ࡱ> %`bjbjٕ?fE"xCxCxC8CD|n4EKLLLN [W_nnnnnnn$ohq;nbNNbb;nLLPngggbLLngbnggUi6iL(E v}*xCdminfn0nui,r~friiriL3a>qa,ga$a3a3a3a;n;nfgd3a3a3anbbbb.xCxC ORGANIZAO APARECIDO PIMENTEL DE EDUCAO E CULTURA FASC - FACULDADE DE ADMINISTRAO Elton da Silva Vargas ESTGIO SUPERVISIONADO DO CURSO ADMINISTRAO NA REA FINANCEIRA E ORAMENTRIA SANTA CRUZ DO RIO PARDO SP 2007 Relatrio Final Estgio Supervisionado apresentado como parte das atividades para obteno do ttulo de bacharel no curso de Administrao da FASC Faculdade de Administrao de Santa Cruz do Rio Pardo SP. Professora Orientadora: Taciana Vera, Bacharel em Administrao Dedico este trabalho as minhas filhas e a minha mulher que com carinho e ateno, muito me incentivaram e colaboraram e, por elas e para elas, que hoje concluo este trabalho. Agradeo concluso deste trabalho aos meus professores, as bibliotecrias da faculdade, a professora orientadora, a minha mulher e filhas, enfim, a todos aqueles que de alguma forma, com seu carinho pacincia e ateno, colaboraram para que este trabalho fosse concludo. ... Onde voc quer chegar? ir alto... sonhe alto... queira o melhor do melhor... queira coisas boas para a vida... pensando assim trazemos pr ns aquilo que desejamos... se pensamos pequeno... coisas pequenas teremos... j se desejarmos fortemente o melhor e principalmente lutarmos pelo melhor... o melhor vai se instalar na nossa vida. "Porque sou do tamanho daquilo que vejo, e no do tamanho da minha altura." Carlos Drummond Andrade SUMRIO  TOC \o "1-3" \h \z \u  HYPERLINK \l "_Toc182483644" INTRODUO  PAGEREF _Toc182483644 \h 9  HYPERLINK \l "_Toc182483645" 1 CARACTERIZAO DA EMPRESA/REA DE ESTGIO  PAGEREF _Toc182483645 \h 10  HYPERLINK \l "_Toc182483646" 1.1 Caracterizao da Organizao  PAGEREF _Toc182483646 \h 10  HYPERLINK \l "_Toc182483647" 1.1.1 Histrico e Polticas da Organizao  PAGEREF _Toc182483647 \h 10  HYPERLINK \l "_Toc182483648" 1.1.2 Processo Produtivo da Empresa  PAGEREF _Toc182483648 \h 12  HYPERLINK \l "_Toc182483649" 1.1.3 Criao e Desenvolvimento  PAGEREF _Toc182483649 \h 13  HYPERLINK \l "_Toc182483650" 1.2 Caracterizao da rea do Estgio  PAGEREF _Toc182483650 \h 13  HYPERLINK \l "_Toc182483651" 1.2.1 Dados que dimensionam a rea do Estgio  PAGEREF _Toc182483651 \h 14  HYPERLINK \l "_Toc182483652" 1.3 Objetivos  PAGEREF _Toc182483652 \h 14  HYPERLINK \l "_Toc182483653" 1.3.1 Objetivo Geral  PAGEREF _Toc182483653 \h 14  HYPERLINK \l "_Toc182483654" 1.3.2 Objetivo Especfico  PAGEREF _Toc182483654 \h 14  HYPERLINK \l "_Toc182483655" 1.4 Justificativa  PAGEREF _Toc182483655 \h 15  HYPERLINK \l "_Toc182483656" 1.4.1 Oportunidade  PAGEREF _Toc182483656 \h 15  HYPERLINK \l "_Toc182483657" 1.4.2 Viabilidade  PAGEREF _Toc182483657 \h 15  HYPERLINK \l "_Toc182483658" 1.4.3 Importncia  PAGEREF _Toc182483658 \h 15  HYPERLINK \l "_Toc182483659" 2 REVISO DA LITERATURA  PAGEREF _Toc182483659 \h 16  HYPERLINK \l "_Toc182483660" 2.1 Conceitos, Teorias, Mtodos e Instrumentos  PAGEREF _Toc182483660 \h 16  HYPERLINK \l "_Toc182483661" 2.1.1 Planejamento Oramentrio  PAGEREF _Toc182483661 \h 16  HYPERLINK \l "_Toc182483662" 2.1.2 Planejamento Estratgico  PAGEREF _Toc182483662 \h 18  HYPERLINK \l "_Toc182483663" 2.1.3 Tipos de Planejamento  PAGEREF _Toc182483663 \h 18  HYPERLINK \l "_Toc182483664" 2.1.4 Oramento e Controle  PAGEREF _Toc182483664 \h 19  HYPERLINK \l "_Toc182483665" 2.1.5 Vantagens do Oramento  PAGEREF _Toc182483665 \h 19  HYPERLINK \l "_Toc182483666" 2.1.6 Limitaes do Oramento  PAGEREF _Toc182483666 \h 20  HYPERLINK \l "_Toc182483667" 2.2 Revendo trabalhos e aplicaes de outros conceitos  PAGEREF _Toc182483667 \h 20  HYPERLINK \l "_Toc182483668" 2.2.1 Descrever, comparar, criticar sobre o tema  PAGEREF _Toc182483668 \h 22  HYPERLINK \l "_Toc182483669" 3 DESCRIO DAS ATIVIDADES DO ESTGIO  PAGEREF _Toc182483669 \h 23  HYPERLINK \l "_Toc182483670" 3.1 Do exerccio da funo de diretor executivo  PAGEREF _Toc182483670 \h 23  HYPERLINK \l "_Toc182483671" 3.2 Das reunies  PAGEREF _Toc182483671 \h 24  HYPERLINK \l "_Toc182483672" 3.3 Dos poderes do diretor executivo  PAGEREF _Toc182483672 \h 24  HYPERLINK \l "_Toc182483673" 3.4 Dos deveres e obrigaes do diretor financeiro  PAGEREF _Toc182483673 \h 25  HYPERLINK \l "_Toc182483674" 3.5 Da gesto do diretor financeiro  PAGEREF _Toc182483674 \h 25  HYPERLINK \l "_Toc182483675" 3.6 Das rotinas operacionais do departamento financeiro  PAGEREF _Toc182483675 \h 26  HYPERLINK \l "_Toc182483676" 3.7 Da qualidade nos atendimentos  PAGEREF _Toc182483676 \h 26  HYPERLINK \l "_Toc182483677" 3.8 Das responsabilidades dos auxiliares administrativos  PAGEREF _Toc182483677 \h 27  HYPERLINK \l "_Toc182483678" 3.9 Das rotinas das contas a receber  PAGEREF _Toc182483678 \h 28  HYPERLINK \l "_Toc182483679" 3.10 Das rotinas das contas a pagar  PAGEREF _Toc182483679 \h 29  HYPERLINK \l "_Toc182483680" 3.10.1 Do controle do ressarcimento despesas de viagem  PAGEREF _Toc182483680 \h 30  HYPERLINK \l "_Toc182483681" 3.10.2 Reparos em equipamentos e manuteno geral  PAGEREF _Toc182483681 \h 30  HYPERLINK \l "_Toc182483682" 3.10.3 Estoque material escritrio e de uniformes  PAGEREF _Toc182483682 \h 30  HYPERLINK \l "_Toc182483683" 3.10.4 Arquivo de documentos  PAGEREF _Toc182483683 \h 31  HYPERLINK \l "_Toc182483684" 3.10.5 Recebimentos e expedio/sada de mercadorias  PAGEREF _Toc182483684 \h 31  HYPERLINK \l "_Toc182483685" 3.10.6 Sada de mercadorias ou servios  PAGEREF _Toc182483685 \h 31  HYPERLINK \l "_Toc182483686" 3.11 Das rotinas administrativas de recursos humanos  PAGEREF _Toc182483686 \h 32  HYPERLINK \l "_Toc182483687" 3.11.1 Folha de pagamento de pessoal  PAGEREF _Toc182483687 \h 33  HYPERLINK \l "_Toc182483688" 4 PROJETO DE MELHORA NA ATIVIDADE DESEMPENHADA  PAGEREF _Toc182483688 \h 34  HYPERLINK \l "_Toc182483689" 5 CONSIDERAES FINAIS  PAGEREF _Toc182483689 \h 37  HYPERLINK \l "_Toc182483690" REFERNCIAS  PAGEREF _Toc182483690 \h 38 INTRODUO A Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional, Lei 9.394, de 20/12/96, ora vigente, no artigo 82 pargrafo nico, dispe sobre a normatizao da realizao de estgios dos alunos regularmente matriculados no ensino mdio ou superior. A fim de dar cumprimento a essa exigncia legal, de modo sistemtico, com qualidade e como parte orgnica da formao de Administradores, no Curso de Graduao em Administrao, mantido por essa Faculdade, foi elaborado o modelo Pedaggico de Estgio Supervisionado de Administrao. Este, agora, tem como complemento a distribuio da carga horria de 300 horas, apresentada segundo os momentos definidos no Modelo referido. Este complemento relaciona, ainda, algumas atividades e experincias de aprendizagem, a ttulo de sugesto, a partir das quais a Professora Orientadora, participou ativamente apresentando sugestes e oportunidades. Considerando a natureza e as finalidades especficas do Curso supracitado Graduao em Administrao a distribuio da carga horria de 300 horas, foi feita separadamente, segundo momentos seqenciais do Estgio, cada um incluindo um rol de sugestes de atividades. 1 CARACTERIZAO DA EMPRESA/REA DE ESTGIO A Viena Grfica e Editora Ltda est classificada como empresa do seguimento industrial, atuando no mercado grfico e editorial, conforme ilustrado na sua prpria razo social. 1.1 Caracterizao da Organizao O estgio realizou-se na empresa Viena Grfica e Editora Ltda, estabelecida desde 2001, na Rua Dr. Pedro Camarinha, n 31, Centro do municpio de Santa Cruz do Rio Pardo (SP). Com website:  HYPERLINK "http://www.editoraviena.com" www.editoraviena.com e inscrita no cadastro nacional de pessoa jurdica sob o nmero 04.365.533/0001-28, vide foto fachada (ANEXO 1). 1.1.1 Histrico e Polticas da Organizao A empresa Viena Grfica e Editora Ltda teve seu incio a partir da unio de trs empreendedores, que podemos considerar de arrojados, pelo fato de criarem uma empresa em um seguimento industrial totalmente novo, embora tivessem origens e conhecimentos diversos, pois vinham de uma atividade especfica de prestao de servios. Atuavam no mercado de treinamento, mais especificamente em cursos de informtica, o que possibilitou a percepo de uma carncia de fornecedores no mercado nacional de livros e apostilas, com qualidade e preos atrativos. Assim, concluram que neste ramo de atividade havia uma fatia de mercado que poderia ser trabalhada. Aps iniciarem as atividades passaram a conviver e a relacionar-se com um grande nmero de pessoas e entidades exigentes: Governo Federal, Estadual e Municipal, funcionrios, rede de franquias, fornecedores, os prprios concorrentes, alm de clientes de diversos setores. Com isso, foram aprendendo regras e superando situaes delicadas, onde aprenderam que ter uma empresa significa enfrentar uma srie de problemas, desafios, incertezas e dvidas sobre a prpria capacidade de vencer a cada passo. A convivncia diria com diversas circunstncias culminou no aproveitamento de cada oportunidade e na superao as adversidades. No entanto estes empreendedores percorreram o caminho da permanente busca por atitudes que os fizessem prosperar, atravs de: Conselhos dos mais experientes; tica profissional; Ter conscincia de que o melhor apoio est em si mesmo. Atualmente Viena Grfica e Editora Ltda, mesmo bastante jovem, considerando que em fevereiro passado completou apenas 6 (seis) anos da sua fundao, est operando com um parque grfico estruturado em uma sede prpria, de aproximadamente 2.000 m, ocupando uma posio de destaque em