEIRI (SENSO DE UTILIZAO) h coisas de que no precisamos e que esto sempre perto de ns, incomodando; h coisas de que precisamos toda hora e esto sempre onde difcil alcan-las; preciso saber o que se vai fazer para ficar claro quais so as coisas teis e as inteis; a utilidade ou no das coisas depende do tipo de atividade; avaliar a utilidade de cada coisa conforme a atividade a ser exercida; estratificao pela ordem de importncia; SEITON (SENSO DE ORDENAO) um lugar certo para cada coisa, cada coisa em seu lugar; o que a gente mais usa deve ficar mais perto; definir critrios para guardar e sempre localizar rapidamente as coisas; definir lugares de modo que uma coisa no bagunce as outras ao ser tirada/ guardada; ordenao agradvel aos olhos; SEISOU (SENSO DE LIMPEZA) eliminar o lixo, varrer, lavar; limpeza purificar o corpo e esprito; evitar sujar, manter o ambiente arrumado; SEIKETSU (SENSO DE SADE) eliminar as fontes de acidentes; evitar vcios, abusos fsicos e mentais; estar de bem com a vida; cuidar para manter ambiente, corpo e mente saudveis; SHITSUKE (SENSO DE AUTO-DISCIPLINA) fazer do 5s um bom hbito; gostar de manter as coisas arrumadas e limpas; praticar o bem, desejar o bem para todos; fazer auto-avaliao e tomar atitudes para melhorar, quando necessrio. Vantagens do 5S Aumentos dos espaos disponveis. Melhora a eficincia dos funcionrios. Melhoria da qualidade de vida. Melhoria do ambiente de trabalho. Melhora as relaes entre os funcionrios. Aumenta o esprito de equipe e a moral dos funcionrios. Reduo de estoques e custos. Padronizao de processos. Reduo dos ndices de acidentes. Incentiva a criatividade. No exige grandes investimentos. Os cuidados tomados aumentam a vida til dos bens da empresa. Conscientizao dos diversos tipos de desperdcios A aparncia da empresa comunica limpeza e eficincia aos clientes, melhorando sua imagem. Melhoria na produtividade. Aumenta o controle sobre os diversos materiais utilizados pela empresa, facilitando a visualizao de defeitos, falhas, riscos, perigos (incndio, roubo, etc.) Diminui o risco contra doenas. um conjunto de aes de fcil operacionalizao. Proporciona resultados de curto prazo. Motiva a Direo e aos funcionrios a buscarem outras aes de Qualidade. DIREO Responsabilidades da Direo como ao administrativa Assumir a liderana e responsabilidade pelos resultados; Formao do quadro de pessoal da empresa; Proporcionar treinamento; Superviso; Delegao de responsabilidades e tarefas; Motivao; Coordenao (faa com que as atividades sejam integradas, isto , executadas considerando as prioridades e sem conflitos). DIREO E LIDERANA A melhor maneira de se dar uma ordem dando o exemplo. - Alfonso Milagro Los cinco minutos de Dios Liderar : saber definir objetivos e se concentrar neles; criar padres e parmetros operacionais e treinar as pessoas permanentemente: no tolerar a incompetncia; combinar mtodos e tarefas em funo dos objetivos; coordenar as tarefas; estimular as pessoas nos rumos dos objetivos; criar um ambiente cooperativo e equilibrado; controlar os resultados das operaes: previsto x realizado. Motivao: Podemos comprar o tempo de uma pessoa. Podemos comprar a sua presena fsica num dado local. Podemos at mesmo alugar hora um certo nmero de seus movimentos musculares especializados. Mas no podemos comprar o seu entusiasmo. No podemos comprar a sua iniciativa. No podemos comprar a devoo do corao, da mente e da alma. Essas coisas tem que ser conquistadas. (Clarence Francis: For executives only). A hierarquia das necessidades (Maslow) AUTO-REALIZAO E S T I M A S O C I A L S E G U R A N C A F I S I O L G I C A S A AUTORIDADE DEVE SER COERENTE COM A RESPONSABILIDADE. CONTROLE Finalidade e natureza do controle PRINCPIO DE GARANTIA DE OBJETIVO: os controles devem contribuir para a realizao dos objetivos grupais, pela verificao das discordncias com os planos, em tempo de permitir ao corretiva. PRINCPIO DA EFICINCIA DOS CONTROLES: quanto mais as abordagens e tcnicas de controle detectarem e esclarecerem as causas de desvios potenciais ou reais em relao aos planos, com o mnimo de custos ou de outras conseqncias no pensadas, mais eficientes sero esses controles. So ineficientes: controles oramentrios pormenorizados, que amarram as mos dos subordinados; controles complexos que tolhem a criatividade e, controles de compras que atrasam e custam mais do que o artigo