ࡱ>  @{Wbjbjqq؀DO6dRZZZZZZ [lv[RkV\(~\:\\\& REl%Q%%\\,%www%\\w%ww:,\J\ 0yZZTڒ B;0k. RR&%%w%%%%%RR+/D+dRR/ SHAPE \* MERGEFORMAT  FRANK VAN RIKARD SANTOS DA SILVA ESTRUTURA LINHA-STAFF Belm (PA) 2008 FRANK VAN RIKARD SANTOS DA SILVA ESTRUTURA LINHA-STAFF Trabalho apresentado disciplina Organizaes & Mtodos como pr-requisito de avaliao orientado pelo professor doutor Antnio Maria Fidalgo Neto. Belm (PA) 2008 Avaliado por: ________________________________________ Prof. Dr. Antnio Maria Fidalgo Neto Data: _____/_____/_______ Belm (PA) 2008 SUMRIO Introduo 5 1. Conceito 8 1.1. Diferenas entre Linha & Staff 8 1.2. Aspectos conflitantes entre Linha e Staff 8 1.3. Aspectos peculiares entre Linha e Staff 9 2. Caractersticas 10 2.1. Atuao da assessoria 10 2.2. Tipos de assessoria 10 3. Vantagens 11 4. Desvantagens 11 5. Exemplo 11 Consideraes Finais 13 Referncias 16 INTRODUO O surgimento das estruturas organizacionais evidenciado na Abordagem Neoclssica da Administrao, devido a duas caractersticas principais: a centralizao (estrutura linear) e a descentralizao (estrutura funcional e estrutura linha-staff). A partir dessa abordagem, surgem as necessidades de centralizar ou descentralizar e essa deciso depende de alguns fatores, tais como: 1) objetivos da organizao; 2) porte; 3) nvel de competncia do pessoal; 4) conjuntura scio-econmica; 5) facilidade de comunicao. A organizao neoclssica detinha as seguintes caractersticas: - Diviso do trabalho (a decomposio de um processo em uma sria de pequenas tarefas); - Especializao (decorrente da diviso do trabalho, gerando maior eficincia e eficcia); - Hierarquia (como resultado final da diviso do trabalho, o qual gera na organizao formal a funo de comando para dirigir as atividades, ocorrendo uma estrutura hierarquizada); - Distribuio de autoridade e responsabilidade (a autoridade concebida como o poder de comando e o fundamento da responsabilidade. A essncia da responsabilidade a obrigao de utilizar a autoridade para exigir que as tarefas sejam executadas); e - Racionalismo da organizao formal (a estrutura da organizao formal concebida por critrios e regida por normas racionais que devem levar a satisfao dos seus objetivos). Como se pde observar, todas as caractersticas que compunham essa abordagem das teorias administrativas convergiam para as estruturas organizacionais que surgiram nessa poca e que at hoje vigoram nitidamente em diversos tipos de organizaes. Antes de identificarmos o que so as estruturas organizacionais importante sabermos o que so estruturas. As estruturas compreendem a disposio das diversas unidades que compem a empresa departamentos, divises, sees, etc. e as relaes entre superiores e subordinados. Essa estrutura deve ser delineada, considerando as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. Mas afinal, o que so estruturas organizacionais? As estruturas organizacionais so um conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais (departamentos) de uma empresa. O componente principal de uma estrutura organizacional o Organograma, o qual conceituado como a representao grfica e abreviada da estrutura da organizao. Existem vrios tipos de organogramas, alguns simples, outros sofisticados e at complexos. importante frisar que o Organograma um componente de cada estrutura organizacional: linear, linha-staff e funcional. No entanto, em organizaes orgnicas, ou seja, com estruturas flexveis tomada de deciso; essa ferramenta est sendo aos poucos substitudas por representaes em forma de crculos, pois mostram mais claramente o foco principal de organizaes que detm Administrao Participativa: o empowerment. Existem trs tipos principais de estruturas organizacionais, a saber: - Estrutura Linear: uma estrutura mais simples e antiga, baseada na autoridade linear que caracterizada como uma decorrncia do princpio da unidade de comando, o qual significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum. As pessoas que esto no topo so, geralmente, chamadas de chefia autocrtica; - Estrutura Funcional: esse tipo de estrutura fundamentado na tcnica da superviso funcional, tendo sido planejada para implantar as idias de Taylor e tem larga aplicao na base da organizao (operacional), na qual prevalece a especializao; - Estrutura Linha-Staff: essa estrutura segue as caractersticas da estrutura linear, mas com uma diferenciao: a implantao de rgo de staff, ou seja, so componentes de assessoramento em diversos nveis estratgicos da organizao, desde o CEO at o supervisor (quando existir). Um exemplo de rgo de staff os