seu mercado de atuao, pois j est entre as trs primeiras do seu seguimento no mercado nacional. Trata-se de uma empresa que buscou formatar seus produtos e hoje suas obras so consideradas excelentes solues para escolas de informtica, colgios, faculdades, instituies de treinamento e qualificao profissional, assim como diretamente o usurio final em livrarias. Atualmente abastece, com seus materiais, vrias redes de franchising e escolas em todo o territrio nacional. Independente do resultado alcanado, os scios fundadores da empresa em busca de uma maior segurana no seu empreendimento decidiram diversificar o seu mercado de atuao. Por conta disso, no ltimo ano admitiram o ingresso de um quarto scio na organizao, que entrou investindo em outros equipamentos, com isso a empresa reestruturou-se e passou tambm a buscar um espao no mercado grfico comercial. Diante desta ao, houve um aumento considervel na contratao de empregos diretos, o que fez com que o quadro de funcionrios pulasse de 46 para 70, e conseqentemente o surgimento da necessidade de criao de mais funes de nvel ttico (administrao e gerncia). Ao longo destes anos de atuao e empresa utiliza uma interessante ferramenta de marketing para divulgar seus produtos, (Informativo Viena), vide ilustrao (ANEXOS 5 e 6), que alm de divulgar os produtos, tambm tem como foco levar informaes e dicas importantes ao mercado educacional sobre gesto empresarial e necessidades do pblico alvo. Este informativo atualmente tem uma tiragem de 10.000 exemplares e enviado trimestralmente para um seleto e especfico cadastro de empresas e escolas. No que se refere aos deveres ambientais e sociais, foi possvel perceber que a empresa tem uma poltica adequada, pois separa resduos txicos dos reciclveis e assim possibilitando o reaproveitamento de matrias primas por terceiros. Alm disso, demonstra preocupao com o social, pois tm participao direta em entidade assistencial local, doando uma quantia fixa mensal que possibilita um melhor atendimento as crianas carentes da comunidade. Tambm respeita e apia algumas iniciativas importantes de melhoria da qualidade de vida, pois, disponibiliza e mantm no quadro da empresa funcionrios considerados especiais como: Menor do Projeto Degrau, Menor Aprendiz e deficientes. Preocupa-se com a sade e bem estar de seus funcionrios, a prova disso fornecimento de cestas bsicas, a criao de convnios com farmcias e os benficios em planos de atendimento mdico e odontolgico. A empresa atualmente conta com completa estrutura de desenvolvimento, produo e atendimento, alinhando aos recursos humanos, materiais e equipamentos, para uma perfeita sintonia com as necessidades de seus clientes, a gesto estratgica da empresa est dividida em trs departamentos: comercial, administrativo financeiro e produo, conforme organograma (ANEXO 7), sob o comando direto dos trs scios majoritrios e do quarto ingressante. 1.1.2 Processo Produtivo da Empresa O processo produtivo da empresa no incio e at bem pouco tempo, mais precisamente em 2004, tinha uma estrutura basicamente artesanal e produzia no mximo 20.000 livros ms. No entanto medida que seus proprietrios foram percebendo as necessidades e a receptividade do mercado, utilizando-se de recursos vindos do prprio empreendimento e tambm de alguns financiamentos, foram automatizando processos do setor produtivo e chegaram em 2006 a uma capacidade de produo mensal de 150.000 exemplares. Atualmente a empresa est operando com uma estrutura produtiva adequada as necessidades do seguimento de atuao, sua estrutura administrativa e de gesto feita atravs de uma rede interna de comunicao e transmisso de dados montada em cima de 3 servidores dedicados, e 30 computadores ligados entre si atravs de uma intranet (rede interna ponto a ponto). O departamento comercial possui atualmente um quadro de 20 pessoas, sendo 5 representantes comerciais externos, 2 vendedores externos e mais 13 funcionrios internos. Os funcionrios internos so responsveis pelo atendimento e o ps venda de uma carteira, de aproximadamente 150 clientes cada, alm do atendimento direto, cada um recebe periodicamente um banco de dados de novos clientes para prospeco. O departamento de produo ocupa uma rea fsica de aproximadamente 1700 m, e conta com um quadro de 58 colaboradores que compem os setores, Criao e Desenvolvimento, Estoque e Expedio, Impresso e Acabamento. Este departamento administrado por um Diretor e mais 5 supervisores que atuam em conjunto ou isoladamente, e so responsveis pelo acompanhamento e controle da produo, cumprimento das normas e procedimentos, assim como pelo perfeito uso e funcionamento das mquinas. As mquinas em questo so: Gravadora de Filme (fotolito), impressoras off-set Speed Master, GTOs 4 e 2 duas cores, Catu, Gravadoras de Chapas, Dobradeiras, Alceadeira, Coladeiras Circular e Lnear, Guilhotinas Tri-Lateral e Linear, Costura, Corte e Vinco assim como, os demais equipamentos menores que integram a fabricao, (ANEXOS 3 e 4). 1.1.3 Criao e Desenvolvimento Criao e Desenvolvimento, como chamado o setor responsvel pela criao e desenvolvimento dos produtos (livros), que conta com uma equipe de pessoas com a responsabilidade de acompanhar os lanamentos de softwares no mercado, para manter o mix de produtos sempre atualizado. To logo ocorre um lanamento, inicia-se o processo de reedio, alm disso, alguns desses profissionais so especialistas em design, e trabalham na criao dos layouts das capas, assim como no desenvolvimento de peas de propaganda. Neste setor, encontra-se um processo considerado chave pela empresa, diante disso, h um acompanhamento constante de todos os diretores em conjunto com a agncia de propaganda contratada, avaliando e medindo a qualidade e o nvel de aceitao do produto por parte dos clientes. 1.2 Caracterizao da rea do Estgio O departamento administrativo financeiro composto por 4 funcionrios diretos, e mais assessoria contbil e jurdica contratada, neste departamento feito o controle administrativo, anlise e planejamento financeiro, assim como gerenciamento dos recursos humanos da empresa. Este setor est localizado na parte da frente da fbrica, onde fica a entrada principal da empresa ilustrada no (ANEXO 3), onde ser recepcionado e ser feito o primeiro contato com o cliente que procurar atendimento. Dentre as atividades desenvolvidas podemos citar: previso oramentria, plano de metas, formalizao de contratos, bancos, controle contas a pagar, a receber, recrutamento e seleo, folha de pagamento, criao de projetos e implantao de prmios e benefcios funcionais. 1.2.1 Dados que dimensionam a rea do Estgio O tema escolhido finanas e oramento, tem como objetivo de analisar e demonstrar alternativas e possibilidades, dentro de um contexto empresarial, que possam trazer benefcios para a empresa escolhida, ou seja, uma melhoria no controle e acompanhamento dos investimentos e despesas, assim como de forma transparente projetar crescimento de vendas e um melhor acompanhamento dos resultados. 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo Geral Durante o desenvolvimento do Estgio Supervisionado, almeja-se levantar necessidades e apresentar sugestes de melhorias no controle financeiro da empresa, que possam facilitar a administrao, o crescimento e a longevidade da organizao, enfim encontrar e apresentar alternativas de controle empresariais que tragam maior segurana ao empreendimento, a seus cotistas e colaboradores. 1.3.2 Objetivo Especfico Implantao de uma filosofia de controle oramentrio moderna, e mais adequada ao porte e volume de negcios da empresa, que facilite o acompanhamento, assim como, uma melhor avaliao e segurana no gerenciamento ttico e estratgico da organizao. 1.4 Justificativa Pelo fato da Viena Grfica e Editora, conseguir um lugar de destaque no seu mercado de atuao, apesar de pouco tempo de existncia, isto facilmente comprovado pelos resultados contbeis e financeiros alcanados nos ltimos exerccios, ou seja, ndices de crescimento acima da mdia nacional. E por ser notrio que as dificuldades na administrao financeira crescem nas mesmas propores, surge a necessidade de um melhor planejamento e sobre tudo um controle oramentrio profissional. 1.4.1 Oportunidade Demonstrar uma estrutura organizacional de uma indstria mdia, que vem alcanando bons resultados, mas que precisa melhorar suas filosofias, polticas e rotinas de controle e planejamento financeiro e com isso originar mais oportunidades de crescimento, tanto com melhorias para a prpria empresa quanto para seus clientes. 1.4.2 Viabilidade Devido ao cenrio demonstrado nos pargrafos anteriores, percebe-se a viabilidade de aceitao da aplicao de uma poltica financeira mais profissional e inclusive com a participao dos gerentes das demais reas da organizao. 1.4.3 Importncia O trabalho proposto tem uma importncia relevante, no sentido de gerir melhor os recursos, investimentos e estratgias fundamentais para a empresa, so caractersticas de controle necessrias e que demandam envolvimento e participao do quadro diretivo da organizao. Possibilitando assim o desenvolvimento de habilidades e aplicao de tcnicas empresariais que aumentaro a segurana nas tomadas de deciso do empreendimento. Alm de ser um momento importante para um futuro administrador, na formao de seu perfil e sua carreira profissional, podendo participar e envolver-se diretamente neste processo de mudana, melhoria e desenvolvimento da organizao. 