comprado. PRINCPIO DA RESPONSABILIDADE DO CONTROLE: o controle s deve ser exercido pelo administrador responsvel pela execuo dos planos. PRINCPIO DO CONTROLE DIRETO: quanto mais elevada a qualidade dos administradores e de seus subordinados, menor ser a necessidade de controles indiretos. O PROCESSO DE CONTROLE PRINCPIO DOS PADRES: o controle adequado requer padres objetivos, precisos e convenientes. PRINCPIO DO PONTO ESTRATGICO DE CONTROLE: o controle adequado exige ateno para aqueles fatores que sejam estratgicos para a avaliao do desempenho; seria, de ordinrio, dispendioso e desnecessrio a um administrador acompanhar todos os detalhes da execuo de um planejamento. PRINCPIO DE EXCEO: quanto mais um administrador concentra seus esforos de controle em excees, mais eficientes sero os resultados de seu controle PRINCPIO DA FLEXIBILIDADE DOS CONTROLES: os controles devem ter flexibilidade suficiente para permanecer eficazes a despeito do fracasso dos planos. PRINCPIO DA AO: o controle s se justifica quando se tomam providncias para corrigir os desvios indicados ou verificados, em relao aos planos. A ADMINISTRAO DOS RECURSOS R E C U R S O S H U M A N O S Digamos que o pessoal de sua empresa seja somente voc mesmo. Isso no implica que voc no tenha que ter uma atitude profissional com esse seu pessoal. Vamos considerar algumas questes quanto qualificao e desempenho desse seu pessoal: como seu pessoal est administrando as finanas da empresa? como seu pessoal est administrando os estoques da empresa? como seu pessoal atende seus clientes? como seu pessoal trabalha o marketing da empresa, quanto a: est focado em algum segmento do mercado? Qual? sabe quem so seus clientes? conhece suas necessidades? conversa com seus clientes para pesquisar e criar vnculos? trata profissionalmente seus clientes, sejam homens, mocinhas de mini-saia, velhinhas de noventa anos, crianas, cach.. (desculpe)? administra a imagem da empresa? Por falar nisso, j perguntou a algumas pessoas de confiana o que voc, sua aparncia, suas maneiras, sua empresa, seus produtos ou servios, transmitem? seu pessoal conhece, ou est procurando conhecer bem o mercado em que atua, acompanhando-o permanentemente? seu pessoal conhece perfeitamente todas as obrigaes legais, fiscais, trabalhista, etc. de sua empresa? seu pessoal (se um saco ler essa repetio toda, imagine digitar) est atento s oportunidades oferecidas ou est concentrado em fritar pastis? seu pessoal sabe o que est acontecendo na economia, seja nacional ou internacional, e analisa os reflexos em sua empresa? seu pessoal acompanha os preos de mercado de seus produtos, seus concorrentes, seus custos, buscando sempre meios de aumentar sua produtividade? seu pessoal assume plenamente a responsabilidade e a liderana pelo negcio (insinue discretamente ao p do ouvido que ele que vai pagar o pato se quebrar)? Caso alguma resposta s perguntas acima seja NO, trate de treinar seu pessoal enquanto tempo, pois as consequncias do despreparo so previsveis e, geralmente, desastrosas. Como fazer isso? Estudando, lendo, frequentando cursos, se informando, enfim, CORRENDO ATRS. Quando foi abordado o assunto Organizao, como parte da Ao Administrativa, foi mencionado que a empresa deve ser estruturada, independentemente da quantidade de empregados (inclusive voc sozinho). Caso isso no ocorra, voc vai ficar fritando pastis e se esquecer do resto. medida que a empresa cresce, voc vai admitindo pessoas, que tero obrigaes definidas, de modo a liber-lo para aquilo que essencial: administrar (planejar, organizar, dirigir e controlar), se ligar ao mercado em busca de oportunidades, acompanhar a conjuntura econmica e seus reflexos nos resultados de sua empresa, enfim tudo que essencial. Entretanto, no que se refere a Recursos Humanos, algumas tarefas so importantes, medida que cresce a empresa, ou seja: anlise da estrutura e dimensionamento do pessoal; recrutamento e seleo; rotinas trabalhistas; acompanhamento e desenvolvimento do pessoal, inclusive seu pessoal; proporcionar treinamento estabelecer padres de desempenho, avaliao e sistema de recompensas ou castigos (no tolere, de forma nenhuma, a incompetncia, o desinteresse, pois seu custo altssimo); Ferdinand F. Fournies (no me pergunte como se pronuncia isso), em seu livro Porque os subordinados nunca fazem exatamente o que se espera deles