profissionais de consultorias, os quais geralmente ficam vinculados diretamente alta administrao da organizao, mas so tm poder de tomada de deciso. As estruturas organizacionais tm alguns componentes (sistemas) que so vitais para a sua supremacia e manuteno em uma empresa, a saber: - Sistema de responsabilidade (resultado da alocao de atividades), constitudo por departamentalizao, linha e assessoria e especializao do trabalho; - Sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por amplitude administrativa e nveis hierrquicos, delegao e descentralizao/centralizao; e - Sistema de comunicaes (resultado da interao entre as unidades organizacionais). A seguir, alguns condicionantes das estruturas organizacionais: - Fator humano: no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente, deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas; - Fator ambiente externo: quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional; - Fator sistema de objetivos e estratgias: este fator tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa; - Fator tecnologia: o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa, para que seus objetivos sejam alcanados. Focaremos, adiante, apenas a estrutura linha-staff, mas todas as estruturas esto inter-relacionadas, como ser verificado. Estrutura Linha - Staff (Staff-and-line) 1. Conceito A estrutura Linha Staff o resultado da combinao de dos tipos de estruturas organizacionais, a saber: Estrutura Linear e Estrutura Funcional, diferenciando-se destas pela existncia de rgos de Staff junto aos gerentes de linha. E estes rgos tm a funo de assessoramento e de aconselhamento ao executivo no qual esto ligados e dessa forma incrementar as vantagens e reduzir as desvantagens desses dois tipos de estrutura, pois a linha staff apresenta caractersticas de ambas de maneira a proporcionarem um tipo de organizao mais completa e mais complexa. Na estrutura Linha-Staff coexistem rgos de linha (rgos de execuo) e de assessoria (rgos de apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo principio escalar, enquanto os rgos de Staff prestam assessoria e servios especializados. 1.1. Diferenas entre Linha e Staff LinhaStaff (assessoria)- Tem ao de comando- No tem ao de comando- Ligadas s atividades-fim da empresa- Ligadas s atividades-meio da empresa- Ligadas operacionalizao da empresa- Ligadas ao aconselhamento 1.2. Aspectos conflitantes entre Linha e Staff Linha (argumentos contra a assessoria)Assessoria (argumentos contra o pessoal de linha)- Ameaa de autoridade.- Ressente-se por no ser unidade organizacional fim.- Longe da realidade (prtica).- No tem autoridade.- No assume a responsabilidade pela operao.- Seu trabalho no utilizado como deveria ser.- Consultar o assessor leva tempo.- Pessoal de linha no est envolvido com a rotina e no tem tempo para pensar, criticar e melhorar o trabalho elaborado pela assessoria.- Assessor no agrega valor ao servio ou produto da empresa.- Linha no tem viso de conjunto.- Linha no quer mudar. 1.3. Aspectos peculiares da estrutura linha-staff - As unidades organizacionais inerentes atividade-fim devem ser as primeiras a serem estruturadas, de maneira integrada com os fatores ambientais da empresa (mercado, fornecedores, concorrentes, legislao, etc.); - As unidades organizacionais inerentes atividade-meio devem ser estruturadas posteriormente, para atender as necessidades das unidades ligadas atividade-fim. A seguir, a exibio de um organograma detalhando como deve ser essa estrutura:  SHAPE \* MERGEFORMAT  Fonte: Oliveira, Djalma. 2002. Observao: este procedimento, apesar de ser simples, no observado por diversas empresas o que acarreta uma srie de problemas estruturais. 2. Caractersticas A fuso da estrutura linear com a estrutura funcional faz com que haja predomnio da primeira sobre a segunda. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior: tpica da organizao linear, porm, cada rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de Staff. A seguir, as caractersticas desse tipo de estrutura so apresentadas de forma mais detalhada: - Os dirigentes podem dispor, em todos os nveis segundo as necessidades da organizao, de um rgo de estudos, pesquisas, informaes, sugestes, etc., denominado staff com a finalidade de lhe prestar assessoramento; - O staff exerce somente autoridade de idias, exceto quanto ao pessoal de sua estrutura interna que integral; - Conquanto haja duas fontes de autoridade, apenas uma se projeta diretamente sobre cada empregado que a dos chefes de unidades de linha; - Cada empregado recebe ordens de um nico chefe imediato; - O staff pode ser unipessoal ou multipessoal, com estrutura em linha ou colegiado. 