2 REVISO DA LITERATURA 2.1 Conceitos, Teorias, Mtodos e Instrumentos Na parte anterior procurou-se apresentar e caracterizar a Viena Grfica e Editora Ltda, local de realizao do Estgio Supervisionado do Curso de Administrao da FASC (Faculdade de Administrao de Santa Cruz do Rio Pardo SP). Agora, visando atingir os objetivos do trabalho, passaremos a apresentar o levantamento bibliogrfico, para demonstrar, teorias, necessidade de mudana nos comportamentos e procedimentos, alm de ferramentas de controle importantes no sistema financeiro empresarial. Toda a cincia, diz MAYERSON no Herrmann (1980, p.25), corresponde necessidade de ao: scientia propter potentia, segundo o conceito de HOBBES citada pelo mesmo autor. Toda a ao implica, evidentemente, uma inteno e, por conseguinte, previso de resultado. Os fenmenos econmicos, as reaes individuais ou coletivas provocam, resultam de aes individuais. Segundo Herrmann (1980, p.25) , portanto, o conjunto de previses formuladas pelos indivduos que cria situaes coletivas, cujas variaes se projetam sobre futuro menos imediato e acarretam, por isso, indagaes mais complexas. 2.1.1 Planejamento Oramentrio Oramento visa cobrir as operaes durante um perodo, em uma empresa tambm podemos chamar tambm de plano anual de resultados, a sua finalidade projetar os resultados das atividades previstas e programadas, assim como verificar em que medida o lucro ou (prejuzo) se comparados aos objetivos de rentabilidade fixados como meta. At certo ponto todas as empresas planejam e controlam suas atividades, com um oramento, porm, essas tarefas so formalizadas e sistematizadas, o que sem dvida, vantajoso para a empresa e seus funcionrios, em diversos sentidos e seguindo teorias pode-se entender que: ... a formalizao e sistematizao do planejamento e do controle administrativos atravs de oramentos criam condies para que se progrida no sentido de otimizao de ao administrativa, documentando-se planos e programas e permitindo uma aferio mais objetiva do desempenho dos diversos setores da empresa. (SANVICENTE 2000, p. 16). Apesar de alguns encararem um oramento e sua implantao apenas como mais uma manobra, pela qual a alta administrao da organizao, quer somente cercear a liberdade e ao de funcionrios, assim como investigar os seus atos. Segundo Sanvicente (2000, p.16), oramento um instrumento de participao no planejamento das atividades da empresa, especialmente daquelas atividades pelas quais cada funcionrio responsvel. Assim essa afirmao coloca uma viso positiva e totalmente contrria a forma como algumas empresas infelizmente entendem. Planejar estabelecer com antecedncia aes a serem executadas, estimar recursos que sero necessrios e alocados, assim como, atribuir s responsabilidades em relao a um perodo futuro pr-determinado, desta forma possvel identificar a existncia de oportunidade e restries tanto no mbito interno da organizao quanto externamente. (SANVICENTE 2000, p.16). Contudo na elaborao de oramentos financeiro j que esse instrumento envolve tanto facetas do planejamento quanto de controle, preciso ser levado em conta, vrios aspectos importantes, dentre eles, o papel a ser desempenhado pela contabilidade, como mecanismo de registro dos fatos ocorridos. A posio do gerente ou de um profissional responsvel pela previso oramentria de uma empresa importantssima, pois desta derivam informaes contbeis cabais para tomada de decises, principalmente quando o oramento utilizado integrado, abrangendo a empresa como um todo este dever ter conhecimentos sobre praticamente todas as funes administrativas da empresa. Com os instrumentos de administrao, os oramentos fornecem uma direo e instrues para a execuo dos planos, enquanto acompanhamento e controle, permitindo anlise e comparao do realizado ao que tenha sido planejado. Planejamento o esforo sistemtico na busca de um futuro desejado. Em sua essncia, segundo Dowsley (1983, p.49), ... um ciclo de decises mltiplas e inter-relacionadas, devendo ter consistncia entre si e conduzir a empresa a objetivos comuns. A diferena entre o rumo real que uma empresa tomou com um direcionamento planejado e o seu comportamento anteriormente, sem nenhuma interferncia do planejamento, o principal benefcio e produto do esforo sistemtico de planejar. 2.1.2 Planejamento Estratgico Planejamento estratgico tambm um processo administrativo que caracteriza uma metodologia para a empresa orientar-se maneira que melhor possa ser seguida, visando otimizao, assim como, interao do ambiente organizacional, buscando um perfil de constante inovao. No entanto quando se desenvolve uma pesquisa, at porque esta ferramenta chamada de planejamento estratgico bastante evidenciada na atualidade empresarial, constata-se uma srie de interpretaes, entre elas, optamos pela seguinte: O planejamento estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. A direo engloba os seguintes itens: mbito de atuao, macro polticas, polticas funcionais, filosofia de atuao, macro estratgia e estratgias funcionais (KOTLER 1975, p.24). 2.1.3 Tipos de Planejamento Neste trabalho de pesquisa foi possvel constatar que alguns autores defendem uma diviso no planejamento, dizendo que existem trs tipos, so eles: Planejamento estratgico, em que as decises a serem tomadas dizem respeito principalmente s problemas externos da empresa. Planejamento administrativo, no qual a preocupao volta-se para a melhor estruturao possvel dos recursos (humanos, fsicos e financeiros). E por ltimo o Planejamento operacional, aquele em que as atividades projetadas buscam a utilizao dos recursos da empresa da maneira mais eficiente possvel em determinado perodo. Tambm encontramos alguns autores que preferem classificar tipos de planejamento baseando-se na distino de perodo ou de projeto. Todavia estes dois parmetros algumas vezes se confundem, conforme afirmao a seguir: verdade que num caso especial, os dois tipos de planejamento por perodo e por projeto podem confundir-se. Este o caso em que o projeto uma empresa inteira, o que envolveria, nas tarefas de planejamento e controle, abarcar a totalidade das operaes da organizao. (SANVICENTE 2000, p.19). 2.1.4 Oramento e Controle Podemos dizer que a outra face do processo administrativo mais amplo do uso do oramento como instrumento de controle, pois de nada adiantar apenas planejar e, atravs do oramento, atribuir responsabilidades pela execuo, sem ir verificando, se as responsabilidades esto sendo apropriadamente cumpridas. Segundo Sanvicente (2000, p.22). Controlar essencialmente, acompanhar a execuo de atividades da maneira mais rpida possvel, e comparar o desempenho efetivo com o planejado.... O controle financeiro fundamental e este exercido mediante um plano racional de contabilidade e o uso de estatsticas complementares sobre todas as atividades que, direta ou indiretamente, interessem empresa. O plano compreende: a) o estudo do capital necessrio, tendo em conta no somente o aparelhamento material da empresa, como tambm os costumes comerciais no tocante s condies usuais nos negcios de compras e fornecimentos; b) o estudo das funes de vendio, que abrangem as compras e vendas, mediante a prospeco de mercados produtores e consumidores, e o estabelecimento de normas para a realizao dessas funes de maneira satisfatria; c) o programa de produo subordinado, naturalmente, capacidade econmica e tcnica da empresa e as condies de vendio; d) o controle financeiro, visando manter o equilbrio econmico da empresa e assegurar a mxima eficincia no emprego dos meios financeiros disponveis (HERRMANN 1980, p.20). 2.1.5 Vantagens do Oramento A utilizao de um sistema oramentrio pode ser entendida como um plano, que engloba as operaes anuais de uma empresa, onde formalizado o desempenho das aes e funes administrativas, pois oferece vantagens pela efetiva formalizao. Entretanto, a existncia, a utilizao do sistema, exige que sejam fixados, objetivos e polticas para a empresa e suas unidades, com isso haver inclusive mudana de hbitos. Atravs da sistematizao do processo de planejamento e controle, graas ao uso de oramentos, isto introduz o hbito do exame prvio e cuidadoso de todos os fatores antes da tomada de decises importantes, alm de obrigar a administrao da empresa a dedicar ateno adequada e oportuna aos efeitos eventualmente causados pelo surgimento de novas condies externas (SANVICENTE 2000, P.23). Outro aspecto importante na adoo de um oramento global o fato de que naturalmente aplicado em partes, para a operao de toda a empresa, e isto fora todos os membros da administrao interagirem, fazendo com que reduza o envolvimento dos altos administradores com as operaes dirias atravs da delegao de poderes. 2.1.6 Limitaes do Oramento Apesar das vantagens que o sistema de planejamento e controle oramentrios pode proporcionar empresa, seus administradores, proprietrios, bem como aos funcionrios, clientes e fornecedores, ele no pode ser considerado a resposta para todos os males, pois para ser aplicado requer atitudes apropriadas e conhecimento da tcnica envolvida na sua utilizao. Entre os obstculos encontrados, est o fato de que os dados contidos nos oramentos no passam de estimativas, estando assim sujeito a erros maiores ou menores, segundo a sofisticao do processo e a incerteza inerente ao ramo da empresa, portanto no pode ser usado com a mesma intensidade e complexidade por empresas de todos os tamanhos. Outro aspecto importante que o uso de um sistema ajusta-se melhor a uma dada filosofia, e a certo estilo de administrao, que talvez no sejam aceitveis em algumas empresas, entre estas empresas aquelas administradas com excesso de autoritarismo. Pois o uso dessa tcnica sem delegao de autoridade e responsabilidade, acabar apenas transformando-se, em mais um exerccio dispendioso, do que numa forma de administrar racionalmente os recursos. 