Ed. Makron Books, lista os principais motivos do fraco desempenho de um funcionrio (que pode ser seu pessoal): Eles no sabem por que devem fazer; No sabem como fazer; No sabem o que devem saber; Acham que o seu modo no vai dar certo; Acham que a maneira deles menor; Eles pensam que outra coisa mais importante; No vem nenhum benefcio em fazer a coisa certa; Eles pensam que esto fazendo certo; So compensados por no faz-lo; So punidos por fazer o que se pretende que faam; Eles antecipam uma consequncia negativa; No h nenhuma consequncia negativa em caso de desempenho fraco; Obstculos alm de seu controle; Suas limitaes pessoais impedem seu melhor desempenho; Problemas pessoais; Ningum poderia fazer; Para a soluo desses problemas o dilogo (lembre-se, o empregado no est contra voc, a no ser que o force a isso), o treinamento, constantes, fundamental, alm de outras providncias, como: normas e procedimentos definidos por escrito, liderana participativa, superviso, motivao, etc.. Finalmente, para terminar a seo, alguns indicadores da falta de treinamento, inclusive para seu pessoal: Baixo desempenho; Falta de motivao; Falta de coordenao entre setores da empresa; Turn-over alto; Baixa produtividade; Falta de comunicao Desperdcio de materiais, tempo, dinheiro, etc. Na admisso de empregados, promoes. Mudanas nas rotinas de trabalho; Modificaes de normas e procedimentos; Aquisio de equipamentos novos, aplicao de novas tecnologias, etc M A T E R I A I S Principais problemas com estoques Falta de controle compras em quantidades, qualidade e variedades erradas (excessiva/insuficiente) perdas e desvios de mercadorias estocagem de materiais de baixa rotatividade (sem sada) desconhecimento de saldos de estoques dificuldades para determinar a poca mais apropriada para a compra incertezas na deciso quanto a preos e quantidades a serem compradas aquisio e manuteno de mercadorias fora de uso, moda, etc. poucos/muitos fornecedores ciclo financeiro (PMR + PME PMP) M organizao nos estoques dificuldades na realizao de inventrios aproveitamento inadequado do espao disponvel (vertical e horizontal) deteriorao de estoques risco de incndio, roubo, tempo, etc. Custos bsicos dos estoques Custo da manuteno de estoques custo do investimento em estoque, ou seja, os recursos investidos na compra do material, pago aos fornecedores, incluindo fretes, impostos, juros se compra a crdito, seguros, taxas de importao se for o caso, etc. custo de estocagem, formado por salrios, encargos, benefcios pagos ao pessoal envolvido nas operaes de armazenagem; equipamentos de movimentao, papis e controles burocrticos, computadores e programas de controle, seguros, segurana contra roubo, incndio e contra o tempo, cuidados contra a deteriorao, local destinado armazenagem, etc. custo de ociosidade ou excesso de estoque: ligado ocorrncia de estoques no utilizados ou desnecessrios; custo da insuficincia ou falta de estoques, caracterizado pela perda de vendas, paradas da produo, compras mais caras de ltima hora, etc. custos provenientes da perda de materiais, ou seja: obsolescncia, quebras, sucateamento, perda de utilidade, esquecimento do material,etc; custo de oportunidades, pois a empresa poderia empregar esses recursos em outras alternativas de investimentos; custo de manuteno dos estoques, ou seja, a aplicao de recursos em estoques pode levar empresa a obter emprstimos para equilibrar seu capital de giro, ou, em outras palavras, atender ao fluxo de caixa. Tcnicas de administrao dos estoques O sistema ABC utilizado para identificar a importncia dos itens de acordo com seu valor. Sero controlados mais detalhadamente os itens de maior valor, enquanto os itens de menor valor sero controlados com menos rigor e menos custo. Classificao: A: nmero pequeno de itens, mas de grande valor, com alta participao no valor total dos estoques; B: nmero de itens que podem ser grande, mdio ou pequeno, mas de valor mdio, isto , no to reduzidos nem to altos; C: grande nmero de itens, de pequeno valor unitrio, com pouca expresso no estoque total. evidente que os itens A,B e C tero tratamento diferenciado quanto a: quantidade estocada; cuidados especiais na guarda e conservao forma de inventrio controle mais ou menos rgidos. Quadro de classificao de custos (ABC) MaterialCdigoCusto unitrioConsumo mdio/msEstoque totalEstoque mnimoEstoque mximoClasse ABC