2.1. Atuao da assessoria - uma extenso do executivo em termos de tempo e de aspectos tcnicos; - Facilita o controle e coordenao organizacional; - Agente de adaptao organizacional; e - Desenvolvimento de conselhos e servios. 2.2. Tipos de assessoria - Assistente: que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe; - Assessoria geral: composta por elementos que fazem com que o trabalho do executivo seja realizado de modo adequado; - Assessoria especializada: composta por elementos que tm treinamento ou qualificao especializados, os quais detm conhecimentos especficos; - Servios de operao: que so os sistemas de trabalho de importncia secundria e que apenas existem para apoiar ou prestar servios ao principal sistema de trabalho. 3. Vantagens A seguir, as vantagens da implantao e criao de rgos de staff na organizao: - Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio de autoridade nica; - Os rgos de staff proporcionam servios especializados, fator importante em uma rea de especializao e competio. - A estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer uma rea de assessoria e prestao de servios, com predomnio da estrutura linear; - Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e rgos de staff; - Os rgos de linha se responsabilizam pela execuo das atividades bsicas, enquanto os rgos de staff se responsabilizam pela execuo dos servios especializados. 4. Desvantagens A seguir, as desvantagens da implantao desse tipo de estrutura em uma empresa: - Existncias de conflitos entre rgos de linha e de staff se caracterizam pelos seguintes fatores, a saber: 1) o assessor de staff um tcnico com preparo profissional, enquanto o homem de linha um homem de prtica; 2) o assessor tem melhor formao escolar. O homem de linha subiu na hierarquia; 3) ao planejar e recomendar, o assessor no assume responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta; 4) a assessoria representa custos elevados para a empresa; - Dificuldades na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff; - Os especialistas de staff tendem a forar suas sugestes e tentar impor suas idias. Isso pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha dividida de autoridade, ou seja, uma situao de equilbrio dinmico e perfeita sincronizao entre a linha e o staff, de modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo, difcil de alcanar e, sobretudo, manter. 5. Exemplo Pode-se citar como exemplo de estrutura organizacional a empresa Petrobrs S.A. O atual modelo de organizao foi aprovado pelo Conselho de Administrao em outubro de 2000 e vem sendo constantemente aprimorado. A estrutura geral associada ao modelo ento criado composta por quatro reas de negcios e pelas reas corporativa, financeira e de servios. A rea corporativa ligada ao Presidente e as demais aos respectivos diretores.   Fonte: site da Petrobrs S.A. Como se pde perceber, esse organograma nos mostra algumas caractersticas, a saber: - Esse organograma tem os trs tipos de estruturas organizacionais: linear, funcional e linha-staff; - Os rgos de assessoria esto, em alguns casos, tracejados e h um rgo na figura acima que est com essa caracterstica. - E no h s esse rgo de assessoria, percebe-se que h outros departamentos vinculados presidncia que detm esse papel. CONSIDERAES FINAIS Como se pde perceber, as estruturas organizacionais surgiram, com mais evidncia na Abordagem Neoclssica da Administrao, pois foi nessa abordagem que surgiram algumas caractersticas inerentes s estruturas organizacionais que conhecemos atualmente. A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade (que significa o direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbncia de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. Mais recentemente, nota-se que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas e substanciais. Essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva e inovadora um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro. Taylor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuies concentradas nos mestres de produo de uma siderrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da gerncia por meio da estrutura funcional. Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficincia e eficcia. As unidades e posies de linha (que tm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribuies marginais a outras unidades e posies da empresa. Assim, as unidades e posies de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. Assim, os rgos de staff assessoram os rgos de linha por meio de sua especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organizao. importante sabermos, agora, como o processo prtico para projetar estruturas organizacionais. Segundo Cury (2000), a projeo de uma nova estrutura no deve ser efetivada apenas pela mudana do organograma nos gabinetes dos dirigentes das empresas, pois um processo complexo, o qual exige a manipulao adequada de diversos aspectos ligados ambincia organizacional e envolve problemas estratgicos, tticos e operacionais, endgenos e exgenos alm da prpria cultura da empresa. A seguir, um modelo simples e objetivo de processo de projeo de estrutura, o qual constitudo por cinco etapas: 1 etapa: Fixao dos objetivos estratgicos da empresa Essa etapa tem como finalidade a fixao dos objetivos, principalmente, estratgicos, compreendendo problemas como o crescimento, a expanso e/ou diversificao da empresa. Logo, a idia de prvia definio dos objetivos pressupe, especificamente, a previsibilidade das conseqncias e resultados que se esperam alcanar. 2 etapa: Identificao dos maiores obstculos para a empresa Para que haja essa etapa fundamental a plena participao dos diretores e altos gerentes da empresa. Assim, um exame minucioso dos obstculos ou dificuldades da organizao pode trazer superfcie uma srie de problemas sem qualquer ligao direta com a estrutura orgnica, mas se no forem identificados tendem a distorcer a realidade da organizao em relao aos seus processos organizacionais. 3 etapa: Elaborao de estruturas alternativas Essa etapa permite cpula da empresa inferir a possibilidade de mais de uma soluo em termos de estrutura, j que no existe a organizao perfeita. evidente que cada alternativa tem seus pontos fortes e fracos, os quais devem ser exaustivamente pesquisados. 4 etapa: Teste das alternativas quanto s vantagens Etapa cujo objetivo avaliar as diversas opes estruturais quanto s vantagens e seu reflexo no comportamento da fora de trabalho da organizao. No deve ser esquecida, tambm, a importncia da alternativa quanto facilitao do pleno atendimento dos propsitos estratgicos fixados pela cpula, na etapa inicial desse processo. 5 etapa: Opo pela melhor alternativa O processo encerrado quando a alta direo da empresa optar pela estrutura que, segundo sua tica, aperfeioar a consecuo dos objetivos da empresa, definidos no incio do processo de mudana, aumentando, em conseqncia, a sade e a efetividade da organizao. Se o gestor seguir essas recomendaes, criar uma estrutura organizacional compatvel com a cultura e o porte de sua organizao e, raramente, errar na escolha. No entanto, no basta saber esses processos de maneira terica impecvel, deve, sobretudo, saber aplic-lo prtica e efetuar um mapeamento das caractersticas organizacionais de maneira eficiente para que tenha um resultado eficaz. Logo, possvel notar que medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna instvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovaes rpidas, e essa flexibilidade indispensvel organizao competitiva que torna o rgo staff to importante na organizao REFERNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2006. CRUZ, Tadeu. Manual de Organizao. So Paulo: Atlas. CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizao & Mtodos. So Paulo: Atlas, 1995. CURY, Antnio. Organizao & Mtodos: uma viso holstica. 7 Ed. So Paulo: Atlas, 2000. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao & Mtodos: uma abordagem gerencial. 13 Ed. So Paulo: Atlas, 2002.      PAGE 2 PAGE 16 PAGE 2  !ABCDEFHX^`bcijklȽȱȈxf^VNhOJQJhi=OJQJhcYOJQJ"hcYhW56CJOJQJaJhcYhW5CJOJQJaJhw'nhcYOJQJhcYhWCJOJQJaJhcYh CJOJQJaJhZ=CJOJQJaJhw'nhZ=OJQJhWOJQJhw'nhWOJQJjhcYUjh UmHnHtHuh jh U !BCDEFGH^_`abcdefghi $dha$gdW $dha$gd dhgdW $dha$gdcYDWzWijklw| $dha$gdcY $dha$gd= $dha$gdW dhgdWl{|7 > Z [ a b q r s t z | } ~  ûãwhw\Qûûwhw'nh=OJQJh=CJOJQJaJh=hi=CJOJQJaJh=hWCJOJQJaJhw'nhcYOJQJ"h=hW56CJOJQJaJh=hW5CJOJQJaJhcYOJQJhWOJQJhw'nhWOJQJhcYhWCJOJQJhcYCJOJQJhZ=CJOJQJaJhw'nhWCJOJQJaJZ [ \ ] ^ _ ` a b m r s t u v w x y z { | } $dha$gd= $dha$gdW$dh^a$gdW dhgdW} ~       $dha$gdW$dh^a$gdW dh^gdW dhgdW        ) * 7 8 V [ ] ǸǰǀsisisZJ>ZJ>ZhJnCJOJQJaJhJnhW6CJOJQJaJhJnhWCJOJQJaJhJnCJOJQJhw'nhWCJOJQJhWCJOJQJhZ=CJOJQJaJhw'nhWCJOJQJaJhw'nhWOJQJhWOJQJh=hi=CJOJQJaJh=hWCJOJQJaJh=h_NCJOJQJaJh=h=CJOJQJaJhWCJOJQJaJ    * 8 ^   1 ? W f g h i j k dhgdW $7dh`7gdU $dhgdU 9!dhgdW$ 9!dha$gdW    0 1 > ? 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