2.2 Revendo trabalhos e aplicaes de outros conceitos Pesquisando sobre a economia brasileira comum encontrarmos justificativas dos problemas econmicos a instabilidade do governo e a falta de perspectivas que isto nos impe, entretanto quando lemos manchetes de jornais das ltimas dcadas vemos que por conta da divida externa brasileira e tambm pela divida interna dos municpios, estados e unio, sempre existiu esta instabilidade. Instabilidade esta, ocorrendo em alguns anos de forma mais amena, e em outros anos mais acentuada, mas o fato que historicamente as empresas que conseguiram crescer e sobreviver, salvo as que tiveram lastro financeiro acima do normal por herana ou fatores escusos, foram as que tiveram sua frente empreendedores de viso. Empreendedores que visualizavam o futuro criando dentro da prpria empresa a sua moeda, seu controle de inflao, seu oramento, enfim, seu plano econmico individual. Diante disso, possvel afirmar que um planejamento econmico e financeiro eficaz e rdeas curtas no controle dos custos e despesas fixas, aliadas a procedimentos internos dentro da empresa, garantem maior estabilidade na economia interna da mesma. Entretanto importante tambm no deixar de registrar o sentimento de relutncia de alguns empresrios em adotar um planejamento, argumentando que conhecem a empresa como a palma da mo. Assim isto seria uma perda de tempo, e outros argumentam que a empresa pequena demais, e que o custo de fazer um planejamento algo invivel. No entanto diante dos estudos feitos e da experincia vivida possvel garantir com convico, que aqueles que se dedicam a fazer um bom planejamento e um oramento financeiro, possuem muito mais autonomia sobre os rumos de sua empresa, mesmo com a constante vulnerabilidade da economia brasileira. Nestas condies possvel visualizar uma empresa 05 anos frente, mesmo que esta tenha apenas dois ou trs funcionrios. Definindo um plano de cargos e salrios, projetando verbas mensais para cada despesa fixa e tambm para as variveis determinando percentuais mximos das mesmas em relao ao faturamento, com metas de vendas determinadas para seus vendedores, e metas de produtividade para a produo. Alm disso, aquele empresrio que entender que no tem condies e tempo para fazer isto sozinho pode contratar um Consultor, ou pedir ajuda a instituies governamentais como o SEBRAE (Servio de Apoio do Empreendedor e Pequeno Empresrio). E ento comear a investir na qualificao tanto sua como de seus funcionrios, atravs dos cursos e de palestras oferecidas por esta instituio, o ponto fundamental no ficar parado no tempo e estar sempre de mente aberta s inovaes, estar sempre frente dos seus concorrentes nos mnimos detalhes. 2.2.1 Descrever, comparar, criticar sobre o tema Com relao literatura pesquisada foi possvel entender com mais facilidade as dificuldades de uma empresa que no se utiliza de ferramentas administrativas e oramentrias, principalmente nos momentos atuais, onde h uma competitividade acirrada e o controle dos custos fundamental para que as organizaes consigam manter-se e prospectar crescimento. Observou-se como importante , mesmo que com alguma margem de erro uma empresa conseguir visualizar um cenrio futuro do financeiro, alocando despesas de produo, investimentos e todas as demais sadas. Assim conseguir com mais segurana prospectar a sua participao no mercado e possveis incrementos de vendas, culminando com uma anlise mais segura de viabilidade do negcio, no mercado ao qual est inserida, obtendo as suas reais margens de contribuio e sobre tudo a rentabilidade e lucratividade. Conseguiu-se tambm perceber que por conta de uma economia globalizada, o controle financeiro uma ferramenta de administrao cada vez mais necessria e importante, principalmente pelas mudanas significativas que esta abertura de mercado causou nos ltimos anos na nossa economia. Onde os consumidores tm referenciais de preos definidos pelo mercado, e as empresas precisam ento fazer com que sua base produtiva a cada dia fique mais enxuta, e isto somente ser possvel com planilhas e grficos de controle permanentes. 3 DESCRIO DAS ATIVIDADES DO ESTGIO 3.1 Do exerccio da funo de diretor executivo A seguir vou dissertar sobre as atividades desenvolvidas durante o estgio, estas relativas s atribuies a mim auferidas na qualidade de Diretor Adm. Financeiro da empresa escolhida para realizao do estgio. tc 1-2. Das obrigaes da administrao Alm das responsabilidades por lei pelo fato de integrar o quadro societrio da organizao como cotista no Contrato Social, compete a minha funo alm de participar das decises e estratgias as rotinas administrativas a seguir: - Fixar a orientao geral dos negcios sociais, bem como aprovar polticas corporativas no campo acionrio, recursos humanos, financeiro e oramentrio, bem como zelar pelo seu cumprimento; - Indicar e destituir os gerentes que representaro a sociedade, bem como lhes dar substitutos em caso de vacncia e fixar-lhes as atribuies; - Manter-se atualizado sobre os relatrios das demais Diretorias; - Escolher, se entender conveniente, a contratao e destituio de auditores independentes; - Autorizar a alienao das concesses, de bens imveis do ativo permanente da sociedade, bem como a constituio de nus reais e a prestao de garantia hipotecria a terceiros, desde que no mnimo de dois; - Proceder s alteraes nos estatutos e/ou contratos sociais da empresa, sempre que for necessrio, desde que conjuntamente por todos os scios; - Deliberar sobre a constituio, fuso, incorporao ou extino de outras empresas controladas, respeitadas as condies do pargrafo anterior; - Deliberar sobre aquisies, alienaes ou oneraes de participaes societrias em outras empresas; - Deliberar sobre o Cdigo de tica; - Avaliar periodicamente o desempenho da sociedade e de suas controladas, fiscalizando o cumprimento de diretrizes, polticas e objetivos estabelecidos, acompanhando a execuo das medidas recomendadas e estimando os resultados a serem atingidos. - Aprovar a poltica financeira da sociedade e de suas controladas, as novas atividades, bem como a expanso dos setores existentes; - Examinar e aprovar o nvel de endividamento e os emprstimos contrados pela sociedade e suas controladas fora da rotina normal dos negcios; - Aprovar planos de remunerao da Diretoria, Gerncia e Quadro de Carreira da empresa; - Avocar outras gestes para a sua deciso ou deleg-las a quem convier, sempre que julgar conveniente. 3.2 Das reunies tambm compromisso a participao em reunies ordinrias ou extraordinrias, sempre que necessrio ou conveniente, por convocao de qualquer de um dos diretores, preferencialmente com antecedncia, exceto para tratar de assuntos de extrema urgncia, isto , que a deciso envolva e influencie de forma direta e imediata no resultado da empresa. Deliberar sobre a convocao das reunies dos scios e de reunies gerais de funcionrios; Estas reunies so de carter peridico semanal ou mensal, com presena de todos, usadas para avaliao acompanhamento e a prestao de contas. 3.3 Dos poderes do diretor executivo Os membros da DIRETORIA EXECUTIVA (scios) esto investidos dos mais amplos poderes e atribuies, a praticarem todos os atos de gesto da sociedade, bem como o de representar a sociedade ativa e passivamente nos atos judiciais e extrajudiciais; - de competncia do diretor administrativo financeiro, de forma conjunta ou isolada, a prtica dos seguintes atos: - Aceitar, emitir, sacar e endossar ttulos de crditos em geral, bem como negociar ou caucionar quaisquer ttulos de crditos, adiantamento de cmbio, contratar cartas de crdito, emitir cheques, movimentar contas correntes, realizar qualquer outra operao bancria que envolva responsabilidade social, bem como assinar contratos que se relacionem com o seu objetivo social; - Transigir, desistir, renunciar direitos e celebrar compromissos; - Nomear e destituir mandatrios ou procuradores, conjuntos ou solidrios, especificando no instrumento os atos e operaes que podero praticar e respectivos prazos de durao do mandato. 3.4 Dos deveres e obrigaes do diretor financeiro - dever do diretor, estabelecer e procurar manter um bom relacionamento com demais empresrios, principalmente aqueles que atuam no seguimento editorial e grfico. - Promover a harmonia e cooperao entre seus scios e, buscando sempre o crescimento e desenvolvimento da empresa. - Buscar e proporcionar recursos e inovaes tecnolgicas, mercadolgicas, financeiras, jurdicas, contbeis, humanas, de importao e exportao, de informtica e de toda a natureza, que se mostrem necessrias ou teis ao gerenciamento das atividades da empresa. - Manter-se inteirado e atualizado dos produtos e servios desenvolvidos, buscando constantemente o crescimento da empresa tanto no tocante a qualidade dos servios, como no que se refere rentabilidade financeira. - Acatar, cumprir e fazer cumprir as deliberaes das Reunies de Diretoria, assim como, colaborar para que sejam alcanados e cumpridos todos os objetivos e metas da empresa. - Prestar as informaes necessrias viabilizao e manuteno da Base de Dados dos Produtos e Servios, especialmente no tocante qualidade, atendimento e conhecimento do mercado. - A atuao da diretoria feita de uma maneira conjunta, sempre visando manter as responsabilidades de maneira uniforme e proporcional. 