Processo de gerenciamento do estoques Estoque mnimo Previso de vendas Prazo mdio entre o pedido e o recebimento Estoque para perodo definido ( x dias/meses) Pesquisa de preos com fornecedores (critrios para escolha do fornecedor: vide seo Anlise do Mercado) Negociao Pedido Recebimento Armazenagem Inventrios peridicos Sada (venda) Previso de vendas em quantidades fsicas Produto: MesesAno 1Ano 2Evoluo %Previso p/o anoVenda realJaneiroFevereiro...NovembroDezembroTotal Como posso fazer previses, se a empresa ainda no existe? Parece coisa de um javans que conheo, chamado Manuel. Compre inicialmente pequenas quantidades dos produtos que seus clientes precisam, de acordo com suas pesquisas, e no aquilo que gostou (erro tambm cometido pelo javans acima). Plano de compras Produto:Jan.Fev.Mar.Abr. MaioJun.Jul.Ago.Set. Out. Nov. Dez.TotalEstoque Inicial(+) Compras(-) VendasEstoque Final F I N A N C EI R O S O Fluxo de Caixa como Instrumento de Deciso A Tesouraria solicita a outros setores as suas previses: Comercial (ou o proprietrio) vendas para os prximos, separando: vendas vista vendas com prazo de 30 dias ou mais Contabilidade impostos a pagar, j definidos impostos a pagar incidentes sobre as vendas previstas conforme acima Produo/compras necessidade de materiais, de acordo com as previses de vendas compra de mquinas e equipamentos outros custos Gerncia Administrativa pagamentos referentes contratos de prestao de servios compras de equipamentos necessrios administrao outros pagamentos Gerncia Financeira valores referentes contratos de emprstimos, leasing, etc. previso de despesas bancrias (custo cobrana, taxas, etc.) Contas a Pagar previso de recebimentos de acordo com as duplicatas em carteira, ou em cobrana bancria previso de atrasos nos pagamentos de duplicatas (em %) Departamento Pessoal salrios a pagar, pelo seu valor lquido encargos a pagar (por encargo e pelo valor a pagar) Observaes: considerar as datas de pagamento e no a competncia para as previses acima podero ser utilizados os mapas apresentados adiante, os quais devero ser guardados para detalhamento das anlises efetuadas: Anlise do resultado para correo de possveis discrepncias Acompanhamento dirio das realizaes de entradas e sadas Preparao das anlises de Previsto x Realizado Correo de possveis discrepncias nos fluxos Como planejamento, faa alteraes, procurando alternativas (simulaes) FLUXO DE CAIXA DIRIO MS: Em R$mil1234589101112...262930totalSaldo inicialVendas a vistaCobrana - carteiraCobrana - bancosAplicaes - Emprstimos empr. grupoEmprstimos bancosOutrasTOTAL ENTRADASFornecedoresFolhaIAPASFGTSOutros encargosEmprstimosDespesas bancriasICMSIRIRRFOutros impostosEmprstimos terceirosEmprstimos empr.grupoDespesas de viagensAplicaes financeirasOutros pagamentosTOTAL SADASSALDO ( E - S )Acumulado FLUXO DE CAIXA ANUALANO: Em R$milJAN.FEV.MAR.ABRIL...NOV.DEZ.TOTALSaldo inicialVendas a vistaCobrana - carteiraCobrana - bancosAplicaesEmprstimos empr. grupoEmprstimos bancosOutrasTOTAL ENTRADASFornecedoresFolhaIAPASFGTSOutros encargosEmprstimosDespesas bancriasICMSIRIRRFOutros impostosEmprstimos terceirosEmprstimos empr. grupoDespesas de viagensAplicaes financeiras Outros pagamentosTOTAL SADASSALDO ( E - S )ACUMULADO ANLISE PREVISTO X REALIZADO - MS:Em R$mil PREVISTOREALIZADODIFERENA %Saldo inicialVendas a vistaCobrana - carteiraCobrana - bancosAplicaesEmprstimos - bancosOutrasTOTAL ENTRADASFornecedoresFolhaIAPASFGTSOutros encargosEmprstimosDespesas bancriasICMSIRIRRFOutros impostosEmprstimos terceirosEmprstimos empr. grupoDespesas de viagensAplicaes financeirasOutros pagamentosTOTAL SADASSALDO ( E - S )ACUMULADO Controle e administrao dos custos Custos Fixos e Variveis Custos Fixos so aqueles que, dentro de determinada capacidade de produo da empresa tendem a permanecer constantes, apesar de variaes da produo ou das vendas. Esses custos devem ser pagos, seja qual for o nvel de vendas.Podemos citar como custos fixos: salrios, encargos e benefcios, administrativos depreciao de mquinas juros despesas de escritrio seguros impostos sobre a propriedade despesas administrativas Custos Variveis so aqueles que tendem a variar, de acordo com as flutuaes das atividades operacionais da empresa. Entre os custos variveis citamos: mo-de-obra direta, encargos e benefcios (se vinculados ao resultado) matrias-primas outros custos de fabricao