1-7. Dos direitos dos sciostc 1-7. Dos direitos dos scios - Utilizar a marca e todos os produtos e servios que forem disponibilizados e ou criados pela empresa de maneira correta agregando valor a Viena Grfica & Editora Ltda. 3.5 Da gesto do diretor financeiro Durante o estgio, exercendo o cargo de diretor financeiro da empresa Viena Grfica & Editora Ltda, ficou sob minha responsabilidade: a) Elaborar previso oramentria de fluxo de caixa anual; b) Elaborar Planos de Gesto e Mobilizao Estratgica, estes de importncia vital para a prospeco e o crescimento sustentado da empresa; c) Desenvolvimento e implantao do controle administrativo; d) Capacitao e treinamento de pessoal dos setores administrativo, em busca de padronizao em mtodos e processos; e) Compra e controle do estoque de material de expediente de empresa; f) Controle contas dos bancos, fluxo de caixa, contas a pagar e a receber; g) Controle de documentos alvars e obrigaes, pertinentes ao funcionamento da empresa; h) Acompanhamento econmico financeiro do mercado de atuao; i) Manter permanente relacionamento com empresas parceiras. 3.6 Das rotinas operacionais do departamento financeiro A Viena Grfica e Editora conta com um setor financeiro estruturado com: equipamentos, mveis, e totalmente informatizado, responsvel pela organizao administrativa, financeira e de recursos humanos, este departamento alm de funcionrios permanentemente orientados, conta tambm com assessoria jurdica e contbil terceirizada, as quais auxiliam de forma direta no cumprimento e conduo das rotinas que veremos a seguir: de responsabilidade do setor administrativo financeiro o acompanhamento da performance e possveis falhas tcnicas do (sistema gesto empresa), para tanto, deve permanentemente estar receptivo a sugestes e reivindicaes de todos os usurios. Tambm afeto ao setor, a compra de novas licenas de uso, assim como a liberao de senhas de acesso e nveis de segurana. Liberar ao funcionrio que necessitar utilizar-se de informaes existentes no programa, (acesso a banco de dados), atravs de uma senha. Senha esta, de uso pessoal, com responsabilidade nica e exclusivamente do usurio autorizado. 3.7 Da qualidade nos atendimentos Como os clientes esto se tornando mais crticos em relao aos servios que recebem, e esperando sempre mais qualidade. Como gestores, desenvolvemos treinamentos peridicos para que nossos funcionrios tenham compromisso com a qualidade. Pois entendemos que o diferencial das empresas nica e exclusivamente a qualidade no atendimento fundamentado na pessoa e que para termos sucesso, temos que superar as expectativas dos clientes. 3.8 Das responsabilidades dos auxiliares administrativos Na qualidade de diretor administrativo financeiro, h uma constante preocupao no sentido de orientar os colaboradores das suas responsabilidades para com a empresa e com os clientes internos e externos. Dentre todas as responsabilidades inerentes ao setor administrativo de fundamental importncia que sejam seguidas s regras bsicas abaixo: - Ter conscincia de que o cliente o mais importante; - Manter o local de trabalho limpo e organizado; - Manter apresentao adequada; - Manter-se atualizado (a) sobre os produtos e servios da empresa; - No permitir que o telefone toque mais de duas vezes at atend-lo; - Ser observador e criativo; -Divulgar aos setores envolvidos as cartas circulares elaboradas pela direo sob protocolo aos funcionrios envolvidos, somente aps isso providenciar no arquivamento em arquivo em local prprio. - Com habilidade e cordialidade evitar que pessoas estranhas, adentrem nos escritrios ou nas demais dependncias de uso interno, estando atento que a empresa conta com ambientes reservado e exclusivo para estes casos, (sala de atendimentos/reunies), onde o cliente ficar bastante confortvel durante o atendimento; - Manter-se atendo e evitar a entrada de pessoas estranhas nos setores de trabalho, assim como a diretoria, sem previamente anunci-los via telefone e aguardar chamada para atendimento; - No transferir ligaes telefnicas direo sem identificar o interessado e anunci-lo. Isto , quem ? De que empresa e qual assunto? Este procedimento racionaliza custos e tempo de todos; - Evitar sempre que possvel transferir ligaes para os ramais instalados dentro da fbrica, filtrar ligaes apenas de interesse da empresa, evitando interromper o processo produtivo; - Manter o mural sempre atualizado, e renovado semanalmente, com recortes e informativos importantes preferencialmente de assuntos relativos empresa ou a comunidade; - Manter durante o expediente de trabalho um acompanhamento de sua caixa de e-mails, providenciando o mais rpido possvel na resposta ao emitente; - Manter alguns medicamentos simples e curativos em nossas dependncias (armrio da sala administrativa), buscando atender apenas a dores de cabea e mal estar, outros casos encaminhar o funcionrio ao mdico; - Em conjunto com a profissional responsvel pela limpeza controle do estoque do material de limpeza e caf etc., pois a reposio do estoque necessita de uma ordem de compra assinada; - de responsabilidade do pessoal do setor administrativo preservar uma boa comunicao com todos os funcionrios, buscando uma permanente harmonia do setor de recursos humanos com todos os funcionrios da empresa, e sempre que solicitado ter objetividade e clareza nas informaes prestadas, tanto aos clientes internos como externos; - Receber correspondncias faturas de cobrana e afins endereadas empresa e scios e encaminh-las diariamente a administrao, a qual orientar sobre os procedimentos e lanamentos que couberem, ou simplesmente lhe devolver para que sejam lanadas no sistema de contas a pagar. 3.9 Das rotinas das contas a receber Efetuar diariamente, sempre que solicitado algum lanamento ou mesmo acertos necessrios no sistema de contas a receber, assim como no de contas a pagar, porm estes necessariamente com documentos originrios do compromisso, ou seja, mediante apresentao de autorizao de compra devidamente preenchida e assinada por pessoa responsvel. Diariamente das vistas aps o fechamento de caixa de acordo com as instrues recebidas, acondicionando todos os documentos e cpias de extratos bancrios, pedidos, NF, ordens de servio, autorizaes de compra, cupons fiscais e demais comprovantes. Quando do recebimento de juros e ou multa, pelo pagamento de ttulos aps o vencimento, (em atraso) lanar em conta especfica de juros e encargos financeiros, fazendo com que o valor recebido no sistema interno seja idntico ao do demonstrativo do banco. de responsabilidade do setor administrativo da empresa manter o perfeito acompanhamento das vendas, (atravs do formulrio prprio de pedido), para: Acompanhar fazendo com que, quando da emisso da NF de venda a prazo, seja encaminhado junto a estas os respectivos boletos bancrios emitidos, de acordo com as condies constantes no rodap da cpia do pedido vindo da produo. tambm de responsabilidade do setor administrativo financeiro da empresa um controle e providncias visando manter a pontualidade e a liquidez dos seus ativos. Quando ocorre atraso de contas a receber, j no segundo dia til aps o vencimento o cliente deve receber um e-mail, este procedimento deve ser repetido por mais uma vez no quarto dia aps o vencimento, porm j informando que caso no ocorra liquidao na data programada, o ttulo poder ser apontado no cartrio de protestos. 3.10 Das rotinas das contas a pagar Diariamente selecionado no sistema de gesto no menu contas a pagar, relatrios de contas a pagar por perodo, de forma que o perodo selecionado contenha todos os ttulos e encargos vencidos e vencendo. De posse deste relatrio, analisar e definir em conjunto com o supervisor do setor uma programao, observando simultaneamente a capacidade de pagamento demonstrado no fluxo de caixa da empresa. Selecionados os compromissos que sero quitados, estes devem ser cadastrados no sistema de pagamentos do banco, isto , cada um respeitando o seu tipo de documento ex: DOC (documento de crdito), TED (transferncias eletrnicas), duplicatas, encargos, tributos etc. To logo sejam cadastrados no banco/internet devem ser repassados ao gerente que providenciar a efetivao das operaes. Podero ainda existir casos de pagamento a fornecedores de ttulos em carteira. Como no praxe da empresa manter dinheiro em caixa, tais pagamentos devem ter as datas de recebimento programadas com antecedncia com cada fornecedor ou at utilizando-se pagamentos em cheque, evitando maiores transtornos ao credor. Quando houver necessidade de emisso de cheques da empresa para pagamentos diversos, estes devem ter assinatura de um dos diretores autorizados movimentao da conta bancria, este procedimento (assinar cheques), somente quando estes vierem acompanhados da respectiva cpia de cheque e devidamente preenchido pelo setor financeiro. 3.10.1 Do controle do ressarcimento despesas de viagemtc 9-4-6. Controle do ressarcimento despesas de viagem So de responsabilidade de setor administrativo o clculo, controle e o cumprimento dos procedimentos e normas estabelecidas pela empresa para o efetivo ressarcimento de despesas de viagem. Diante disso, exigido do funcionrio reembolsado a apresentao da respectiva NF (nota fiscal) ou cupom fiscal, comprovando a despesa dos valores que sero reembolsados, e estes devem permanecer anexos respectiva autorizao de pagamento. 3.10.2 Reparos em equipamentos e manuteno geraltc 9-5. Pequenos reparos em equipamentos e manuteno Sempre que houver a necessidade de manuteno de algum bem patrimonial o funcionrio que detectou a falha procura o supervisor do setor, este inicialmente busca uma soluo interna e rpida. Caso no tenha sucesso e conclua que o reparo necessite a interveno de mo de obra especializada ou mesmo apenas de compra de uma pea de reposio, deve inicialmente providenciar cotao de preos com fornecedor e o respectivo oramento, em seguida providenciar no preenchimento do formulrio prprio e autorizao da respectiva ordem de servio, para ento iniciar o reparo. Esta autorizao e o respectivo oramento, encaminhado ao setor administrativo, facilitando sobre maneira a conferncia dos valores e da condio de pagamento do servio quando do recebimento das faturas a pagar. 3.10.3 Estoque material escritrio e de uniformestc 9-6. Estoque material escritrio e de uniformes Cabe ao setor administrativo financeiro manter acompanhamento do estoque de material de escritrio, (NF, envelopes, canetas, rguas, etc.), e uniformes de funcionrios de tamanhos diversos, assim como a entrega aos funcionrios, sempre racionalizando custos, sem prejudicar o andamento dos demais setores; Todo o estoque de material utilizado pela empresa deve ser controlado e observado no que se refere a sua utilizao, evitando deixar que chegue ao final, diante disso, prudente o preenchimento da autorizao de compra de material para a direo sempre com antecedncia, evitando transtornos e atrasos nos servios. 3.10.4 Arquivo de documentostc 9-7. Arquivo de documentos conduzido pelo setor administrativo financeiro o arquivamento de todos os documentos da empresa, procurando manter o arquivo organizado e atualizado, preferencialmente substituindo, retirando e arquivando diariamente, evitando o acumulo de documentos em mesas ou gavetas. Todos os documentos devem permanecer organizados, e guardados em pastas prprias e identificadas atravs de lombada padronizada pela empresa. As pastas ficam guardadas em armrio prprio e em ordem alfabtica ou numrica, dependendo do tipo de documento. Os documentos da empresa devem estar acondicionados em pastas especficas e de fcil identificao, tais como: Contratos, Documentos de caixa, Fichas funcionais, Notas Promissrias, Notas Fiscais Fornecedores, Ficha Pedido Emprego, Ponto dos Funcionrios, Fichas de Estagirios e outras. 3.10.5 Recebimentos e expedio/sada de mercadoriastc 9-8. Recebimentos e expedio/sada de mercadorias de responsabilidade tambm do setor administrativo o controle (acompanhamento), desta rotina operacional. Diante disso, importante verificar a existncia dos documentos que deram originem a compra (autorizao de compra / oramentos), assim como (pedidos de clientes), que devem ter sido previamente recebidos pelo setor e serviro para a devida conferncia, tanto na entrada quanto na sada de produtos ou servios. Quando da chegada de mercadoria na empresa, estas devem ser encaminhadas inicialmente recepo, neste setor o atendente de posse da NF de entrada deve: Para receber ou expedir mercadorias, esta operao deve estar registrada no sistema de controle, caso negativo cabe ao setor administrativo cadastrar a compra e conferir com a ateno os dados, fornecedor, valor, forma de pagamento, condio de frete, etc. confrontando com a autorizao de compra ou ordem de servio. 3.10.6 Sada de mercadorias ou serviostc 9-8-2. Sada de mercadorias ou servios No setor administrativo financeiro so preenchidas as notas fiscais de produtos e servios, assim como recibos que por ventura forem necessrios, quanto as NF, manter o mximo de ateno para os cdigos da operao, forma de envio, valor e condies de pagamento. H um acompanhamento dirio e sempre que for emitida uma NF ou expedida uma mercadoria por outro meio, enviado pelo setor um e-mail ao favorecido com os dados do envio, para que o cliente tenha condies de rastrear e acompanhar a entrega. 3.11 Das rotinas administrativas de recursos humanos Quando da admisso de novos funcionrios responsabilidade do setor providenciar no recebimento de todos os documentos necessrios ao cumprimento da legislao. O incio do processo mencionado no pargrafo anterior iniciado com a entrevista e seleo do candidato, feito isto segue com o processo de recrutamento e exigido a documentao necessria. De posse da documentao elaborado o contrato de experincia em duas vias, no qual sero colhidas assinatura da empresa e do empregado. Posteriormente mantido um controle e acompanhamento dos prazos de vencimento destes contratos, e sempre com antecedncia e avaliada a situao do empregado pela administrao para definio se ser renovado ou efetivado. Quando o funcionrio efetivado cabe ao setor de RH (recursos humanos) agilizar na entrega de uniforme, crach e passar as demais orientaes sobre os benefcios e convnios que a empresa oferece. Todos os documentos pertinentes ao pessoal devem ser mantidos em arquivo na prpria empresa, estes acondicionados de maneira que tenhamos um dossi organizado e de fcil acesso de cada empregado, tendo: - Livro de registro dos empregados, devidamente preenchido, com foto e assinado por todos; - Atestado admissional; - Livro de fiscalizao no MT (Ministrio do Trabalho); - Atestados mdicos; - Cpias de Certides de nascimento de dependentes; - Cpias carteiras de vacinao dos filhos; - E outros. 3.11.1 Folha de pagamento de pessoaltc 9-8-2. Sada de mercadorias ou serviostc 9-9-3. Folha de pagamento de pessoal de RH Todas as informaes e registros de funcionrios esto sob responsabilidades do setor administrativo, cabendo a este um perfeito acompanhamento e conhecimento das pocas dos reajustes, pagamentos de contribuio sindical, tanto patronal quanto do empregado, dentre outros procedimentos podemos destacar os seguintes: - Alm das informaes devidamente atualizadas dos funcionrios, seus rendimentos, adiantamentos e demais informaes no sistema de gesto da empresa. - Verificar e manter em perfeita exatido os horrios no sistema de registro do ponto de cada funcionrio, isto , conferindo se todos foram registrados na forma correta. Quando constatada alguma divergncia, procurar o funcionrio envolvido e orientar como fazer e alertar para que procure fazer o registro de forma correta, entrada (na entrada) e sada (na sada), no esquecendo que deve tambm ser registrada a sada e retorno do intervalo. Esta verificao visa corrigir eventuais erros de horrios de forma preventiva, antes do dia de fechamento final da folha de pagamento. - Os pagamentos de salrio devem ser efetuados, impreterivelmente at o ltimo dia til de cada ms, para tanto cabe observar com antecedncia a documentao que deve ser entregue no estabelecimento bancrio para que os crditos sejam liberados na data estabelecida nas contas correntes dos beneficirios. - Alm dos pagamentos de folha de pagamento realizados atravs do banco, temos tambm funcionrios que recebem em espcie na prpria empresa, nestes casos h necessidade de programao do saque com antecedncia, pois h uma exigncia da rede bancria que saques de valores superiores a determinados valores devem ser reservados no dia anterior. - Considerando que alm dos adiantamentos, alguns funcionrios se beneficiam do convnio farmcia e ou assistncia mdica odontolgica, desenvolvido um controle destes benefcios concedidos durante o ms, sempre de forma individualizada, facilitando assim o ressarcimento por parte da empresa, descontando na folha de pagamento de cada um no ms seguinte a utilizao. - de responsabilidade do setor a aquisio, distribuio das cestas bsicas e vale transporte a todos os funcionrios que fazem jus a algum destes benefcios. 4 PROJETO DE MELHORA NA ATIVIDADE DESEMPENHADA No primeiro contato foi observada a estrutura da empresa, tais como equipamentos, materiais, funcionrios, horrios, e a maneira como era realizada os trabalhos dirios, com a finalidade de visualizar condies de melhoria e satisfao. A empresa exerce funo de industrializao de produtos editoriais e grficos assim como a comercializao idem, sendo que neste caso apenas os de marca prpria para o mercado interno e externo. Sendo assim a empresa necessita de um controle interno, para controlar gastos e os custos de produo dos produtos e servios e suas rentabilidades. Os funcionrios precisam conhecer o mais detalhadamente possvel cada processo de produo, assim como, de todos os itens relevantes que podem alterar o custo do produto e a melhoria da qualidade. A empresa tem conscincia da importncia de ter uma equipe treinada e qualificada na rea de controladoria, que mantm um controle rgido sobre o custo de produo. Percebe-se que existe a necessidade de utilizar o ponto de equilbrio, para checar os produtos que contribuem para atingir a meta da produo interna da empresa, sendo que, desta forma reduzir seus custos fixos e aumentar sua lucratividade. Atravs da margem de contribuio, verifica-se o indicador de qual produto colabora para atingir o ponto de equilbrio mais rapidamente. Sendo assim, atravs de uma anlise como o ponto de equilbrio da produo dentro do perodo, percebe se quais os produtos so produzidos com maior freqncia e qual produto traz um bom retorno para a empresa, portanto identifica o produto que menos produzido eliminando-o, e