comisses pagas a vendedores prmios por produo energia industrial impostos e contribuies calculados sobre o faturamento mercadorias (de revenda) Custos Semivariveis, finalmente, so aqueles que incluem elementos fixos como variveis. Em sua maioria, os custos semivariveis podem ser decompostos em seus elementos fixos e variveis. Abaixo citamos alguns exemplos: pagamentos a vendedores: salrio fixo (1 salrio mnimo, por exemplo) at um determinado limite de vendas - acima desse limite, comisses. custo de energia eltrica, que tem uma parte como gasto das instalaes administrativas e outras como parte das instalaes industriais, mquinas e equipamentos da produo. A classificao de um custo como varivel, como fixo, ou separao mediante estudos de suas partes fixas e variveis, podem ser resultados de uma deciso administrativa. Existem mtodos tcnicos e estatsticos que podem ser utilizados para a separao (ex. correlao) - entretanto, uma anlise apurada, a experincia dos funcionrios envolvidos, bem como o bom senso, resolvero o problema. O mesmo se aplica anlise do que fixo e do que varivel. Custos/despesasSemivariveis Fixos - %Variveis - %Sal. administrativos - 100 -Energia eltrica  apurao 25 75Salrios produo - - 100Salrios vendedores apuraoat 2 SMacima de 2 SM Acompanhamento dos custos fixos e variveis da empresa: DiscriminaoMsMsMsMsMsVendas totais (bruto)Despesas de administrao- (A)Salrios fixosPr-laboreEncargos s/ salrio e pr-laboreAluguis + IPTU + condomniogua, luz e telefoneMaterial de escritrio, limpezaDepreciaoServios de terceirosOutras (IPVA, eventuais, etc.)Despesas de vendas (B)PropagandaDespesas financeiras (C)Despesas bancriasJuros pagosIOFCPMFTOTAL CUSTOS FIXOS (A+B+C)Despesas de aquisio (D)Custo Mercadorias Vendidas - CMVFrete e seguroDespesas de vendas (E)Comisses sobre as vendasEncargos sobre as comissesDespesas Tributrias (F)ICMSPISCOFINSIRTotal custos variveis (D+E+F)Custos Totais (fixos + variveis) Anlise do Ponto de Equilbrio A anlise do ponto de equilbrio um excelente instrumento para se diagnosticar o efeito que os diferentes custos, condies de operao, os mtodos para o estabelecimento de preos e outras polticas administrativas e financeiras exercem sobre os lucros. Em outras palavras,permite compreender como o lucro pode ser afetado pelas variaes nos elementos que integram as receitas de vendas e os custos e despesas totais. O ponto de equilbrio o nvel de vendas (em volume ou em termos financeiros) no qual as vendas equivalem aos custos. A anlise do ponto de equilbrio muito utilizada nos seguintes casos: lanamento de novos produtos: qual o volume de vendas para se atingir o ponto de equilbrio? para avaliar o potencial de alavancagem dos lucros da empresa; para avaliar as consequncias de mudanas na estrutura de custos da empresa (ex. terceirizao (que pode transformar custos fixos em variveis), contratao de funcionrios, etc.) anlise das consequncias de aumentos ou redues no nvel de atividades da empresa; consequncias de investimentos em expanso, mquinas, veculos, etc. quanto s vendas podem cair sem causar perdas; analisar a lucratividade e viabilidade de se manter certos produtos venda. Para o clculo do PONTO DE EQUILBRIO POR VOLUME DE VENDAS (PE) poder ser utilizada a frmula abaixo:  PE = C U S T O F I X O T O T A L 1 ( CUSTO VARIVEL VENDAS TOTAIS  Com o resultado temos o valor em que as vendas podem cair sem que a empresa tenha prejuzo ou seja, temos o nvel de vendas no qual estas equivalem aos custos. Uma das grandes vantagens da anlise do ponto de equilbrio evidenciar a estrutura do lucro atravs da decomposio de cada item de custo e de despesa em duas partes: fixa e varivel. Quanto mais baixo for o ponto de equilbrio da empresa, tanto mais flexvel ela ser. Deve, para isso, procurar manter o mais possvel de custos variveis e substituir os custos fixos por variveis, quando for possvel (alugar imveis, mquinas e equipamentos, terceirizar servios, contratar autnomos, etc.). Quanto menor for o custo fixo da empresa, menor ser o seu risco. O que pode ser feito para melhorar o Ponto de Equilbrio da Empresa: Reduzir os custos fixos Melhorar a Margem de Contribuio (Vendas Custos Variveis) Vender mais Capital de Giro  Ativo PassivoDisponibilidadesFornecedoresEstoqueSalrios a pagarContas a receberEncargosDespesas antecipadasImpostosOutrasEmprstimosOutrasTotal Ativo CirculanteTotal