proporcionando espao para os produtos que oferecem maior lucratividade. Com esta preocupao e percebendo que poderamos melhorar significativamente o controle, iniciamos a implantao de um sistema de gesto de custos, passando a utilizarmos neste ano uma ferramenta importante, ou seja, previso oramentria e financeira por departamento e por rubrica, respeitando um plano de contas de despesas. De acordo com valores e ndices apurados nos ltimos anos tinha-se de forma bastante aproximada os custos de cada processo, partindo disso estabelecemos uma meta de faturamento anual com percentual de crescimento sobre o realizado no exerccio anterior, respeitando a capacidade produtiva da empresa (gargalos). Considerando que os custos j haviam sido apurados estatisticamente, e a margem de erro desses ndices estava dentro de um percentual de risco aceitvel para o seguimento, iniciaram-se reunies de diretoria objetivando com que inicialmente chegssemos todos ao mesmo entendimento. E que a partir de ento houvesse um comprometimento de todos com esta nova poltica de trabalho e de controle, que passaria a ser de responsabilidade de cada diretoria no seu respectivo departamento. Neste novo formato de gesto financeira, foi implantado um controle oramentrio conforme modelo ilustrado no (ANEXO 8), onde foi conjuntamente com cada um dos diretores, definido uma previso trimestral das verbas para as despesas e investimentos, desta forma iniciou-se um efetivo controle das sadas de recursos e uma melhor visualizao do fluxo de recursos da empresa em cada departamento. Naquele momento, iniciaram-se negociaes com a empresa fornecedora do sistema de gesto ERP (Enterprise Resource Planning), onde solicitamos o desenvolvimento de uma nova verso, e que nesta fossem feitas alteraes e melhorias de programao para que atravs do software pudssemos obter informaes e relatrios financeiros de acordo com a matriz implantada pela empresa como ferramenta de avaliao e controle. Com a adoo desta nova poltica de administrao financeira, a empresa passou a realizar reunies peridicas de avaliao de resultados, com a realizao destas reunies, foi possvel comparar nmeros e ndices que com mais segurana mostravam onde as atenes deviam ser focadas, assim como pontos fracos que mereciam de mais controle ou mesmo apenas correes de processos. Como exemplo efetivo de mudanas que ocorreram na forma de controle de custos de processos pode-se citar: a criao e implantao de uso obrigatrio de formulrios como, ordem de compra, pedido de material de expediente etc. Durante este perodo de estgio foram feitas vrias mudanas de processos e rotinas na empresa. Porm o fator mais significativo foi a mudana de atitudes, pois sem isso, possivelmente no conseguiramos implantar essa poltica de gesto financeira que baseada em um sistema de metas de faturamento por produto. Com as mudanas de conceito e a implantao de ferramentas de controle financeiro, temos informaes que nos permitem apurar ponto de equilbrio, margem de contribuio e outros ndices importantes para a segurana do empreendimento e planejamento de investimento futuros. 5 CONSIDERAES FINAIS O estgio o momento que o aluno tem para desenvolver e aprender novas teorias que podem ser utilizada diariamente na prtica. Pode-se constatar que, durante o perodo de estgio, observou-se a realidade de uma empresa e confrontou-se com a teoria estudada em sala de aula. Foi momento bastante significativo do curso, permitiu atravs de estudos realizados, por em prtica conhecimento adquiridos. No primeiro contato, foi apresentada a estrutura interna da empresa, desde pessoas ao seu processo industrial, foi verificado como funcionam as atividades dirias do colaborador da rea administrativa e de controle, assim como acompanhamento dos processos produtivos devido funo exercida, que exige acompanhamento e controle geral das finanas da organizao desde aquisio da matria prima e insumos. Atravs da realizao do estgio, e a constante associao do aprendizado terico comparando a prtica exercida, proporcionou um melhor conhecimento de todo o processo de controle da empresa, verificou-se muitos pontos importantes na implantao de melhorias, que contribuam para o atingimento da misso da empresa. Agregou-se conhecimento de controladoria custos e suas funes, que juntos tem um fundamento importante para a administrao da empresa e seu crescimento. Foi adquirido conhecimento na rea de produo industrial, o modo como administrada uma indstria, o que necessrio fazer para reduzir custos. de grande valia na concluso do curso, o estgio, pois proporciona conhecimentos amplos da rea de administrao financeira, cuja finalidade solucionar e/ou implantar sugestes para melhorar o aumento da rentabilidade e liquidez das organizaes. O estgio um momento importante para o aluno e foi concludo com sucesso, daqui para frente buscar espaos, superar desafios aplicando as teorias aprendidas ou assimiladas em busca dos resultados e da realizao profissional. REFERNCIAS ANSOFF, Samuel P. Administrao estratgica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1993. 159 pg. DOWSLEY, Getlio S. e DOWSLEY Clia Vieira. Origens e aplicaes de recursos e economia financeira. Rio de Janeiro: LTC Editora S.A., 1983. 219 pg. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1996. 159 pg. KOTLER, Philip. Administrao de marketing. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1975. 169 pg. HERRMANN, Frederico Junior. Anlise de balanos para a administrao financeira. 11 ed. So Paulo: Atlas, 1980. 169 pg. ROBBINS, Paul Stephen. Comportamento organizacional. 9 ed. So Paulo: Prentice Hall, 2002. 637 pg. SANVICENTE, Antonio Zoratto e SANTOS Celso da Costa. Oramento na administrao de empresas. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000. 219 pg.  Nvel ttico: Funes responsveis por fazer a articulao entre os nveis estratgico e. operacional, supervisores, encarregados e lideres de setor.  Design: Resposta em formas de imagens, textos e vdeos.  Layout: um esboo mostrando a distribuio fsica, tamanhos e pesos de elementos como texto, grficos ou figuras num determinado espao.  Enxuta: Reduzir desperdcios buscar menor custo de produo com qualidade.  ERP: um termo genrico para um conjunto de atividades executadas por um software multi-modular, que tem por objetivo auxiliar o gestor da empresa.     PAGE 38 X ) 9 ] q 1 { |  ýýý󣞙zjhqBhqB0J5UhqBjhqBUh%5 h)6 hE6hdRhE6h9hEB*ph hohE hEaJhhEaJh) hhEhU hE5CJaJhE5CJaJ h^`jhEhEhU hE505Xn d | } ~  ^gdE$a$gdEgdEgdEgdEgdE ]0c%}//_ ~?- gdqBgd%5   :;<VWXZ[\]^ȋueȋXjhqBhqB0JUjwhqBhqB5U*jhqBhqB5>*B*UphhqBhqB5OJQJ^J hH5j}hqBhqB5UjhqBhqB5UhqBhqB5jhqBhqB0J5U*jhqBhqB5>*B*UphhqBhqB5hqBhqB0J5 ^_{|}~ )*+-./ǺǬϚlg]gR]]jkhqBUjhqBU hqB'jhqBhqB>*B*UphhqBhhqB0JjhhqB0JUhqBhqBOJQJ^J hHjqhqBhqBUjhqBhqBUhqBhqBjhqBhqB0JU'jhqBhqB>*B*Uph hqBhqBhqBhqB0J/012NOPQtuv@AB\ޓt'jhqBhqB>*B*Uphj_hqBU'jhqBhqB>*B*Uph hHjehqBUjhqBU hqB'jhqBhqB>*B*UphhqBhhqB0JjhhqB0JUhqB5OJQJ^J+\]^`abcde "#$%&'CDĬħ꧜Ĉħ}jMhqBU'jhqBhqB>*B*UphjShqBU hqB'jhqBhqB>*B*UphhqBhhqB0JhqB5OJQJ^JjhhqB0JU hHjhqBUjYhqBU*DEFZ[\vwxz{|}~  ()*,лƶޫէՓЈƶޫէtiƶj; hqBU'j hqBhqB>*B*UphjA hqBU'j hqBhqB>*B*UphhqBhqB5OJQJ^J hHjG hqBUjhqBU hqBhhqB0JjhhqB0JU'jhqBhqB>*B*Uph),-./01MNOPbcd~  (սոՔոuո'j hqBhqB>*B*Uphj/ hqBU'j hqBhqB>*B*Uph hHj5 hqBU hqB'j hqBhqB>*B*UphhqBhhqB0JhqB5OJQJ^JjhhqB0JUjhqBU-()*,-./01MNOPghi;~n~g~YPLPhqBhhqB0JhqBhqB5OJQJ^J hH5j#hqBhqB5UjhqBhqB5UhqBhqB5*jhqBhqB5>*B*UphhqBhqB5hqBhqB0J5jhqBhqB0J5UhqB5OJQJ^JjhhqB0JU hHjhqBUj)hqBU<=>XYZ\]^_`a}~лƶޫէՓЈƶޫէtiƶjhqBU'jhqBhqB>*B*UphjhqBU'jhqBhqB>*B*UphhqBhqB5OJQJ^J hHjhqBUjhqBU hqBhhqB0JjhhqB0JU'jhqBhqB>*B*Uph) !">?@A[\]wxy{|}~սոՔոuո'jhqBhqB>*B*UphjhqBU'jhqBhqB>*B*Uph hHj hqBU hqB'jhqBhqB>*B*UphhqBhhqB0JhqB5OJQJ^JjhhqB0JUjhqBU-89:<=>?@A]^_`Ĭħ꧜Ĉħ}jhqBU'jvhqBhqB>*B*UphjhqBU hqB'j|hqBhqB>*B*UphhqBhhqB0JhqB5OJQJ^JjhhqB0JU hHjhqBUjhqBU*   &'(*+,-./KLMNstuлƶޫtj\jL\E\ hH5jhqBhqB5UjhqBhqB5UhqBhqB5*jjhqBhqB5>*B*UphhqBhqB5hqBhqB0J5jhqBhqB0J5UhqB5OJQJ^J hHjhqBUjhqBU hqBhhqB0JjhhqB0JU'jphqBhqB>*B*Uph   '()*:;<VWXZ[\]^_{|͵Ͱ֋wͰl֋jhqBU'j^hqBhqB>*B*UphhqB5OJQJ^J hHjhqBUjhqBU hqB'jdhqBhqB>*B*UphhqBhhqB0JjhhqB0JUhqBhqB5OJQJ^JjhqBhqB0J5U& ];fG1 tT o { h!##$$$dhgdEgdEgdqB|}~45689:;<=YZ[\лƶޫէՓЈƶޫէtiƶjhqBU'jLhqBhqB>*B*UphjhqBU'jRhqBhqB>*B*UphhqBhqB5OJQJ^J hHjhqBUjhqBU hqBhhqB0JjhhqB0JU'jXhqBhqB>*B*Uph);<=>_`a{|}սոՔո{ոj: hqBhqBUjhqBU'j@hqBhqB>*B*Uph hHjhqBU hqB'jFhqBhqB>*B*UphhqBhhqB0JhqB5OJQJ^JjhhqB0JUjhqBU-CDE_`acdefghĬħ꧜Ĉħ}j"hqBU'j."hqBhqB>*B*Uphj!hqBU hqB'j4!hqBhqB>*B*UphhqBhhqB0JhqB5OJQJ^JjhhqB0JU hHjhqBUj hqBU*$%&@ABDEFGHIefgh*+,.лƶޫէՓЈƶޫէtiƶj%hqBU'j%hqBhqB>*B*Uphj$hqBU'j"$hqBhqB>*B*UphhqBhqB5OJQJ^J hHj#hqBUjhqBU hqBhhqB0JjhhqB0JU'j(#hqBhqB>*B*Uph)./0123OPQRnop   '()*QRSmսոՔոuո'j (hqBhqB>*B*Uphj'hqBU'j'hqBhqB>*B*Uph hHj&hqBU hqB'j&hqBhqB>*B*UphhqBhhqB0JhqB5OJQJ^JjhhqB0JUjhqBU-mnoqrstuv    123MNOQRSTUĬħ꧜Ĉħ}njhqBhqB0J5Uj{*hqBU'j)hqBhqB>*B*Uphj)hqBU hqB'j)hqBhqB>*B*UphhqBhhqB0JhqB5OJQJ^JjhhqB0JU hHjhqBUj(hqBU'UVrstu      ! " > ? ȋun^ȋjo,hqBhqB5U h[0J5*j+hqBhqB5>*B*UphhqBhqB5OJQJ^J hH5ju+hqBhqB5UjhqBhqB5UhqBhqB5jhqBhqB0J5U*j*hqBhqB5>*B*UphhqBhqB5hqBhqB0J5$? @ A L M N h i j l m n o p $$$&%%%D&V&s&&&&&&&&&ǹǩ۔{tmeZej-hEUjhEU h0hE h~hEh) hohEhEjhqBKHUhqBhqB5OJQJ^J hH5ji-hqBhqB5UjhqBhqB5UhqBhqB5hqBhqB0J5jhqBhqB0J5U*j,hqBhqB5>*B*Uph $&%%%h'')/+-/002*35 678W:{:);p<=q?BBCDgdEgdEdhgdEgdE&&&I'O'h'l'm'''''((()+))****/+,,,,,,,-----$.;.\.~.......///G/Q/^///0000!0*0=0>00^2 3 3*34ƷjhohE0J4U^JhohE^J hE^Jh-=uhE^J hyxhE h-=uhE h`hE hohEhEjhEUhehE0JB44K4d4444578888899&92939T9W:[:\:{:::;*;4;5;;;!