Passivo Circulante Capital de giro = ativo circulante Financiamento do capital de giro = passivo circulante Ativo circulante - passivo circulante = capital circulante lquido Capital circulante lquido positivo ( AC ( PC ) = parte do ativo circulante financiado de longo prazo Capital circulante lquido negativo ( AC ( PC ) = parte do ativo fixo est sendo financiado com capital de curto prazo RELAO ENTRE VALORES A RECEBER / A PAGAR Ativo CirculantePassivo CirculanteDisponibilidadesClientes em atrasoValores a pagar - em atrasoA vencer - menos de 30 diasA pagar - menos de 30 diasA vencer - de 30 a 60 diasA pagar - de 30 a 60 diasA vencer - de 60 a 90 diasA pagar - de 60 a 90 diasA vencer - mais de 90 diasA pagar - mais de 90 dias O FINANCIAMENTO DO CAPITAL DE GIRO O conceito e implicaes do Capital Circulante Lquido CCL = AC - PC quanto maior o CCL menor ser o risco de insolvncia quanto menor o CCL maior ser o risco de insolvncia Observaes: Lembre-se, ainda, que o nico dado certo o vencimento das obrigaes: o estoque pode no ser vendido, o cliente pode atrasar seus pagamentos. Por outro lado, preciso considerar o retorno obtido pelas aplicaes em capital de giro ou ativo fixo, a fim de obter um equilbrio entre risco e rentabilidade. Fontes de financiamento do capital de giro Necessidade de capital de giro: clculos p/ fluxo de caixa. Existem duas fontes de financiamento do capital de giro: capital prprio endividamento (capital de terceiros) No caso da utilizao de capitais prprios, temos as opes: reteno de lucros subscrio de aes (S/A) aumento de capital (Ltda) emprstimos de scios aumento do nmero de scios No caso de financiamento atravs de capitais de terceiros: crdito mercantil (fornecedor) emprstimos diversos de outras empresas emprstimos de pessoas fsicas emprstimos de bancos e instituies financeiras arrendamento de ativo fixo (leasing, lease-back) adiantamento de clientes salrios, honorrios e participaes (cuidado c/custo) impostos e contribuies (governo - cuidado c/ custo) Para opo de fonte a ser utilizada, devemos considerar qual representa o menor custo? no caso de capital prprio, qual o custo de oportunidade? qual o custo do endividamento ( valor a vista x valor financiado) Evoluo do capital de giro e capital de giro prprio Contas1Trim.2trim.3trim.4trim.R$%R$%R$%R$%DisponibilidadesClientes (lquido)EstoquesOutras contasAtivo CirculanteFornecedoresEmp.bancriosSalriosEncargosImpostosOutras contasPassivo CirculanteCCL ( AC ( PC ) Ciclo Financeiro O ciclo operacional e financeiro representa o prazo que a empresa tem que aguardar (com recursos prprios ou de terceiros) para suprir suas necessidades de estocagem, produo, venda e recebimento, descontando-se os prazos concedidos por fornecedores, impostos, funcionrios e encargos. Para se apurar:  CF = PME + PMR - PMP   em que: CF = ciclo financeiro PME = prazo mdio de estocagem PMR = prazo mdio de recebimento PMP = prazo mdio de pagamento So calculados pelas frmulas abaixo:  * PME = estoque mdio x 360 custo prod.vendidos * estoque mdio = ( (saldo inicial + saldo final) ( 2 ( ou (saldos mensais ( 12)  * PMR = valores a receber (mdia) x 360 vendas do ano a prazo * val. receber (mdia) = ( (saldo inicial + saldo final) ( 2 ( ou (saldos mensais ( 12)  * PMP = fornecedores (mdia) x 360 compras do ano a prazo * fornecedores (mdia) = ( (saldo inicial + saldo final) ( 2 ( ou (saldos mensais ( 12) A poltica tradicional da empresas recomenda que: os pagamentos a fornecedores devero ser retardados o mais possvel, sem comprometer a imagem da empresa; os recebimentos de clientes devero ser acelerados o mais possvel, sem que isso acarrete perda de competitividade; o giro dos estoques dever ser aumentado sem que isso justifique perda de vendas por falta de produtos. Crescer com capitais prprios. Aumentar as vendas. Em resumo: as empresas devem produzir, vender e receber o mais rapidamente possvel, bem como pagar suas matrias-primas, funcionrios e impostos no prazo mais longo possvel. Para melhorar sua situao nesse aspecto a empresa tem que ter um bom poder de barganha, ou seja: uma boa imagem no mercado ter vrios fornecedores ( no ficar dependendo de poucos) ter vrios clientes (da mesma forma, no ficar na dependncia de poucos) Preo de Venda Atualmente o preo de venda de um produto reflexo, basicamente, de: Preo praticado pela concorrncia (preo de mercado) Disposio de compra do consumidor Estrutura de custos da empresa Avaliao de resultados Rentabilidade = L u c r o L q u i d o x 100 Investimento total A taxa de Rentabilidade reflete o retorno do investimento total aplicado no empreendimento. Lucratividade = L u c r o L q u i d o x 100 Receita total A taxa de Lucratividade, por sua vez, indica o percentual do lucro liquido em relao Receita Total, considerando, portanto, a Venda Total, os Custos e Despesas. Para uma melhor avaliao dos resultados obtidos, esses ndices devem ser comparados com: Taxas de investimentos do mercado financeiro. Taxa mnima aceitvel, definida pela empresa. Custo de oportunidade, ou seja, taxas obtidas em outras aplicaes. Mdia do setor econmico da empresa. Concorrentes. Evoluo histrica da empresa (no caso de empresas que j funcionam h vrios exerccios). I N F O R M A E S Para que as decises sejam tomadas corretamente so necessrias informaes corretas, no momento certo (bvio, n?). Para a tomada de decises a nvel estratgico e a consequente definio de polticas so necessrias informaes do tipo: estrutura atual do capital (balano); resultado do exerccio e nveis de atividade atuais (demonstrativo de resultados); estratgia global da empresa para o prximo exerccio; conjuntura econmica atual e previso de sua evoluo (polticas econmicas) previso de investimentos; situao do mercado financeiro; margem de contribuio por produto; Para controle (acompanhamento) da evoluo dos negcios: evoluo da conjuntura econmica e do mercado financeiro; posio de vendas; posio dos custos: posio das despesas; posio financeira, etc. A nvel operacional, as informaes que o chefe de setor precisa para tomar as suas decises (para o setor financeiro, a ttulo de exemplo) podem ser do tipo: Tesouraria Informaessobre o quenvel de detalhefrequnciadisponvelcaixas e bancospor caixa e bancodiriarecebimentos do diapagamentos de clientespor clientediriapagamentos do diapagamentos a fornecedorespor fornecedordiriataxas financeirastaxas referente aplicaespor bancodiriataxas financeirastaxas referente juros por bancodiria Contas a Receber Informaessobre o quenvel de detalhefrequnciaprogramao semanalvalores a receberpor cliente/ por diasemanalvendas do dia a prazovalores a receberpor clientediriaclientes inadimplentesduplicatas no pagaspor vencimento/ clientesemanalprogramao trimestrevalores a receberpor clientemensalsolicitaes de crditovendaspor cliente/valorna vendalimites de crditolimite venda por clientepor cliente/valormensalmedidas p/ atrasomedidas de cobranapor clientesemanal Contas a Pagar Informaessobre o quenvel de detalhefrequnciaprogramao semanalvalores a pagarpor despesasemanalcompras a prazocompras previstasde acordo com valormensalprogramao trimestrevalores a pagarpor vencimento/ tipomensalposio inadimplnciaduplicatas vencidaspor fornecedorsemanalposio bancosvalores a pagarpor vencimento/banco semanal EPLOGO Como? Voc nunca viu eplogo em cursos tcnicos, mas somente em romances? Mas quem te falou que no um romance? sim: o da sua vida! e voc que vai escrev-lo! Como? Voc no sabe como fazer? As pessoas no fazem porque no sabem como fazer! Alis, um bom argumento AT AGORA! Mas, AGORA VOC SABE! Portanto, AJA!!! J!!! ANEXOS Mas isso tudo funciona realmente? Vamos responder isso com um caso, que acontece (de formas diferentes, claro) o tempo todo. Vamos supor que voc seja um empresrio e, pela manh, tranqilamente, esteja lendo o jornal. Voc l, por exemplo: que o Atltico ganhou do Cruzeiro, como sempre; que a taxa de inflao no ms de ...... foi de 0,65%; que a crise da Argentina continua; que o compulsrio vai passar de 10% para 20%; que o dlar teve uma alta de 0,02% ontem; que o Amrica Futebol Clube vai comprar outra Kombi (afinal ganhou um campeonato) para transportar seus torcedores, que j chegam a 18; que o Presidente do Brasil est viajando na Espanha, etc. etc. etc.. tarde, aparece na sua loja o Carlos, seu velho amigo de infncia, pessoa correta e honesta, que lhe informa que a me dele est muito mal e est liquidando o negcio (dele), s pressas. O negcio igual ao seu, s que em outro bairro. E lhe oferece: o estoque da loja a 65% do valor pago ao fornecedor; voc pagar somente o material que estiver bom; tudo vir com nota fiscal, tudo legal e de acordo com a lei; voc ter 30,60,90 dias para pagar. Diante disso, voc verifica a sua necessidade das mercadorias, apurando