<o<<<h=i=====>?????7AUArABBBBBCgDhDDDDE F F[F\FFFFG GGH-HȻȻjhohE0J4U hohE h'chE h+DhE h-=uhEhEhohE^J hE^Jh-=uhE^JJDE F"GI=IJJJlLLMMMM}OOPPQQSyTzTTTgdE q^q`gdEgdEgdEdhgdE-HIIfIjImInIIIIJJJJJcKdKxKKKKKKLL#L&LJLQLlLqLLL?MLMtMMMMMMMMMMMMM:NNNNNNNNOO!OoO{O}OOOPPQQ|TTTTTTTT'UGUiUUUUUUVVVV)VDVSVTV hlR]hE hShEhE h'chE[TUV X Y*YvZ[\]_s`acceee ggWitikQllmmo0gdEgdEdhgdETVbVkVVVV W&W Y Y Y Y YYYYvZwZ[\^^bccccgdddeeeeeeeegViXiYiZi[i\i]itilmmmmmmmmmnJoohdhE6 hdhE h2hE hTfhE hc?hE hfhE hE6hRi8hE6 hx@hE hohE h hE h'chEhmhE6hE hlR]hE;oppq|rrssstmuvBx`xy {|}~ւ‡YVgdEgdE0gdEdhgdEoqqqqrryrzr~rrrrrrSsTssssssssssstttttttu uvvwDwowwwwwwBxGx`x@yAy{{||b|c|||||||||}}}-}7}B}ʿ h/' hE hRi8hEhlrhEB*ph hohE h MhE hqhE h!7hE h'chEhEB*phhE h0 hEFB}J}g}}}}}}~ ~~x~~~~~~~~~~ CY^bhl459Ѓڃ '6=FRV};>O\̅υӅԅ #9HQ ‡#IRSgr h&hEhE h/' hE^.Fp*fcdϢТӢby|12AI[n#g_hѪҪH%&-.fgKLhShEB*ph hohE h8hE hGahE hE5\ hEjhEUjhE0J4U h&hEhEGVgd6c xO;aW̚EgdEgdEdhgdEEEyIşMѢ|'b+3˦A_HlgdEdhgdEl[ [(!A˯g!ɴ]/9TzͺǻǼ^DgdEdhgdED1Ukh&E/lJJgdEgdEdhgdELHI(*YZC5xy8Q챫앋h`u hE5] h0 hE h`u hEh`u hE\ hEKHhOhEKHhShEB*phh{hE6 h{hEjhE0J4U hThE hohEhEjhEU hE6&M9Vk[0utD1gdEgdEgdEdhgdENN/Z)=y} dh`gdE  5^ `5gdEgdEdhgdEJKLZ\lnrsw|}  #%'09L  1@Bhjkƾ߷ƷjhNGhE0J4U hmhEh`u hE5h`u hE5] hozhEhozhE5 h`u hEh`u hE\ hjhEhE h0 hE@}0 )c>&h]hgd2' &) &#$gdW3gdE$gdE dh`gdE)*+3bcd.<>?@E˹˜h-hqBhTh4h)0J%mHnHu h40J%jh40J%Ujh)Z{Uh)Z{ h{hE h1EhE hc5hE h&shEjhE0J4UhE hNGhE. dh`gdE=0&P 1hP :p4. A!"5#$% }DyK _Toc182483644}DyK _Toc182483644}DyK _Toc182483645}DyK _Toc182483645}DyK _Toc182483646}DyK _Toc182483646}DyK _Toc182483647}DyK _Toc182483647}DyK _Toc182483648}DyK _Toc182483648}DyK _Toc182483649}DyK _Toc182483649}DyK _Toc182483650}DyK _Toc182483650}DyK _Toc182483651}DyK _Toc182483651}DyK _Toc182483652}DyK _Toc182483652}DyK _Toc182483653}DyK _Toc182483653}DyK _Toc182483654}DyK _Toc182483654}DyK _Toc182483655}DyK _Toc182483655}DyK _Toc182483656}DyK _Toc182483656}DyK _Toc182483657}DyK _Toc182483657}DyK _Toc182483658}DyK _Toc182483658}DyK _Toc182483659}DyK _Toc182483659}DyK _Toc182483660}DyK _Toc182483660}DyK _Toc182483661}DyK _Toc182483661}DyK _Toc182483662}DyK _Toc182483662}DyK _Toc182483663}DyK _Toc182483663}DyK _Toc182483664}DyK _Toc182483664}DyK _Toc182483665}DyK _Toc182483665}DyK _Toc182483666}DyK _Toc182483666}DyK _Toc182483667}DyK _Toc182483667}DyK _Toc182483668}DyK _Toc182483668}DyK _Toc182483669}DyK _Toc182483669}DyK _Toc182483670}DyK _Toc182483670}DyK _Toc182483671}DyK _Toc182483671}DyK _Toc182483672}DyK _Toc182483672}DyK _Toc182483673}DyK _Toc182483673}DyK _Toc182483674}DyK _Toc182483674}DyK _Toc182483675}DyK _Toc182483675}DyK _Toc182483676}DyK _Toc182483676}DyK _Toc182483677}DyK _Toc182483677}DyK _Toc182483678}DyK _Toc182483678}DyK _Toc182483679}DyK _Toc182483679}DyK _Toc182483680}DyK _Toc182483680}DyK _Toc182483681}DyK _Toc182483681}DyK _Toc182483682}DyK _Toc182483682}DyK _Toc182483683}DyK _Toc182483683}DyK _Toc182483684}DyK _Toc182483684}DyK _Toc182483685}DyK _Toc182483685}DyK _Toc182483686}DyK _Toc182483686}DyK _Toc182483687}DyK _Toc182483687}DyK _Toc182483688}DyK _Toc182483688}DyK _Toc182483689}DyK _Toc182483689}DyK _Toc182483690}DyK _Toc182483690DyK www.editoraviena.comyK Rhttp://www.editoraviena.com/yX;H,]ą'c>D@D NormalCJOJQJ_HmHsHtHX@X STtulo 1$<@&5CJ KH OJQJ\^JaJ Z@Z /' Ttulo 2$<@& 56CJOJQJ\]^JaJT@T /' Ttulo 3$<@&5CJOJQJ\^JaJ>A@> Fonte parg. padroTiT  Tabela normal4 l4a ,k, Sem lista J J ' Remissivo 1^`CJaJfOf ` Sub titulo um!$Sdhhx@&`Sa$5OJQJaJXOX `Sub tiulo dois!$Sdhhx@&^Sa$0U@!0 %5 Hyperlink>*B*NO2N %5 Capa Superior$da$ OJQJaJNOBN %5 TITULO CAPA$a$5CJOJQJ\aJRORR %5 Capa Inferior$da$CJOJQJaJdObd %5Fla Rosto Dissertao$^a$CJOJQJaJ`Or` %5Corpo texto normal$Sd`Sa$ OJQJaJtOrt dRTITULO MAIUSC NEGRITOSh@&^S5KHOJQJ\^JaJDB@D %5Corpo de textoxCJaJl@lqB Analtico 1 e# x.CJOJQJ\^J_HaJmHnHsHtHuzOz dRTITULO MAIUSC NEGRITO Char.5CJKHOJQJ\^J_HaJmHsHtHDD %5 Analtico 25CJ\aJBB %5 Analtico 3 ^CJaJBB %5 Analtico 4 ^CJaJBB %5 Analtico 5 ^CJaJBB %5 Analtico 6 ^CJaJBB %5 Analtico 7 !^CJaJBB %5 Analtico 8 "^CJaJBB %5 Analtico 9 #^CJaJ8 @B8 c5Rodap $ 8!CJ8)@Q8 %5Nmero de pgina:@b: 2' Cabealho & 8!J J 5 Remissivo 2'^`CJaJJ J 5 Remissivo 3(^`CJaJJ J 5 Remissivo 4)^`CJaJJJ 5 Remissivo 5*^`CJaJJJ 5 Remissivo 6+^`CJaJJJ 5 Remissivo 7,^`CJaJJJ 5 Remissivo 8-^`CJaJJJ 5 Remissivo 9.p^p`CJaJl!l 5Ttulo de ndice remissivo/$xa$5CJ\aJDOD Estilo10$x^a$OJQJnYn qEstrutura do documento1-D M CJOJQJ^JaJX^@"X #` Normal (Web)2dd[$\$B* OJQJ^JphfR@2R NGTexto de nota de rodap3CJaJH&@AH NGRef. de nota de rodapH*`OqR` Ez Subttulo 1$5$97$8$@& H$`a$ CJKHaJOb EzCorpo do texto!6$997$8$H$`a$-B*CJOJQJ^J_HaJmHphsHtHX>@rX EzTtulo7$<@&a$5CJ KHOJQJ\^JaJ :OQ: 8 Subttulo 2 8`:2@: 2Lista 296^6`:3@: 2Lista 3:Q^Q`lM@l 2 Primeiro recuo de corpo de texto ;`CJaJVC@V 2Recuo de corpo de texto<x^hN@h 2"Primeiro recuo de corpo de texto 2 =` +g<<`DGf5Xnd|}~]0c% } / / _ ~ ?- ];fG1 tT o{h&h!/#%'((**+- ./0W2{2)3p45q7::;<= >"?A=ABBBlDDEEEE}GGHHIIKyLzLLLMN P Q*QvRSTUWsXY[[]]] __WatacQddeeghhi|jjkkklmmnBp`pq stuvxyz|}YVgd6c xO;aW̒EEyIŗMњ|'b+3˞A_Hl[ [(!A˧g!ɬ]/9TzͲdzǴ^D1Ukh&E/lJJ&M9Vk[0utD1NN/Z)=y}0 )c>0000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000@$0@$0@$0@30@$0@$000D@0H00@0H00@0H00@0H00@&0@&000֣H00l00ۣH00  ^/\D,(|.mU? &4-HTVoB}L $DToVElD} ;WZ[]}*-.0PuA]`ac  " # % E [ w z { } ) , - / O c  ) , - / O h  = Y \ ] _     @ \ x { | ~ 9<=?_ '*+-Mt );WZ[]}589;[=`|D`cdf%ADEGg+./1Qo )Rnqrt 2NQRTt @Milmo X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%̕X !b$V:(KS-e {8q R$Hj&EQ b$:׺JdVGn b$_> wL|3h b$zdS)Fc;}b$ YYV~쾔`b$so6)D= |Lþ b$S-WQK4}b҄l $b$Im]*y,Ɋ @0(  B S  ?v _Toc164521040 _Toc165857778 _Toc177040178 _Toc182483644 _Toc164521041 _Toc165857779 _Toc177040179 _Toc182483645 _Toc164521042 _Toc177040180 _Toc182483646 _Toc164521043 _Toc177040181 _Toc182483647 _Toc164521044 _Toc177040182 _Toc177040183 _Toc182483648 _Toc164521045 _Toc177040184 _Toc182483649 _Toc177040185 _Toc182483650 _Toc164521046 _Toc177040186 _Toc182483651 _Toc177040187 _Toc182483652 _Toc164521047 _Toc177040188 _Toc182483653 _Toc164521048 _Toc177040189 _Toc182483654 _Toc177040190 _Toc182483655 _Toc164521049 _Toc177040191 _Toc182483656 _Toc164521050 _Toc177040192 _Toc182483657 _Toc164521051 _Toc177040193 _Toc182483658 _Toc164521052 _Toc177040194 _Toc182483659 _Toc177040195 _Toc182483660 _Toc177040196 _Toc182483661 _Toc177040197 _Toc182483662 _Toc177040198 _Toc182483663 _Toc177040199 _Toc182483664 _Toc177040200 _Toc182483665 _Toc177040201 _Toc182483666 _Toc177040202 _Toc182483667 _Toc177040203 _Toc182483668 _Toc177040204 _Toc182483669 _Toc177040205 _Toc182483670 _Toc177040206 _Toc177040207 _Toc182483671 _Toc177040208 _Toc182483672 _Toc177040209 _Toc182483673 _Toc177040210 _Toc177040211 _Toc182483674 _Toc177040212 _Toc182483675 _Toc177040213 _Toc182483676 _Toc177040214 _Toc182483677 _Toc177040215 _Toc182483678 _Toc177040216 _Toc182483679 _Toc177040217 _Toc182483680 _Toc177040218 _Toc177040219 _Toc182483681 _Toc177040220 _Toc177040221 _Toc182483682 _Toc177040222 _Toc177040223 _Toc182483683 _Toc177040224 _Toc177040225 _Toc182483684 _Toc177040226 _Toc177040227 _Toc182483685 _Toc177040228 _Toc177040229 _Toc182483686 _Toc177040230 _Toc182483687 _Toc177040231 _Toc177040232 _Toc182483688 _Toc182483689 _Toc177040233 _Toc182483690pppphhhV2V2W2W2:::==AAABBBBBlDlDlDEE}G}G}GHHHIIIzLzLzLLL Q Q]]WaWaeekkBpBpttgg;;EE||HH TT112Pll.  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuzzzz%%%%W2z2z2z2::: > >*urn:schemas-microsoft-com:office:smarttags PersonName Ҥ1700 m2.000 m2006 aem carteira. Como ProductID@D15%%u&w&`0j0779999999999::MMNN OOOOO&O(P0PUUQ\X\1g;g$,-5Wb!(&I ++::::==zLLbciioobtktwwy!ygr9:+7md{o{TTWataeeg'jRAJ^`o(.hhhhhhhhRAJ 46H.j%H8h :cljU  6_olSk|J^0 `u ^1  /' 0 9m ' P w` c Nn  }YGaCBri_fC<EYm0 {!"B$N$3F&!'Ju(`)O{*,L+:, [,^%-.445%5c56,68 8Ri8]9t{96:f;<`<<:=>c?3?_?3@WP@u%A`A?B\CaDD\D:FlF GNGeGzrG|IJ=%KL&NN OiO R.RdR SlFST\TfUX;ZXXZSY"[lR]y] p^d b'cFcVndA0e'fBgctg3iAj{~klm'nsCsHuwUvMxyx/jy)Z{)e{ }i(}~EXXpu#&\a&qBOd2W% G~~$r*[F) MTfm1Kku-8p/ U dWDL$fM0j~cRm2'8avW(Kq>w#`5c)f0H;VU8o@ 'qBSYh9&szqLI|x@1ET{2!7 JnN6 ;Z_;.Ezg;-4s+DjtL/`~p FozC/[H[o(8&e:$H&OcWYWN3\%+c-k0ts*|.Tb @Ou@@UnknownGz Times New Roman5Symbol3& z Arial5& zaTahoma"1X4&v'v'14d2QHX ?%524ORGANIZAO APARECIDO PIMENTEL DE EDUCAO E CULTURAeltonelton Oh+'0$ 4@ ` l x 8ORGANIZAO APARECIDO PIMENTEL DE EDUCAO E CULTURAeltonNormalelton3Microsoft Office Word@_@}*@0.@o*v'՜.+,D՜.+,` hp|  y' 5ORGANIZAO APARECIDO PIMENTEL DE EDUCAO E CULTURA Ttulol 8@ _PID_HLINKSA$ N@http://www.editoraviena.com/%=%_Toc182483690=%_Toc182483689= %_Toc182483688=%_Toc182483687=%_Toc182483686=%_Toc182483685=%_Toc182483684=%_Toc182483683=%_Toc182483682=%_Toc182483681=%_Toc182483680=%_Toc182483679=%_Toc182483678=%_Toc182483677=%_Toc182483676=%_Toc182483675=%_Toc182483674=%_Toc182483673=%_Toc182483672=%_Toc182483671=%_Toc182483670=%_Toc182483669=%_Toc182483668=%_Toc182483667=%_Toc182483666=%_Toc182483665=z%_Toc182483664=t%_Toc182483663=n%_Toc182483662=h%_Toc182483661=b%_Toc182483660=\%_Toc182483659=V%_Toc182483658=P%_Toc182483657=J%_Toc182483656=D%_Toc182483655=>%_Toc182483654=8%_Toc182483653=2%_Toc182483652=,%_Toc182483651=&%_Toc182483650= %_Toc182483649=%_Toc182483648=%_Toc182483647=%_Toc182483646=%_Toc182483645=%_Toc182483644  !"#$%&'()*+,-./0123456789:;<=>?@ABCDEFGHIJKLMNOPQRSTUVWXYZ[\]^_`abcdefghijklmnopqrstuvwxyz{|}~     Root Entry Fӽ}*Data .1TablerWordDocument?fSummaryInformation(DocumentSummaryInformation8CompObju  F#Documento do Microsoft Office Word MSWordDocWord.Document.89q