que seu estoque est j no ponto de pedido e que, portanto, as mercadorias de seu colega viro em boa hora, ainda mais com as vantagens oferecidas. Voc aceita o negcio? E, alguns meses para frente voc quebra!!!! Porque? Por que voc leu e no entendeu e fez um negcio na hora errada. Entre as vrias notcias acima, vimos que o compulsrio (dinheiro que todo banco obrigado a recolher ao Banco Central, sem remunerao) passou de 10% para 20%. Voc viu isso e, como no economista, julga que no obrigado a saber disso. Entretanto, o escorpio no perdoa. Quer ver: aumentando o compulsrio reduz a quantidade de dinheiro no mercado; reduzindo a quantidade de dinheiro no mercado: aumenta a taxa de juros; cai o consumo; cai o investimento; e, voc, como se lembra, tem um estoque sem data para virar dinheiro e dvidas com data marcada para pagar. O seu amigo negociou, com sua permisso, as duplicatas com um banco. Em resumo: voc danou. Mas, o que tem a ver esta histria com a pergunta inicial? T u d o! era hora de comprar? Se voc soubesse o que compulsrio no teria comprado. as condies foram boas? Sim, mas na hora errada. voc tem bola de cristal que l o futuro? No? Ento aprenda. Mas, ento, ser empregado melhor, pois no corre esse tipo de risco. Ser? Por acaso, seus empregados continuaram no emprego, ou danaram junto com voc? Ser que recebero o que lhes de direito? Voc ter como honrar esse compromisso? Hoje em dia, mui*.d: Z \ d h x z   ) . ~PRyrl֖ hGp@CJ hGp@>*CJ hzCJ h; CJhGp@5CJ\^J hGp@CJhGp@hGp@5CJ(\^JhGp@5>*CJ8\^JhGp@5CJ0OJQJ\^JhGp@5CJ\^JhGp@5CJ4\^J hGp@5\hGp@5CJ0\hGp@5\^JhGp@5CJ0\^J hGp@^J*  .: z | ~  $a$$a$$ "a$Di    p    & F$a$$a$ : o   < Y / E b j t $ & Fa$$ & Fa$$a$$ & Fa$$ & Fa$ & F |}QR$ ^ a$$ & Fa$$a$$a$$ & FGa$Rdf]_*+,L&,<ANPUqr( ! 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E nem sempre desonestidade do proprietrio. O escorpio no perdoa, amigo! Isso se aplica a tudo. Entra o talento, o conhecimento, a experincia, o bom senso, a nossa anlise, bem como de outros, mas de repente, seu vizinho esqueceu o botijo de gs aberto e a, bum! Por outro lado, algum disse que, quando voc sabe o que quer, o universo conspira a seu favor. Quem sabe? Alm disso, se voc no se arrisca, no se expe, voc no cresce e outro algum disse tambm que as nicas coisas de que me arrependo, foram aquelas que no fiz. Podemos ver os acontecimentos de vrias formas e, entre elas temos: o impondervel, segundo a Enciclopdia Larousse Cultural: circunstncia difcil de avaliar, de prever. Que pode funcionar a seu favor ou contra. Ex. o gs do vizinho ou encontros casuais que resultam em grandes negcios. o pondervel, que, segundo a mesma Enciclopdia: que se deve ponderar, avaliar, estudar, pesar, avaliar a importncia relativa de vrios argumentos numa situao. Por sua vez, o pondervel pode ser: incontrolvel: voc no tem como controlar, mas pode prever como o caso do compulsrio, poltica econmica, que, lendo os jornais, voc pode se antecipar e tomar as medidas cabveis, de acordo com a situao. Basta monitorar o ambiente, o mercado, os clientes, os concorrentes, os fornecedores, a conjuntura econmica, enfim, tudo o que pode refletir nos resultados de seu negcio. controlvel, que voc pode perfeitamente controlar, como por exemplo: a forma como atende a seus clientes, seus funcionrios, o estoque, os recursos, os investimentos, etc. Basta monitorar o que se passa em sua empresa. E tudo isso responsabilidade sua, exclusivamente sua, como proprietrio e detentor dos recursos. Entretanto, a vida um jogo e um jogo de cartas marcadas: se voc persistente, competente, comprometido, procurar aprender com seus prprios erros, corre atrs e no fica sentado, esperando que as coisas venham a voc, procura aprender sempre mais, inevitvel: voc ter sucesso, mais cedo ou mais tarde. No existem regras definitivas, que funcionam o tempo todo, para todas as empresas cada negcio tem suas peculiaridades e reage de formas diferentes s mudanas, seja do mercado, seja de tecnologia, cliente, economia e, agora, mundial. Por isso fique atento!     PAGE  PAGE 2 v A  9>?@ADFGIJLMOPYZ[fh]h&`#$$a$gd"N$a$$`a$$a$$ & FMa$$ & FMa$6 A O    <9>?ABCDEGHJKMNPQWXY[\bcdefhijɿhz0JmHnHuhz hz0Jjhz0JUh/83jh/83Uh"N hGp@^JhGp@CJ ^J hGp@^JhGp@5>*\ hGp@5\hGp@(fghij$a$gd"Nh]h3 0&P 1F. A!n"n#n$n% 9 0&P 1F:pi S. A!n"n#n$n% 3 0&P 1F. 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